Kako upravljati timom u vremenima promjena

Istraživanja pokazuju podijeljena mišljenja među zaposlenima. Neki bi htjeli da rad na daljinu bude njihov primarni način rada, a neki bi voljeli da barem dio vremena nastave raditi na daljinu. Mnoga poduzeća pozitivno gledaju na takav razvoj događaja i užurbano mijenjaju procese kako bi takav način rada što manje utjecao na njihovu efektivnost i efikasnost.

Promjene su normalne te se one događaju i van razdoblja krize. Stoga se od menadžera traži da vodi tim bez obzira na nove izazove koje promjene mogu donijeti. Manjak dobrih praktičnih iskustava dodatno otežava situaciju pa menadžeri trebaju, uz zahtjevan zadatak ostvarivanja rezultata, usmjeravati svoju osobnu transformaciju za takav način vođenja kao i transformaciju timskog rada. Više nego ikad u vođenju tima važno je postaviti zajedničku viziju, očekivanja i empatiju te pritom izbjeći sagorijevanje. Kako upravljati timom u vremenima promjena i steći organizacijski imunitet, saznajte u našem webinaru za menadžere.

Uvod u webinar

Pozdrav dragi gledatelji. Moje ime je Tihana i danas predstavljam Ramiro. Ideja nam je podijeliti sva znanja koja smo prikupili tijekom zadnja dva mjeseca o tome kako su se organizacije snašle u ovoj situaciji koja nas je zadesila. Što su naučile, kako upravljati ljudima, što treba izbjegavati. Između ostalog, proveli smo istraživanje vezano uz organizacijski imunitet u hrvatskim organizacijama i među njenim zaposlenicima. Sve što smo saznali ćemo danas podijeliti s vama. Sada prelazimo na prezentaciju.

U prezentaciji će sa mnom biti i moja kolegica Iva. Ona će vam u komentarima pružiti savjete, dodati linkove i materijale koji vam mogu koristiti kao dodatni sadržaj uz ovu temu. Ovo je Iva, ona je iza kamere stoga prikazujem sliku kako biste mogli vidjet i njeno lice.

Reći ću nešto o Ramiru kako biste nas bolje upoznali. Neki nas prate, neki su vjerojatno i radili s nama, sigurno znaju i neka od lica s fotografije. Međutim, prilično sam sigurna da čak ni moji najbliži ne znaju točno što radimo. Važno je znati o nama da smo jedna od vodećih hrvatskih konzultantskih organizacija.

Bavimo se razvojem organizacija, razvojem zaposlenika u istim tim organizacijama, pomažemo u upravljanju ljudskim resursima i radimo treninge, npr. treninge komunikacijskih, menadžerskih, osobnih vještina. To je sve u čemu mi možemo pomoći u razvoju vaše organizacije ili vas kao voditelja. Sav svoj rad i ekspertizu temeljimo na organizacijskoj psihologiji, točnije primijenjenoj organizacijskoj psihologiji, neuroznanosti i najsuvremenijim spoznajama iz poslovne teorije i prakse. Nastojimo se redovito educirati i prikupljati sva najnovija znanja vezano uz poslovanja i organizacijski imunitet o tome što se događa kod nas i u svijetu kako bismo bili maksimalna podrška u svakodnevnom radu.

Isto se dogodilo i kada je započela Covid-19 pandemija. Prije dva mjeseca kada se sve pokrenulo, odlučili smo sjesti i vidjeti što mi kao organizacijski psiholozi možemo naučiti i vama kao našim korisnicima možemo dati da bismo vam olakšali nošenje s cijelom situacijom.

O Ramiru

Bitno je napomenuti još nekoliko stvari o nama. Radimo od 2002., imamo 11 zaposlenih, od čega je 9 konzultanata. To znači da vam je na raspolaganju 9 ljudi koji mogu pomoći u razvoju vaše organizacije kako biste ojačali organizacijski imunitet. Surađujemo s više od 300 hrvatskih i stranih organizacija što znači da imamo poprilično iskustvo i u uobičajenom funkcioniranju i u kriznim situacijama. Sve to znanje smo nastojali skupiti na jedno mjesto kako bismo ga stavili u formu na način koji vam je jednostavan za primjenu u svakodnevnom radu.

Neki od vas su vjerojatno sudjelovali u našem istraživanju ili pročitali članak u kojem smo iznijeli ključne zaključke iz istraživanja, ali i iz našeg rada s organizacijama tijekom zadnja 2 mjeseca. Saznali smo da su rezultati prilično ohrabrujući. Na primjer, pitali smo menadžere kako je kriza utjecala na njihovu situaciju i organizacijski imunitet, oni smatraju da kriza nije značajno utjecala na njihovu produktivnost. 58% menadžera smatra da preuzima dodatnu inicijativu i postiže više od očekivanog tijekom cijelog kriznog razdoblja. Također, 88% smatra da uživa u raznolikim i izazovnim zadacima, a 84% smatra da kriza može rezultirati i pozitivnim posljedicama.

Kada vidite ove podatke, oni djeluju vrlo ohrabrujuće. Ljudi su spremni suočiti se s čim god da se dogodi. Spremni su preuzeti odgovornosti te odraditi posao. Ono što se dogodilo i čemu smo svjedočili u našem radu zadnja 2 mjeseca je da su ljudi uistinu potegnuli iako situacija nije bila jednostavna. Vjerujem da ste se osjećali zbunjeno, ponekad i frustrirano, ljuto... Ponekad su okolnosti bile objektivno vrlo zahtjevne. Istovremeno, vidjeli smo da se velik broj organizacija vrlo, vrlo uspješno suočio sa svime što nam je bilo nametnuto i kreativno pristupio osmišljavanju novih rješenja, ponudio nove usluge, te da se može raditi na puno različitih načina.

