Rad od kuće je samo jedan od mnogih načina kako organizirati posao i život

Porast broja ljudi koji rade od kuće može se promatrati kao prirodni razvoj organizacije poslovanja, potaknut većom stopom prihvaćanja kroz razvoj organizacijske kulture u mnogim organizacijama te naprednim mogućnostima digitalnih komunikacijskih alata, računalstva u oblaku i mobilnih tehnologija.

Već su 1970-ih i 1980-ih, određene organizacije dominantno aktivne u područjima kao što su računalno programiranje i služba za korisnike počele su eksperimentirati s konceptom rada na daljinu, koristeći nove tehnologije za obavljanje dijela svog poslovanja iz udaljenih krajeva svijeta. U tome je prednjačio izbor indijskih pružatelja usluga na daljinu, pa i Oscarom nagrađeni film „Milijunaš s ulice“ prati glavnog junaka koji je zaposlen u jednom takvom poduzeću.

Tijekom sljedećih desetljeća, model rada na daljinu nastavio je dobivati ​​na snazi, a sve je više organizacija prepoznalo potencijalne prednosti u smislu uštede troškova, povećane fleksibilnosti zaposlenika i pristupa većem broju talenata od onih raspoloživih u neposrednoj okolini samog poduzeća.

Sveprisutnost interneta, porast broja prijenosnih računala i pametnih telefona te razvoj robusnih platformi za videokonferencije i suradnju pridonijeli su sve većem prihvaćanju i usvajanju rada na daljinu.

Pandemija kao katalizator promjene

Pandemija COVID-19 stvorila je veliku promjenu organizacijskoj kulturi te ponašanju pojedinaca i organizacija na globalnoj razini zahtijevajući odvojenost zaposlenika kako bi se spriječilo širenje zaraze. Taj zahtjev je prisilio i jedne i druge na prihvaćanje brzog prijelaza s tradicionalnih uredskih okruženja na rad na daljinu. Međutim, ovaj put rad na daljinu je osim izbjegavanja okupljanja u uredskom okruženju imao i dodatnu komponentu. Umjesto da se obavljanje zadataka preseli u drugi ured na drugom kontinentu kao ključno rješenje za poslodavce i za zaposlenike ukazao se rad od kuće kao, do tada, vrlo slabo korištena mogućnost.

Za poslodavce je usvajanje rada od kuće predstavljalo strateški rješenje za kontinuitet poslovanja. Zbog toga što su vlade uvele mjere zatvaranja javnih i poslovnih prostora te osobnog razdvajanja kako bi suzbile širenje virusa, organizacije su se suočile s kriznom intervencijom i velikim izazovom osiguravanja poslovnog kontinuiteta uz očuvanje zdravlja i dobrobiti svojih zaposlenika. Prelaskom na rad od kuće organizacije su mogle ublažiti rizike i održavati poslovanje te se prilagoditi nepredvidivoj prirodi pandemije i reakcijama vlasti na nju zanemarujući pritom ustrajanje na organizacijskoj kulturi i vrijednostima. Pritom je svatko tko je mogao, razmišljao kako da ta oslabljena organizacijska kultura što manje šteti poslovanju.

Rad od kuće ponudio im je mogućnosti uštede smanjenjem troškova povezanih s fizičkim uredskim prostorom, režijama i naknadama za prijevoz na posao što je bilo važno u uvjetima smanjenog prihoda.

Takva organizacija poslovanja je iziskivala drugačije tehničke preduvjete i sigurna sam da nam je svima u sjećanju nemogućnost ostvarivanja video poziva, razmjena datoteka i mnogi drugi tehnički problemi koji su se rješavali usput. Uz to je dodatno trebalo preispitati radne prakse, sustave vođenja, upravljanje učinkom i mnoge druge organizacijske uobičajenosti koje su izostankom fizičkog kontakta tijekom boravka u istoj zgradi jednostavno nestale.

I zaposlenici su u radu na daljinu pronašli spas usred krize. Mogućnost rada od kuće pružala je osjećaj sigurnosti i kontrole u vrijeme neizvjesnosti. Uklanjanjem vremena putovanja na posao i izlaganja kontaktu s drugima u javnom prijevozu ili uredskom prostoru, zaposlenici su mogli smanjili rizik od zaraze virusom. Štoviše, rad od kuće nudio je dodatnu fleksibilnost i autonomiju, omogućujući pojedincima da tijekom cijelog dana kombiniraju svoj značajno otežan profesionalni i osobni život.

