Organizacijska kultura treba strast – Mojca Domiter, Atlantic grupa

Tanja Pureta: Dobar dan i dobro došli u emisiju Psihologija uspjeha na radiju poslovni FM. Ja sam Tanja Pureta, urednica emisije, a moja današnja gošća je Mojca Domiter, izvršna direktorica ljudskih potencijala i kulture u Atlantic Grupi. Mojca, dobar dan.

Mojca Domiter: Dobar dan.

Tanja Pureta: Jako mi je veliko zadovoljstvo ugostiti vas Mojca s obzirom na Vašu vrlo respektabilnu karijeru koja traje 27 godina. I nije to sve skupa lako predstaviti. Sasvim sigurno nije cilj nabrojati cijelo brdo uspjeha, nego da ljudi osjete Vašu strast, Vašu viziju. Uistinu, kad bi Vas vidjeli, osjetili bi da je to stvarno nešto što izvire iz Vas. Ono što je sasvim sigurno, je da ste već 13 godina strastveno posvećeni transformaciji Atlantic Grupe iz hrvatskog u uspješno regionalno poduzeće. Predstavite nam Atlantic Grupu, na čelu kojeg ste izvršna direktorica ljudskih potencijala i kulture.

Predstavljanje Atlantic Grupe

Mojca Domiter: Mislim da Atlantic Grupu ljudi prvenstveno poznaju kroz brendove koje Atlantic Grupa ima. To su: Argeta - koja se jede doma, Cedevita - koja donosi veselja, Cockta, naša Farmacia, Smoki, naš novi Boom Box - ako želiš zdravo doručkovati. Ima jako puno toga. Kada bi ju ukratko opisala to je kompanija koja ima skoro 5.500 ljudi. Poslujemo trenutno na osam tržišta, od regije koja je ovdje do timova koje imamo u Austriji i Rusiji. Izdvojila bih kao zanimljivost da kod naših zaposlenika prosječna dob iznosi četrdesetak godina. Imamo veoma različite profile ljudi: oni koji su po cijeli dan na terenu, recimo u našem HoReCa kanalu ili u prodajnom kanalu, naše farmaceute u ljekarni, ljude koji su više u uredu i zaduženi su za kreiranje svih tih brendova.

Ono što je meni karakteristično za Atlantic je da mi je netko rekao da ću ja biti 12 ili skoro 13 godina na istoj poziciji u istoj kompaniji - ja bih vam rekla da je totalno lud - jer to meni nije eminentno. Ja stalno tražim promjene, a činjenica je da Atlantic to i nudi. On se poprilično promijenio u ovih 12 godina i vjerujem da će se i dalje nastaviti mijenjati kako bi bio bolji - pa mi je utoliko i bio izazov.

Zajednička organizacijska kultura Atlantic Grupe i Droga Kolinske

Zanimljivo je bilo kada sam došla odnosno par mjeseci nakon što su se spojile Droga Kolinska i Atlantic Grupa te prvi mi je korak bio porazgovarati sa svim ključnim ljudima. Oni bi rekli: “Ajme, Mojca, pa kako ti dobro pričaš hrvatski!“. Jer svi su mislili da sam ja došla iz Droga Kolinske kad su se spojili, a ja sam Riječanka. Ja čak i ne znam slovenski, iako bi svi pomislili s mojim imenom i prezimenom da je to tako.

Veliki je fokus u prvim trenucima bio da se prilikom spajanja te dvije kompanije ne kopira organizacijska kultura, odnosno procesi iz jedne u drugu. Željeli smo napraviti novu zajedničku organizacijsku kulturu i procesi upravljanja ljudskim potencijalima. Da se definiraju nove vrijednosti i da tako krenemo ispočetka graditi ono što će biti Atlantic i ono što je Atlantic danas. Kroz različite periode smo imali različite fokuse ovisno o tome što nam je bio poslovni izazov. Od toga da se uopće zapitamo kakvi smo kao poslodavac i što možemo ponuditi ljudima, a da u tome budemo autentični, do toga koliko određene stvari pojednostaviti, kako postati prilagodljiviji i kako osigurati da i u budućnosti budemo otporni na sve promjene. Zaista puno, puno toga.

Ljubav prema promjenama i suradnicima

Tanja Pureta: Vi imate jednu veliku sreću. Umjesto da tražite promjene, promjene se događaju oko vas, a Vi samo uživate!

Mojca Domiter: Apsolutno! Ja sam jedan od onih osoba koja jako voli promjenu i aktivno je traži. Znam da obično ljudi kažu kako većina ima otpor prema promjeni dok sam ja na drugoj strani. Da, imam sreću. Odnosno, rekla bih da imam tu sreću da imam veliku slobodu ako želim stvoriti promjenu. Mislim da smo mi svi aktivni dionici u svom životu, ne sjedimo i ne čekamo da nam se nešto dogodi, nego jednostavno pokrećemo stvari oko sebe. Ne mogu reći da su mi se promjene dogodile. Vjerujem da sam ih aktivno potaknula da ih bude.