Spremni ili bespomoćni

S druge strane, saznali smo, a moramo priznati da nas je to malo zabrinulo, da koliko god su ljudi spremni radili na tome da osiguraju uspjeh i produktivnost, čak 26% rukovoditelja je reklo da se osjeća bespomoćno, 28% ljudi smatra da im je bilo teže donositi odluke, 43% ih se osjeća preopterećeno, 56% ih je radilo prekovremeno, dok je čak 68% rukovoditelja radilo više nego inače. Najprije, to zvuči pozitivno jer vidite koliko su ljudi bili spremni potruditi se, uložiti trud i energiju u to da organizacija i dalje nastavi funkcionirati što ukazuje na dobar organizacijski imunitet. Međutim, u ovoj situaciji je zabrinjavajuće pitanje održivosti. Mi možemo neko vrijeme raditi više nego inače. Mi možemo neko vrijeme raditi pod pritiskom, u stresnim okolnostima, međutim pitanje koliko dugo to može potrajati i koliko dugo ćemo u takvoj situaciji biti produktivni.

U našem istraživanju se također pokazalo da zaposlenici pričaju jednu drugu priču. Kada smo pitali zaposlenike, njih čak 45% jest reklo da su spremni preuzeti još i dodatnu inicijativu, raditi i više nego što bi se od njih očekivalo. Od tog postotka, njih čak 32% radi manje nego inače. Iako suštinski imaju sve potrebne preduvjete, ne postoje objektivni razlozi zašto oni ne bi mogli raditi. S jedne strane imamo voditelje koji su preopterećeni, koji rade više nego inače. S druge strane imamo zaposlenike za koje rezultati pokazuju da sasvim dobro funkcioniraju, osjećaju se produktivno. Možda su malo nervozniji nego inače, što je u ovakvoj situaciji potpuno normalno, ali su spremni potruditi se. Motivirani su, stalo im je do organizacije i spremni su sagledati načine kako mogu doprinijeti što ukazuje na dobar organizacijski imunitet.

Pričaju li voditelji i zaposlenici istu priču

Postoji razlika između voditelja i zaposlenika koja se dodatno pokazala u jednom od pitanja za zaposlenike i voditelje koje glasi O čemu komuniciraju? Što mislite, što su zaposlenici rekli? Ispitanici i voditelji su imali su iste odgovore između kojih su mogli odabrati.

Na slici možete vidjeti plavu i zelenu liniju koje se odnose na stanje i događaje u organizaciji, tj. da pričaju o tome što se događa u organizaciji. Svjetlo plava linija se odnosi na zadatke, trenutačne prioritete, stanje posla, operativne stvari. Zaposlenici i menadžeri procjenjuju da jednako često pričaju o stanju u organizaciji i raznim operativnim zadacima.

Međutim, značajna razlika postoji u percepciji o tome koliko se priča o nečemu što bi služilo da se zaposlenici motiviraju, o tome da se zaposlenici uključe u promišljanje i u rješavanje problema. Koliko dobivaju podršku u cijeloj ovoj situaciji? To označavaju ove 3 linije, narančasta, ljubičasta i svjetlo ljubičasta. Vidljivo je da zaposlenici procjenjuju da dobivaju podršku u najviše 40% slučajeva, dok voditelji iskazuju da pružaju podršku čak u 70% slučajeva. Drugim riječima, događa se to da voditelji procjenjuju da puno češće motiviraju članove svog tima, pružaju podršku te ih uključuju nego što to zaposlenici percipiraju što može ugroziti organizacijski imunitet.

Zašto dolazi do te razlike?

Voditelji vjerojatno uistinu dođu među zaposlenike s najboljom namjerom, žele uključiti ljude u promišljanje i u razgovor. Međutim, razgovor možda vode u krivom smjeru ili iskrsne hitna situacija. Tada to više nije prioritet već je potrebno pričati o poslu. Posljedično, kod zaposlenika izostaje osjećaj da njihov menadžer uistinu brine o njima i da svjestan njihove vrijednosti, znanja i vještina koje bi mogle doprinijeti zajedničkom uspjehu u krizi što je potrebno ako želite ojačati organizacijski imunitet. To rezultira gubitkom energije kod voditelja koji su spremni puno raditi i koji stvarno puno rade i te preuzimaju odgovornosti.
Voditelji rade, a zaposlenicima samo daju informacije - napravi ovo, preuzmi zadatak, napiši izvještaj... U isto vrijeme, ne uključe ih dovoljno, ne daju im dovoljno informacija i ne prikažu im širu sliku. Koliko god u startu zaposlenici bili motivirani, s vremenom će izgubiti tu motivaciju. Odnosno, prestat će doživljavati i promišljati što oni mogu napraviti već će se jednostavno baciti na posao, odraditi to što je šef rekao, dok šef radi sam kada može.

Temeljni zaključak našeg istraživanja i svega čemu smo svjedočili tijekom zadnja 2 mjeseca, jest da menadžeri previše toga preuzimaju na sebe, a nedovoljno se oslanjaju na svoj tim što negativno utječe na organizacijski imunitet. Do toga dodatno može doći u slučaju rada na daljinu kada svatko dobije svoj dio zadatka ili posla koje treba odraditi, a ne postoji osjećaj zajedništva. Ne razmatra se što se zajednički može napraviti, gdje smo mi zajednički u cijeloj toj priči jači.

Utjecaj vještina menadžera na organizacijski imunitet

 Također, dobili smo podatak da 75% menadžera smatra da nema dovoljno znanja i vještina za upravljanje timom u trenutnoj situaciji. Menadžeri su svjesni toga da bi vjerojatno mogli puno bolje odrađivati posao u ovoj situaciji kako bi izgradili organizacijski imunitet za budućnost. Međutim, izostaju temeljni preduvjeti. Ne znaju što točno napraviti, ne znaju kako reagirati, što komunicirati, kada komunicirati.

Istovremeno su svjesni da to nije dugoročno održivo. Psihologija i poslovna praksa pokazuju da ako jedan dio tima radi previše, a drugi dio tima radi premalo, to ne može biti dugoročno održivo. Postoji i jedan možda vama poznat citat jednog kineskog liječnika, “Ovo nije sprint, ovo je maraton”. Moramo biti spremni izdržati i više i duže nego što trenutno očekujemo da će ova situacija trajati.