Zabrinjavajući rast problema s mentalnim zdravljem

Za one s obvezama brige o djeci ili temeljnim zdravstvenim problemima, mogućnost rada od kuće bila je osobito važna, ali i zahtjevna jer se granica između poslovnog i privatnog života vrlo često zamutila pa je mnogima to postalo veliko opterećenje. Rad od kuće tako je usput donio i zabrinjavajući porast problema s mentalnim zdravljem.

Bez društvenih interakcija i strukturiranih rutina tradicionalnih uredskih okruženja, odvojeni zaposlenici postajali su sve osjetljiviji zbog osjećaja usamljenosti, izolacije, a kod mnogih se javio burnout ili izgaranje. Izostanak fizičkog kontakta, komunikacija isključivo digitalnim alatima i zamagljivanje granica između poslovnog i privatnog života značajno su utjecali na psihičko blagostanje zaposlenika.

Stalni virtualni sastanci, pritisak da se stalno bude dostupan doveli su do povišene razine stresa, smanjene motivacije i pogoršanja ravnoteže između poslovnog i privatnog života. Štoviše, nedostatak društvene podrške kolega iz ureda i profesionalnog prijateljstva koji često proizlaze iz osobnih interakcija u uredskom prostoru pogoršava osjećaj razdvojenosti, dodatno pridonoseći negativnim učincima rada od kuće na mentalno zdravlje.

Zašto rad od kuće ne funkcionira za određena zanimanja

Mislim da se o svemu tome vrlo emotivno polemizira, a da se u većini polemika ne polazi od relevantnih činjenica koje bi nas dovele do adekvatnih zaključaka. Određeni poslovi i industrije jednostavno nisu prikladni za rad od kuće, jer zahtijevaju osobnu interakciju ili specijaliziranu opremu i objekte koji se ne mogu osigurati u kućnom okruženju.

Na primjer, mnogi poslovi u sektoru proizvodnje, građevine i zdravstva zahtijevaju fizičku prisutnost i korištenje specijaliziranih alata ili strojeva. Zanimanja koja uključuju osjetljiv ručni rad, poput operativnih bolničkih zahvata ili popravaka i održavanja složenih uređaja, izazovna su za obavljanje na daljinu, budući da zahtijevaju izravnu uključenost onoga koji posao obavlja i pristup specijaliziranoj opremi. Slično tome, neke industrije, poput ugostiteljstva i zabave, inherentno uključuju osobne interakcije i iskustva koja je teško, ako ne i nemoguće, ponoviti video vezom.

Dakle, postoji samo jedan postotak zaposlenika koji uopće mogu raditi od kuće. Rekla bih da se najveći broj poslova ne može raditi od kuće. Tu je sva proizvodnja, trgovina, transport, ugostiteljstvo i turizam, zdravstvo, školstvo, promet i sl. Od kuće mogu povremeno raditi samo neka zanimanja i neke službe podrške. Pitam se kako zaposlenici u trgovinama i proizvodnji gledaju na kolege iz službi podrške koji, za razliku od njih, mogu raditi od kuće? Gdje je tu sustav pravednosti? Gdje se tu gradi međusobno razumijevanje i suradnja na ostvarenju zajedničkih ciljeva?

Utjecaj rada od kuće na organizacijsku kulturu

Mislim da neki poslodavci imaju slijepu pjegu kad su u pitanju interni klijenti i da je njihova organizacijska kultura manjkava u tom dijelu. Naime, i interni klijenti su za poslovanje jednako važni kao eksterni. Također, važno je istu pažnju koju posvećujemo klijentima i poslovnim partnerima posvećivati i kolegama s kojima smo procesno ili projektno povezani. 

Nedostatak izravnog, osobnog kontakta među zaposlenicima može spriječiti ili unazaditi kvalitetu određenih usluga i cjelokupno korisničko iskustvo, što u konačnici utječe na uspjeh i održivost poduzeća u isključivom modelu rada od kuće.

To je kao da imamo jedne kriterije ponašanja izvan kuće, gdje pazimo na dojam koji ostavljamo i pažljivo osmišljavamo verbalnu i neverbalnu komunikaciju, dok se u kući s najbližima ponašamo bez dovoljno pažnje i prisutnosti. Ukratko, mislim da smo u radnom odnosu povezani sa svima njima, a svi klijenti, bilo oni vanjski ili unutarnji, zaslužuju našu jednaku pažnju i pristup.