Pri tomu nam se mogu javiti razni simptomi. Možda ste i vi u zadnjim mjesecima osjetili neke od sljedećih simptoma: umor, manjak sna, neobjašnjivo vas je boljela glava. Možda ste se osjećali otupljeno, samo radili, uopće niste razmišljali o tome kako se osjećate. Možda ste bili ciničniji nego prije, osjećali se bez veze, niste uopće imali ideju kako riješiti problem, bili nestrpljivi i distanciraniji. Sve su to simptomi sagorijevanja, odnosno poruke koje nam naše tijelo šalje. Da ne možemo više ovako, da smo se previše iscrpili te da je osobni, a time i organizacijski imunitet nizak.

Rasporediti radno opterećenje

Vrlo vjerojatno se velik broj menadžera našao u ovoj situaciji gdje nedostaje energije i motivacije, a istovremeno postoji cijeli bazen resursa u njegovom timu koji nije dovoljno uključen. Ideja je vidjeti na koji način taj teret možemo podijeliti unutar tima i izgraditi organizacijski imunitet. Dio tereta treba nositi rukovoditelj, a dio njegov tim. Tako možemo osigurati da taj maraton izdržimo što uspješnije, da ga završimo što prije, što brže.

Kada ste se prijavljivali za sudjelovanje na ovom webinaru, pitali smo vas o čemu biste voljeli znati više. Puno vas se javilo i mnogo ste toga napisali. Nećemo imati vremena sve to proći danas, ali pratite nas i javite nam se s dodatnim pitanjima.

Najviše vas je pitalo kako uspješno komunicirati i ohrabriti tim u ovim zahtjevnim okolnostima, kako motivirati zaposlenike, kako zaposlenike uključiti u promišljanje, kako upravljati timom na daljinu, izgraditi organizacijski imunitet. To se pokazalo kao prilično zahtjevan zadatak u velikom broju organizacija jer smo svi u jednom trenutku morali otići svojim kućama. Svi su se u par dana snalazili kako će se dogovarati, kako će se organizirati, kako će funkcionirati poslovanje. Bila je to jedna od gorućih tema.

Brojni izazovi rada na daljinu

Zanimalo vas je i kako potaknuti fleksibilnost i osvijestiti važnost doprinosa svakog člana tima. Isto tako ste se pitali kako upravljati timom, a da istovremeno ne pređe u mikromenadžiranje. To je poprilično težak zadatak. Često se javlja situacija kada ljudi ili daju previše slobode i apsolutno ne upravljaju timom te tim radi što god želi. Druga krajnja situacija je ona u kojoj menadžer ima potrebu provjeriti svaku sitnicu i svaki detalj posla svoga tima što ga dodatno iscrpljuje. Cilj je pronaći balans.

Osim teme koje ćemo pokriti danas vezano uz organizacijski imunitet, ako u nekom trenutku imate pitanje ili vas nešto dodatno zanima, slobodno napišete u chat. Ako se na pitanje može brzo odgovoriti, kolegica Iva će vam natipkati odgovor. Ako se radi o pitanju za koje smatramo da je važno, odgovorit ćemo ga na kraju, stoga razmišljajte o pitanjima.

Izazovi upravljanja timom postoje i na daljinu i u vremenima čestih promjena, kada je situacija vrlo neizvjesna i kada ne znamo kako će naš život izgledati kroz nekoliko tjedana. Tu naglašavam važnost mogućnosti prilagodbe i dobar organizacijski imunitet. Ne znamo hoće li se uvesti dodatne mjere ili ne. Javili su se mnogi aspekti na koje nismo računali - navikli smo da mnogo stvari funkcionira, a sada odjednom ne funkcioniraju.

Jedna od prvih stvari s kojima ste se vjerojatno svi susreli je stav prema promjenama. Kada se od ljudi zahtijeva neka promjena, rijetko će netko reći “To sam čekao. Jedva čekam da se nešto promijeni.”. Svi mi volimo uobičajeni ritam života, rutinu koja funkcionira. Otpor se može javiti u situaciji kada smo morali raditi na daljinu i od kuće, tj. svi koji su mogli. Od ljudi se očekivalo da se vrlo brzo prilagode na novi način rada. Otpor se može javiti i kad se vratimo u urede, nakon što su se ljudi navikli na rutinu kod kuće i nisu spremni vratiti se u urede. Otpor prema promjeni uvijek postoji te moramo sagledati što ćemo s njime učiniti kako ne bismo ugrozili organizacijski imunitet.

Promjena načina komunikacije

Dodatno, u zadnja dva mjeseca svima nam je nedostajala direktna komunikacija, formalna ili neformalna. U svakom istraživanju i u svakoj organizaciji se komunikacija javila kao problem. Nedostaje nam mogućnost komuniciranja s ljudima lice u lice.

Isto tako, kada se radi o situaciji upravljanja timom na daljinu, izostane mogućnost za neposrednom komunikacijom. Nikad ne znate gdje su svi članovi tima, je li netko dostupan ili nije dostupan. Sve što trebamo kako bismo izgradili organizacijski imunitet je više strukturirano pristupiti situaciji, više ju planirati. Kada ću razgovarati s nekim, kako ćemo se javiti i o čemu ćemo razgovarati? Ako imamo video poziv, važno nam je da taj video poziv bude konstruktivan, da bude strukturiran. Potrebno je prilagoditi komunikaciju kao da smo u uredu. U uredu ćemo lako otići do kolege koji je negdje blizu te ako želimo čavrljati dogovorit ćemo se za pauzu ili kavu i neformalno popričati. Putem video poziva tijekom radnog vremena to se gubi.

Promijenio se način na koji komuniciramo, a nismo bili spremni na tu promjenu. S načinom komunikacije promijenila se mogućnost da riješimo problem. Ranije kada se javio problem, svi smo se najprije trebali sastati i okupiti, osmisliti što ćemo napraviti. To najčešće nije bilo moguće. Zbog toga je voditelj najčešće sam odlučio kako će riješiti problem i uključio one koji su mu u tom trenutku bili neophodni. Time se produžilo i vrijeme potrebno za donošenje odluka. Ako smo htjeli sve uključiti u komunikaciju, dok smo se organizirali i koordinirali, vrijeme je već pobjeglo.

Pratiti rad zaposlenika

Voditeljima je definitivno bila otežana mogućnost praćenja rada zaposlenika. Uvijek mislimo da je takva situacija i u uredu. Međutim, voditelji često imaju osjećaj da mogu više pratiti što se događa ako vide osobu u uredu, vide ujutro kada stigne i kada izlazi po hodnicima. Sada je osoba na nekom udaljenijem mjestu i zaposlenici se nisu uspjeli dovoljno brzo dogovoriti na koji način će se pratiti rad.

To je moglo izazvati i smanjeno povjerenje u zaposlenike jer voditelji nisu bili sigurni rade li zaposlenici to što bi trebali raditi i kako bi trebali raditi. Jesu li napravili sve što se od njih očekivalo? Sve to je narušilo funkcioniranje tima i organizacijski imunitet u tim trenucima. Kod zaposlenika i kod voditelja se mogao dogoditi pad motivacije.

Također, malo se pričalo o tome koliko je ova neuobičajena situacija utjecala na naše mentalno zdravlje. Jesmo li svi bili produktivni, koliko smo inače produktivni, koliko su ljudi bili u strahu, koliko su ljudi bili u brizi zbog zaraze? Jesu li bili spremni izložiti se ili ne? Što ako su radili na poslovima gdje nisu imali izbora i morali su se izložiti?

Situacija je izazovna za sve koji trebaju upravljati timom. Za sve od kojih se očekivalo da nastave funkcionirati jednako glatko kao i prije, a istovremeno nemaju dovoljno znanja i ne znaju kako postupiti. Mi smo u svom radu uveli i besplatnu liniju za psihološku podršku menadžerima, gdje smo omogućili da svo znanje i naša ekspertiza budu dostupni ljudima. Omogućili smo da se u svakom trenutku mogu javiti i pitati što napraviti u ovoj situaciji. Trebam li komunicirati loše vijesti ili ne, ako da, kako ih komunicirati? Mnogo odluka je trebalo donijeti u kratkom vremenu i jako puno prilagodbe se zahtijevalo od voditelja kako bi se izgradio organizacijski imunitet.

Tehnologija ne čini dobrog menadžera

U novoj situaciji javilo neko novo vrijeme, nova normalnost, novo vrijeme koje traži nova rješenja. Od svih nas se očekuje kreativnost kako bismo izgradili organizacijski imunitet. Mnogo organizacija krenulo je tražiti nova tehnološka rješenja, nove aplikacije, načine komunikacije i praćenja projekata. Vjerujem da većina organizacija jest uvela barem jednu novu aplikaciju u svoj svakodnevni rad. Puno se pričalo o tehnologiji i digitalizaciji. Činjenica je da nam je tehnologija puno pomogla u cijeloj situaciji i značajno olakšala suočavanje s raznim izazovima za organizacijski imunitet.

Međutim, zaboravilo se istražiti što je ključno za vođenje. Odnosno, je li novi kanal komunikacije nešto što će me učiniti boljim ili lošijim voditeljem? Ne slažemo se da novo vrijeme traži nova rješenja u kontekstu upravljanja ljudima. Trebamo se vratiti osnovama. Odnosno, ne treba vam super-cool aplikacija da biste vi bili bolji voditelj, posebice u upravljanju timom na daljinu.

Potrebno je prisjetiti se koje su ključne stvari koje čine dobrog voditelja, dobrog menadžera. U svakoj situaciji, bez obzira je li kriza ili nije, radimo li na daljinu ili ne, postoje stvari koje razlikuju dobre voditelje od onih koji nisu toliko dobri. Ista je logika u pozadini, jedina je razlika kako ću tu istu logiku iznijeti drugima. Hoću li pričati s osobom uživo ili preko videopoziva?

Pogrešno je previše se fokusirati na nove aplikacije i potragu za nekim novim načinom funkcioniranja. Treba se vratiti onome što je uistinu bitno kada gradimo i jačamo organizacijski imunitet. Sada ćemo vam i otkriti što je to.

Jedino što je stalno su promjene

Pred nama se događaju brze promjene. Pred nama je veliko razdoblje neizvjesnosti. To od nas zahtijeva kontinuirano učenje i o novim aplikacijama, ali i o drugim načinima ponašanja. U ovoj situaciji to jest izraženije i bilo je izraženije prije pola godine, ali te stvari vrijede od uvijek. Sjećate li se citata “Stalna mijena samo jest.”. Brze promjene, neizvjesnost, potreba za kontinuiranim učenjem nisu ništa novo u našim životima. Suvremeni poslovni svijet nas stavlja u ovu situaciju već dugo vremena. Sada je to malo izraženije. Ključ uspjeha i opstanka u situaciji u kojoj smo ugroženi su ljudi, odnosno motivirani i proaktivni zaposlenici, oni koji svoja znanja, vještine i iskustvo pretaču u svakodnevni, konkretan, kvalitetan rad. Sve je to ključ za dobar organizacijski imunitet.

Situacija se promijenila površinski. I prije, i poslije, i tijekom krize i nakon krize trebaju nam ljudi koji znaju kako raditi svoj posao i rade ga motivirano, proaktivno. Uključuju se bez obzira jesu li na voditeljskim pozicijama ili su članovi tima. U kojoj god situaciji da smo, od svakog od nas se zahtijeva motiviranost i proaktivnost.

Postoje četiri ključne vještine koje trebaju svim članovima tima kako bi izgradili organizacijski imunitet. Ako želimo opstati, koje su to vještine koje trebamo pokazivati?