Organizacije nisu samo skup pojedinaca koji samostalno trebaju nešto isporučiti. One su vrlo kompleksni sustavi koji dugoročno održivo sigurno bolje rade i razvijaju se ako ljudi rade zajedno fizički, pod uvjetom da je poslovanje generalno dobro postavljeno. Kvalitetnija je dinamika, kvalitetnije se razvijaju odnosi, bolje su mogućnosti razvoja i učinkovitog rada od pojedinačne do korporacijske razine. Protivnik sam prekovremenog rada i bilo kojeg oblika iskorištavanja ili nepoštivanja zaposlenika. Iznimno se zalažem za pravedno nagrađivanje zaposlenika i privatno-poslovnu harmoniju.

I sama sam menadžer i znam da je menadžer ključna osoba koja će zaštititi zaposlenike i smatram da se zaposlenici i organizacije trebaju međusobno vidjeti, poštovati i angažirano dijeliti istu viziju, svrhu i vrijednosti koji su temelj organizacijske kulture te se kvalitetno posvećivati jedni drugima unutar radnog vremena.

Pridržavanje organizacijskih vrijednosti kao rješenje

Uz to, opravdana je zabrinutost da ovakva organizacija rada može imati štetne učinke na organizacijsku kulturu i njegovanje temeljnih organizacijskih vrijednosti. Kada zaposlenici rade na daljinu, veći je izazov njegovati timsku dinamiku i omogućiti smislenu suradnju među kolegama. Fizička udaljenost može spriječiti povezanost i razvoj osjećaja zajedničke svrhe koji su ključni za održavanje jake organizacijske kulture. Osim toga, izostanak spontanih razgovora i slučajnih susreta koji se često događaju u tradicionalnim uredskim okruženjima uvjetuju i izostanak razmjene ideja i organsko dijeljenje znanja.

U tom kontekstu mi je najlogičnije da radnici fizički budu što više zajedno. Sve drugo (rad od kuće i hibridni rad) su labave veze za koje se kratkoročno može naći puno opravdanja iz perspektive zaposlenika i organizacija, ali mislim da dugoročno mogu svima samo štetiti.

Jasno razumijevanje ograničenja i izazova povezanih s radom od kuće i njegovog utjecaja na organizacijsku kulturu može pomoći organizacijama i pojedincima da donesu informirane odluke o tome koje su uloge i zadaci najprikladniji za takav oblik rada.

Ključni preduvjeti za uspješan za tako nešto su jako dobro organiziran posao te dobro postavljeni procesi i procedure, voditeljske kompetencije za stalno ili projektno formirane timove te upravljanje učinkom. Niti jedan projektni softver ne može zamijeniti čovjeka koji je potreban da kvalitetno vodi tim ili projekt. Upravo pretežno oslanjanje na softver umjesto ljudskog vođenja često dovodi do prebacivanja odgovornosti pa je voditelj važan čimbenik koji će kulturu osuđivanja u timu zamijeniti razumijevanjem. Niti jedan softver ne može pružiti brižnost koju zaposlenici očekuju od svog voditelja. U ekstremnim uvjetima COVID-19 krize rad od kuće je sigurno mogao izgledati kao dobro organiziran, jer je su ljudi bili jako motivirani da održe poslovanje organizacije u kojoj rade zbog zadržavanja sigurnosti svog posla. I sve skupa je, srećom, dovoljno kratko trajalo da bi se izbjeglo sustavno urušavanje organizacijskog sustava.

Jasno definiran poslovni model je presudan

Ipak, i tada su se već bile pojavile ozbiljne nuspojave, poput slabljenja tkiva organizacija i psihičkih tegoba zaposlenika kojima je bila potrebna ozbiljna psihološka podrška.

Zato bi ga u kontekstu održivog poslovanja i dobrobiti zaposlenika i organizacije stalno trebalo sustavno promišljati, prikupljati i analizirati podatke o njegovim učincima te donositi optimalne odluke. U suprotnom se može dogoditi da se organizacijska klima pretvori u polarnu hladnoću te da je komunikacija samo formalna.

U definiranju svog poslovnog modela poslodavac se treba odmaknuti od klasičnog roditelj - dijete pristupa, u kojem zaposlenik - dijete moli roditelja - poslodavca za neke "benefite" koje već imaju sva druga "djeca" iz njihovog društva. Ako roditelj - poslodavac ne pristane, proglasit će ga staromodnim i neempatičnim te reagirati quiet quittingom ili great resignationom. Poslodavac bi, pri odlučivanju o tome, kao svjetionik, stalno trebao imati na umu zašto postoji i što želi ostvariti, kao i što mu je važno pri tome – kakvu organizacijsku kulturu zastupa i kojim se vrijednostima vodi.