Kritičkim razmišljanjem i komunikacijom za organizacijski imunitet

Prva od njih je kritičko razmišljanje. Sami ste svjedočili ogromnom broju raznih članaka i činjenica koje su nam prezentirane zadnja dva mjeseca. Ponekad manje, ponekad više kontradiktorne. Trebamo biti sposobni razlučiti što je od toga bitno, što nije bitno, što čini neku razliku. U suprotnom, može se pojaviti nova mjera i svi zatvore poslovanje, čak i oni koji bi mogli dalje nastaviti poslovanje. I to zbog toga što se neka uputa uzela zdravo za gotovo, bez da se razmišljalo postoji li nešto što mi tu možda možemo napraviti.

Druga važna stvar jest komunikacija o kojoj bismo mogli jako puno pričati. Komunikacija jest temeljni alat u poslovnom svijetu. Što god da radimo, gdje god da radimo, u kojoj god industriji da jesmo, komunikacija jest temeljni alat s pomoću kojeg ćemo ostvariti posao u području u kojem ćemo razmijeniti informacije. Što ih kvalitetnije razmijenimo, to ćemo manje vremena potrošiti, bit ćemo uspješniji i produktivniji u onome što radimo i jačat ćemo organizacijski imunitet.

Kreativnost i suradnja

Kreativnost jest također važna. Osobito kada nastupe neka ograničenja, kad ustupe nove okolnosti koje nismo očekivali. Trebamo razmisliti kako se možemo prilagoditi novim ograničenjima, kako možemo i dalje nastaviti funkcionirati. U psihologiji se zna da nismo najkreativniji onda kad nemamo ograničenja, najkreativniji smo kad ograničenja postoje, kad imamo okvire unutar kojih se moramo organizirati.

Ključna stvar za organizacijski imunitet jest suradnja. Današnji svijet je previše kompleksan da bi svatko od nas mogao funkcionirati zasebno. Da bi svatko od nas mogao dobiti svoj dio posla i da više ne komunicirati s drugima. Situacija zahtijeva puno perspektiva, puno razmjena mišljenja, promišljanja, uključivanja, brainstorming-a. Suradnja je ključna - ako znamo kako surađivati i pritom komunicirati, kako kritički procijeniti ideje i pristupiti situaciji na kreativan način, onda nema krize koja će nas onemogućiti. Možda ćemo u nekom trenutku biti malo manje uspješni. No, timovi koji imaju vještine, čiji voditelj potiče razvoj vještina, uvijek će se snaći.
Koje su vještine potrebne voditelju?

Prva vještina koja mu je potrebna jest vještina predviđanja. To ne znači da čitate budućnost iz taloga kave, već znači stalno gledanje unaprijed. Što je to što nas čeka i što je vizija tima? Zašto moj tim postoji? Što mi želimo postići, koji su naši ključni ciljevi? Istovremeno podrazumijeva dijeljenje naše svrhe i vizije sa svim članovima tima.

Nije dovoljno da samo voditelj zna zašto mi postojimo, već svatko u timu mora znati čemu težimo u našoj budućnosti. Time jačamo organizacijski imunitet i spremamo se za promjene. Isto tako, sukladno toj budućnosti i viziji, voditelj treba znati pretočiti tu viziju u konkretne, svakodnevne ciljeve.

Druga stvar koja voditelju treba biti važna jest stav koji treba činiti balans između samosvijesti, konstruktivnosti i samopouzdanja. Ova situacija nam je svima pokazala koliko je važno da voditelj bude izvor podrške za svoje ljude. Da voditelj bude taj koji kaže pronaći ćemo rješenje, naći ćemo ono što je potrebno da bismo mogli nastaviti funkcionirati. Istovremeno, voditelj mora imati dozu samosvijesti. Mora biti svjestan u čemu je snažan, gdje on može više sam potegnuti, a u kojim stvarima mu nešto nedostaje i treba razviti novu vještinu. Tada treba znati da mora uključiti svoje ljude. Istovremeno, kad se neka greška i dogodi, bez obzira dogodi li se voditelju ili nekom od članova, treba znati konstruktivno reagirati. Umjesto traženja krivca, potrebno je fokusirati se na to što se može učiniti da bismo riješili situaciju i osnažili organizacijski imunitet.

Organizacijski imunitet uz vodstvo menadžera

Treća bitna stvar kako biste ostvarili organizacijski imunitet jest fokus na rezultate. Voditelj treba znati osigurati da nastavi postizati rezultate, da zna postaviti rad tako da on bude učinkovit, da ima što manje uskih grla, što manje neproduktivnih zadataka, procesa, procedura. Voditelj treba znati pratiti postavljene ciljeve. Odnosno, gledati koliko smo ih ostvarili. Ako jesmo, gdje bismo još trebali nešto dodatno napraviti ili ako nismo, gdje je zapelo i zašto ih nismo ostvarili.
Voditelju jest potrebna suradnja. Voditelj treba znati kako komunicirati svoju viziju, ciljeve te kako prenijeti motivaciju na članove tima i napraviti utjecaj na njih.

Ovo su ključne stvari koje su potrebne svakom voditelju, bez obzira imao tim od dvoje ili od 10 ljudi, radio u velikoj ili maloj organizaciji. U kojoj god industriji da je, svaki voditelj treba razmišljati o ove četiri kompetencije i procjenjivati koja mu je više razvijena, a koja manje. U razdoblju krize se najviše fokusiramo na čemu smo najsnažniji. Primjerice, ako sam najsnažniji u predviđanju, onda ću se fokusirati na to da puno planiram za budućnost. Ako nisam toliko fokusirana na rezultat, onda ću propustiti pratiti sve planove. Propustit ću zapitati se funkcionira li sve kako bi trebalo funkcionirati. Sad ćemo vam za svaku od ove četiri vještine dati nekoliko konkretnih savjeta kako biste svaku ispeglali do maksimuma.

Predviđanje budućnosti u poslovanju

Kada je riječ o predviđanju, bez obzira je li kriza ili ne, najprije morate sebi pojasniti što želite postići, kako se želite prilagoditi novim okolnostima i čemu težite, što vam je fokus u toj situaciji? Kada sa sobom razjasnite o čemu se radi, onda uključujete tim. Kako biste ostvarili organizacijski imunitet, važno je u promišljanje uključiti one koji su svakodnevno u operativi. Zajednički definirajte trenutne ciljeve i izazove koji bi vam se pritom mogli javiti te ojačajte organizacijski imunitet da biste ih savladali.

Kako uključiti druge u promišljanje? Dogovorite sastanak, osigurajte cijeli jedan dan ili sat vremena. Bitno je da pronađete vrijeme da svi zajednički razgovarate o tome što mislite da je važno i što bi nam mogli biti izazovi.

Kad se dogovorite oko toga, jako je važno da istaknete ulogu i odgovornost svakog člana tima u ostvarenju zajedničkih ciljeva. Zajednički cilj spustite na razinu svakog člana tima. Dogovorite se zašto je baš svaki od tih zadataka važan i na koji način on doprinosi vašem većem cilju.

Komuniciranje vizije osnažuje organizacijski imunitet

Također, vodite računa o tome da redovito komunicirate, ali da ne pričate s ljudima samo o operativi. Pričajte i o tome što je to što želite postići. Podsjećate ih koji su vaši ciljevi, što možete napraviti, i na važnost njihove uloge. Kroz to im dajete dodatnu energiju i dodatnu motivaciju.

Cijelo vrijeme razmišljajte unaprijed i gledajte koliko mogućnosti za poslovanje imate u narednom razdoblju. Iako nam nisu sve informacije dostupne, na temelju onih koje jesu razmišljajte unaprijed kako se možete prilagoditi. Osmislite više različitih opcija, pronađite što biste mogli učiniti u situaciji A, a što u situaciji B. Cijelo vrijeme se fokusirajte na budućnost i kako tu budućnost omogućiti kroz aktivnosti u sadašnjosti.

Volim često ponavljati citat o važnosti vizije: “Ako želite graditi brod, ne pozivajte ljude da skupljaju drvo, nemojte im naređivati i raspoređivati ih na posao. Umjesto toga, naučite ih da čeznu za dalekim, beskrajnim morem.”. Vidljiva je snaga vizije i snaga svrhe. Ljudi vole raditi stvari u kojima vide smisao. Ako ljudi ne vide smisao u zadatku, ako ne razumiju zašto je on važan i čemu on doprinosi, vjerojatno ga neće motivirano raditi. Na ovaj način ćete motivirati svoje ljude i unutar krize i nakon krize, a organizacijski imunitet će vam pomoći kad se trebate nositi s posljedicama koje je ona ostavila.

Mnogi misle da voditeljski stav podrazumijeva da lupimo šakom i stol i kažemo: „Ja sam voditelj.“ Voditeljski stav je nešto drugo. To je kombinacija konstruktivnosti, samosvijesti i samopouzdanja. Jedan akronim vam može pomoći zapamtiti s kojim stavom pristupiti ljudima. Radi se o EACH konceptu koji se sastoji od toga kako uključiti ljude (E - eng. Engagement). Uključiti ljude možemo imajući na umu 3 stvari. Prva je da su oni A - adults, odnosno odgovorne odrasle osobe koje se znaju brinuti same o sebi i ne treba ih u svakom zadatku voditi za ruku. Potrebno je dati im odgovornost unutar njihovog područja odgovornosti, dati im mogućnost da sami donesu odluku, makar i pogriješili. Važno je vidjeti kako ćemo iz toga svi zajedno naučiti.

Druga stvar koja je važna jest da su i zaposlenici važni klijenti, tj. Customers, a ne samo oni koji su vani. Time dobivate to da je cijelo njihovo iskustvo rada puno ugodnije. Nama kao voditelju je važno da se oni dobro osjećaju, da su oni zadovoljni kako bismo izgradili organizacijski imunitet. Jednako kao što biste pristupili nekom vanjskom klijentu kojem želite pružiti maksimalno dobro iskustvo, o tome ćete jednako tako razmišljati i u situaciji kad radite sa zaposlenicima.

Svi smo mi ljudi

Treća stvar koja je važna, posebice u kriznim situacijama, jest H – humanost ili ljudskost. Svi smo mi ljudi. Ponekad imamo emocije koje su manje-više konstruktivne, imamo bolje i lošije dane i ponekad pogriješimo. Razumijevanje koje ćete imati prema ljudima u ovoj situaciji je osigurat će vam toplinu potrebnu da biste uspostavili odnos i gradili organizacijski imunitet. Kombinacija odraslosti, korisničkog iskustva i ljudskosti stvara savršen balans između određene čvrstine u odnosu. Svatko ima svoj dio odgovornosti koji treba napraviti dok nas toplina povezuje, inspirira i motivira.

U kontekstu suradnje, bitno je imati na umu ljudskost i svijest da smo svi mi ljudi. U kontekstu suradnje, nesporazumi su najnormalnija stvar na svijetu. Normalno je da se ponekad nećemo razumjeti i da će se informacije izgubiti. Normalno je da će nas to ponekad naljutiti i frustrirati. Posebice u situaciji rada na daljinu kad je komunikacija van uobičajene, normalno je da će se dogoditi nesporazum.
Što kada zapne?

Kada zapne, sjetite se četiri stvari. Prvo, zastanite, udahnite, razmislite. Nikad nemojte reagirati na prvu. Pogotovo kad radite na daljinu uistinu imate priliku ne reagirati na prvu. Imate vremena pročitati mail i ne odgovoriti u njega prvih 5 sekundi. Dajte si priliku da razmislite kako ta osoba vidi tu situaciju, kako ja vidim tu situaciju? Zašto me je to toliko izbacilo iz takta? Što je to što je u ovoj situaciji velik problem? Zatim, pokušajte poslušati drugu osobu, pokušajte vidjeti kako to njoj izgleda, zašto je to njoj problem, odnosno zašto se ona ne slaže s tim? Jeste li se uopće dobro razumjeli? Moguće da ste se u nekom trenutku krivo razumjeli te vi pričate o jednoj stvari, a ona u drugoj stvari.