Zatim bi trebao razmotriti razne modele poslovanja i njihove učinke na sve dionike: klijente, sve zaposlenike uključene u organizaciju, dobavljače, poslovne partnere, investitore, društvenu zajednicu u kojoj posluje. Na temelju toga bi trebao odabrati optimalni model poslovanja i objasniti ga zaposlenicima na način da ga potpuno razumiju, jer je to preduvjet da ga prihvate. Uspješnost modela bi trebao redovito pratiti te ga po potrebi korigirati.

Usklađivanje osobnih vrijednosti s vrijednostima organizacije

Ako model neki zaposlenici ne prihvate, to znači da imaju problem ostvarivanja vlastitih vrijednosti, interesa i ciljeva u kontekstu te organizacije. U tom slučaju to više nije pitanje modela rada, već smisla i dobrobiti obiju strana u tom odnosu. U radnom odnosu se nitko, ni zaposlenici ni poslodavac ne bi smjeli dugoročno osjećati loše, ucijenjeno ili podcijenjeno te ostajati u njemu iz očaja ili linije manjeg otpora.

Uvijek postoji rješenje za obje strane. Postoje zaposlenici koji će prepoznati svoj smisao u smislu organizacije, samo ih treba tražiti, osvještavati i tretirati s poštovanjem. Oni koji se u toj organizaciji ne vide, trebaju pronaći adekvatnije mjesto za sebe. Ako im je sloboda izbora važna, u kontekstu što će, kada, kako, gdje i s kim raditi, onda je za njih najbolje rješenje samostalno poduzetništvo, gdje sve to mogu izabrati i samostalno se nositi sa svim dobrobitima i izazovima tog svog modela poslovanja.

Svaka organizacija koja zna svoju svrhu i vrijednost te drži do svoje organizacijske kulture i svih koji u njoj rade i kojima je stalo do nje i njenih vrijednosti, uvijek će biti zanimljiv i poželjan poslodavac svima koji žele živjeti svrhovito i na poslu, a ne samo izvan njega. Zato ne smije odustati od sebe i svoje organizacijske kulture. Isto je i s druge strane: svaki zaposlenik koji ne želi angažirano doprinositi organizaciji za koju radi, treba tražiti onu koja će ga cijeniti, jer takvih organizacija ima. Zato ne smije odustati od sebe.

Rad od kuće nije standard poslovanja

Površno bi bilo prihvatiti rad od kuće kao jedini standard poslovanja samo zato jer se pokazao kao nešto što je pomoglo da neke organizacije prežive u ekstremnim uvjetima ili zato što se nekim zaposlenicima baš svidio pa su ga odlučili prisvojiti kao svoje trajno pravo, koje poslodavci moraju prihvatiti zbog stvorenog, a neprimjerenog društvenog pritiska i površnog marketinga.

Povratak u uredsko okruženje nudi neporecive prednosti koje ga čine ključnim za dugoročni uspjeh poduzeća i zaposlenika. Takva organizacija rada i organizacijska kultura olakšavaju suradnju, poboljšavaju kreativnost i inovativnost kroz spontane interakcije i potiču kolegijalnost, prijateljstva te pripadnost organizacijskoj kulturi.

Osim toga, rad u uredskom okruženju omogućuje učinkovitiji pregled, coaching, mentorstvo i prilike za profesionalni razvoj zaposlenika koje je teško postaviti i primijeniti u drugačijim radnim uvjetima. Iako rad od kuće može pružiti kratkoročnu fleksibilnost, opsežna primjena rada od kuće trebala bi biti ograničena jer produljena izolacija može negativno utjecati na produktivnost na radnom mjestu, dobrobit zaposlenika i cjelokupni organizacijski imunitet.

U konačnici, uravnoteženi pristup temeljen na poslovnom modelu, organizacijskoj kulturi i vrijednostima organizacije koji kombinira prednosti uredskog rada i rada na daljinu bit će ključan u upravljanju modernim radnim mjestom.

S obzirom na kompleksnost svakog ozbiljnog poslovanja, rad od kuće bih svela na iznimne opravdane situacije, a ne na pravilo ili pravo zaposlenika. Dugoročno je jedino ispravno da poslodavac jasno definira svoj poslovni model (što radi, na koji način – procesi, procedure, načini komunikacije i suradnje, načini praćenja učinka i sl.) te koja je uloga svakog zaposlenika unutar tog modela. Na temelju toga može definirati i kako se u njegov poslovni model uklapa rad od kuće, a zaposlenicima žele li prihvatiti vrijednosti takve organizacije ili potražiti drugačije rješenje izvan aktualne organizacije za zadovoljenje svojih želja i potreba.

Dijelovi ovog teksta objavljeni su na portalu Women in Adria.