Provjerite jeste li dobro čuli to što vam je ona htjela reći, a ako niste, onda postavite pitanje. Najgoru stvar koju možete napraviti jest ići s kontra argumentom. Pri postavljanju pitanja pokušajte izbjegavati pitanje: „Zašto?“ kako ne biste zvučali previše napadački. Pitajte osobu kako to da je taj zadatak napravila na taj način? Kako to da si se odlučio za to? Objasnite osobi što je to, odakle vaše pitanje dolazi i pokušajte provjeriti na što točno ona misli, što je htjela reći, kako je došla do tog zaključka. Dajte osobi priliku da objasni i tek onda iznesite svoje mišljenje. Razumijevanje će vam pomoći izgraditi organizacijski imunitet.

Kako iznijeti vlastito mišljenje?

To mišljenje iznesite pomoću ja-poruka, ispričajte kako situacija izgleda iz vašeg kuta. Nemojte to staviti na stol kao činjenicu, nego dojam. Meni se čini da u toj situaciji nismo trebali reagirati na taj način. Objasnite im širu sliku odakle dolazi vaš argument, što je to što vas je potaknulo na takvo razmišljanje i komunicirajte vaše očekivanje od neke buduće situacije. Ako se dogodila neka greška ili nesporazum, važno je definirati što ćete napraviti u budućoj situaciji? Kad god nešto zapne, kad god se ne razumijemo, potrebno je stati, razmisliti, poslušati, postaviti pitanje i tek onda reagirati. Jačanjem ovih vještina jačate i organizacijski imunitet. Uz to, definitivno ćete vašim ljudima biti puno, puno draži jer nesporazumi će se rješavati jednostavnije i lakše.

Fokus na rezultat je također bitan. Situacija tijekom zadnja dva mjeseca je bila takva da je fokus na rezultat bio i pretjeran, previše se pričalo o rezultatima, a nekad se zaboravilo na njih i prepustilo se situaciji da se odvija svojim tokom. Važno je nastaviti postizati rezultate tijekom i nakon krize. Treba postaviti konkretne, svakodnevne, mjerljive ciljeve, što na razini nekog zajedničkog poslovanja, timskog rada, tako i na razini svake osobe. Što se očekuje od svake osobe i zašto? Na koji način će se to pratiti? Koji su to prioriteti u narednom razdoblju?

Potrebno je i podijeliti odgovornosti. U različitim timovima često vidimo da se načelno tim nešto dogovori. Primjerice, na sastanku raspravimo važne stvari i donesemo konkretne zaključke o tome što možemo napraviti. Međutim, oni ostanu visjeti u zraku. Nismo se dogovorili tko će preuzeti zadatak, tko će ga napraviti, što on točno sve podrazumijeva. Zatim, kada se ponovno sastanemo, zapitamo se što je s onim što smo se dogovorili, gdje je zapelo i možda nepotrebno nastane cijeli problem. Svaki put kad se nešto dogovorite, osigurajte da ste podijelili odgovornosti i organizirali poslovanje. Potrebno je znati tko je zadužen za što i u kojem roku.

Pravila rada

Također se često zaboravljaju jasna pravila rada koja se često podrazumijevaju. Od bazičnih stvari kao što je vrijeme kada smo dostupni. Ako radimo na daljinu, znači li to da trebam biti dostupan u vremenu u kojem sam inače dostupan? Hoćemo li se dogovoriti da se mailovi šalju samo u određenim razdobljima? Do kad se očekuje rok za odgovor na mail? Koje je pravilo nama kao timu potrebno da bismo nastavili svi jednako funkcionirati?

Često neka pitanja ostaju na razini podrazumijevanja. Jedna osoba očekuje da će odgovor na mail dobiti u 5 minuta, dok je drugoj osobi sasvim normalno da će na taj mail odgovoriti kad završi s ostalim zadacima. Prvi korak jest postaviti pravila rada i odrediti što svima funkcionira.

Također, vi kao voditelj trebate biti prisutni i uvijek dostupni, posebice kada je kriza. Trebate biti na raspolaganju za vaše ljude. Bez obzira kakvo pitanje imaju, na vama je da pokažete da ste tu, čak i kada radite na daljinu. To ne znači da trebate izmisliti način kako hodati po virtualnom uredu. Javite im se, redovito ih podsjećajte na to da ste dostupni, da vam se mogu javiti u svakom trenutku. Ako imate u timu nekoga tko je introvertiraniji, pošaljite mu poruku, nazovite ga, pošaljite mu mail, uključite tu osobu. Pokažite kroz svoje ponašanje da ste tu za svoj tim, da ste spremni za sva pitanja, čak i na ona za koja ne znate odgovor. Tu ste da raspravite i zajednički pronađete najbolje rješenje.

Zdravo za gotovo štetno je za organizacijski imunitet

Kad smo kod najboljih rješenja, izbjegavajte zaposlenicima dati gotovo rješenje. Najbolje je da s njima istražite što bi bilo najbolje rješenje. Ako dajete gotova rješenja bez promišljanja, uključivanja, riskirate to da ljudi izgube motivaciju i širu sliku rada. Na taj način opada produktivnost tima. Potaknite ljude da i oni sami razmišljaju te ih time razvijate. Time i oni sami postaju sposobniji za rješavanje sličnih problema u budućnost.

Kroz cijelu prezentaciju ponavljamo da je važno komunicirati. Komunikacija je u ovoj situaciji važnija nego ikad prije. Uvijek je važna, osobito u situaciji kad radimo u značajno izmijenjenim okolnostima. Komunikacija će napraviti razliku između tima koji hoće i koji neće biti uspješan. Osigurajte da informacije teku, da svi pravovremeno dobivaju svoje informacije, da nakon sastanka svi dobiju zapisnik s tog sastanka kako bi se osiguralo da smo svi jednako razumjeli. Provjeravajte kad završite razgovor je li vas osoba dobro shvatila i jeste li vi nju dobro shvatili. Sumirajte to što ste shvatili.

Osigurajte to da komunikacija bude i veći dio posla nego što je inače, međutim sve što trebate napraviti jest izbjeći podrazumijevanje. Kad se dogodi podrazumijevanje, kad svatko radi na svom djelu zadatka velika je mogućnost da će se dogoditi i nerazumijevanje.

Odnosno, može se dogoditi da će netko raditi na sasvim drugoj stvari od one koje smo se dogovorili, odnosno mislimo da smo se dogovorili. Velike su šanse da ćemo izgubiti dragocjeno vrijeme i na taj način smanjiti vlastitu produktivnost i narušiti organizacijski imunitet.

Imati pregled nad situacijom

Također, važna stvar jest to da vi kao voditelj pratite izvršenje dogovorenog. Kada postavimo ciljeve i podijelimo odgovornosti, često se može podrazumijevati da su zaposlenici ti koji će se javiti sa zadatkom, s informacijama jesu li zapeli, koliko daleko su napredovali i slično. Važno je da voditelj ima pregled nad cijelom situacijom, čak i ako se zaposlenici ne jave. Treba vidjeti što se dogodilo, zašto se nisu javili teku li svi planovi onako kako bi trebali teći. U situaciji gdje postoji puno promjena, vrlo vjerojatno će stalno iskakati hitni prioriteti, nešto što može odvući pažnju s onog što nam je bilo bitno i važno i na što se trebalo fokusirati. Potrebno je zapitati se što trebamo napraviti da to ne smetnemo s uma i cijelo vrijeme pratiti što svi radimo.

Kada komunicirate s ljudima, bez obzira pišete li mail, pričate li preko telefona ili pišete poruku, važne su tri stvari kako bi smanjili podrazumijevanje, odnosno gubitak vremena. Prva stvar je kratki opis situacije, odnosno zadataka. Kao novinari dajte sve ključne informacije tko što treba napraviti, kada, gdje, kako. Taj opis mora sadržavati sve ključne informacije o tome što se događa. Isto tako treba sadržavati dio koji se odnosi na to zašto je nešto meni kao voditelju važno, zašto je nešto nama kao timu važno, zašto je nešto tom članu tima važno. Potrebno je dati širu sliku i komunicirati očekivanja od tog zaposlenika, što bi on trebao napraviti i što znači dobro napravljen zadatak.

Pitanje vremena

Kada ovo uvježbavamo na nekim treninzima ili nekim radionicama, ljudi često kažu, da im je potrebno 10-15 minuta da napišu mail kako bi on ličio na nešto. To je sasvim OK i normalno. Radije uložite nekoliko minuta više u pisanje i prenesite sve informacije koje ste trebali i htjeli prenijeti, nego da pustite da ostane na razini podrazumijevanja i kroz par dana shvatite da se izgubila informacija. Tek onda gubite vrijeme na rješavanje problema koji se mogao prevenirati jednostavnim objašnjenjem. Uvijek gledajte na koji način možete dati sve potrebne informacije i ljudima objasniti širu sliku kako bi ojačali organizacijski imunitet u razdoblju krize.

Također, takav pristup je važan i da motivirate zaposlenika. Ljudi ne vole raditi besmislene stvari i kada ne vide zašto je nešto važno. Ako ste im dali uputu da napišu tekst, objasnite im zašto je taj tekst važan. Ako moraju pisati izvještaj, njima se taj izvještaj možda u tom trenutku činiti sasvim besmislen i uopće ne razumiju što ćete vi s tim informacijama. Objasnite im zašto su te informacije važne. Puno će ljudi motiviranije napraviti zadatak, bit će puno angažiraniji.

Završni dio webinara

Time smo došli do kraja ovog dijela. Ideja jest cijelo vrijeme razmišljati o one četiri ključne voditeljske kompetencije i balansirati između toga da vodite računa o suradnji, da se fokusirate na budućnost, da razmišljate što unaprijed možete napraviti u voditeljskom pristupu ljudima dok i dalje ostvarujete rezultate.

Sada bih voljela čuti vaša pitanja. Ako imate pitanja vezano uz to kako pristupiti upravljanju ovoj situaciji, kako pristupiti timu, što je to što možda znate kako komunicirati, što ne znate kako komunicirati, slobodno ih napišete.

S naše strane želimo vam poručiti hvala na sudjelovanju. Ostavljamo vas s jednim citatom: “Ako mislite da možete, i ako mislite da ne možete, u svakom slučaju ste u pravu.”. Drugim riječima, na vama je odluka što ćete raditi sa svojim timom, na koji način ćete im pristupiti, kako ćete se organizirati u ovim novim, starim okolnostima, što je važno i što je ključ uspjeha u ovoj situaciji, što vi kao voditelj želite postići i na taj način da ostvarite uspjeh.

Mi smo ovdje za vas. Uvijek nam se možete javiti s bilo kakvim dodatnim pitanjem. Ako želite još preporuka za materijale, ako smatrate da vam je potrebna dobra podrška u tome da organizirate svoje poslovanje i nakon ove krize, da vidite što su vam snage, što su vam slabosti, koje prilike vam tu se javljaju, a koje su prijetnje na koje trebate znati, kako odgovoriti na njih - mi smo tu za vas. Ideja je da zajednički analiziramo situaciju u kojoj se nalazite i pomognemo smisliti najbolje rješenje. Ovo su naši kontakti, oni će ostati ovdje na ekranu. Video će također biti dostupan neko vrijeme na ovom linku. Zahvaljujem vam se na sudjelovanju i srdačno vas pozdravljam u ime Ramiro tima.