Tanja Pureta: I vidim da ste jako ponosni na to.

Mojca Domiter: Definitivno! Ja bih rekla najviše sam ponosna na ljude s kojima sam imala prilike raditi i prije samoga Atlantica i kako je sada u mome profesionalnom životu. Tim koji ja danas imam, a i timovi s kojima surađujem su zaista izvrsni. Kada te ljudi pitaju: „Što vam je bilo najljepše na poslu?“ i „Što vam je bilo najteže na poslu?“ - najčešće se to svede upravo na odnose s ljudima i timovima koje si gradio, organizacijska kultura u svojim osnovnim elementima.

Organizacijska kultura koju stvaraju svi zaposlenici

Tanja Pureta: Sve vezano za ljude. Dozvolite li njima da i oni budu aktivni pokretači i poticatelji promjena ili je organizacijska kultura vaša ekskluziva?

Mojca Domiter: Voljela bi misliti kako je normalno da su perspektive i percepcije ljudi različite iz različitih dijelova, ali po onome što pitamo i čujemo... Da, zaista potičemo ljude da oni sami kreiraju. Imamo proces upravljanja učinkom u kojem sam zaposlenik potiče i postavlja ciljeve pa razgovara s menadžerom. Imamo upitnik o zadovoljstvu osobnim razvojem u kojem sam zaposlenik procjenjuje je li zadovoljan, nije zadovoljan i što napraviti da eventualno bude zadovoljniji. U Danu vrijednosti oko kojega se mi okupljamo, uvijek pitamo i ljude što je to u što bi oni htjeli da kompanija ulaže i da oni sudjeluju u tim aktivnostima. Redovito imamo različita istraživanja. Od onih kako se osjećaš danas, onih gdje se ispituje organizacijska kultura, kakva je trenutno, kakvu želiš u budućnosti, do onih klasičnih istraživanja angažiranosti jer želimo ostvariti poduzetničku kulturu unutar poduzeća.

Često se rade fokus grupe. Meni se sviđa što se rade fokus grupe - i ne samo po pitanju kakav je Atlantic kao poslodavac, nego ako želimo proizvesti novi proizvod, onda koristimo i imamo naše interne fokus grupe gdje ljudi mogu testirati i reći koji im se proizvod sviđa, je li je preslatko, je li je prekiselo, što im fali? Tako da, pokušavamo ljude uključiti u različite segmente.

Pogled na tuđi posao

Jedna aktivnost koja se pokazala ljudima jako zanimljiva, je da imamo definirane otvorene dane kada ljudi mogu ići u posjete našim proizvodnim pogonima ili kada mogu ići s našim prodajnim predstavnicima na teren - vidjeti police, puniti police. I zaista je ogroman broj ljudi zainteresiran. Kad god pustimo taj datum, on se rasproda „u roku sekunde“ jer svi oni ljudi koji inače rade u uredu nemaju taj osjećaj što je to što se događa u drugim dijelovima, a tako potičemo da se vide uvjeti u kojima rade drugi. Vjerujem da ima još tih primjera. Ali sigurno ima i primjera kada to nismo radili dovoljno jer za organizaciju od 5.500 ljudi ne možeš reći kako se može osigurati da na svim nivoima, u svakom trenutku, sve funkcionira.

Tanja Pureta: Sasvim sigurno. Jako je zanimljivo kada ljudi odškrinu vrata drugih odjela i vide kako izgleda tuđi posao. S obzirom na to da se vrlo često čuje u organizacijama da jedni timovi ili odjeli kažu da ljudi u drugim odjelima ništa ne rade dok se oni sami ubijaju od posla. Tako da, ja vjerujem da se promijene perspektive kada zaposlenici iz ureda barem na jedan dan otiđu na teren i u proizvodnju.

Mojca Domiter: Definitivno se promijene perspektive.

Poticanje poslovnih rotacija za vrijeme i nakon COVID-a

Ono što bi mi voljeli potaknuti još malo više jer mislimo da toga nema dovoljno je rotacija ili prisustvo na nekom drugom poslu i malo duže vrijeme. Da kada pričamo o osobnim razvojnim planovima, oni ne budu samo trening ili samo projekt, nego da su job assignment.

Sigurno smo u ovom periodu dok je bio COVID mi kao poslodavac jako puno ulagali u to da se ljudi osjećaju sigurno. Nismo u cijelom HoReCa kanalu ni jednog zaposlenika otpustili, nego smo ih preusmjerili da, ako žele raditi, rade na drugim poslovima koji su nama bili potrebniji. Činjenica je da je taj period sigurno doprinio tome da se ipak stvore neki silosi jer si bio spriječen u normalnoj komunikaciji. Danas, dok nakon tri godine još traje vraćanje u polu-normalu, još ćemo veći fokus staviti na cross-funkcionalno dijeljenje, na druženje, na učenje jedni od drugih jer mislim da toga nikad nije dovoljno.

Tanja Pureta: Mojca, jako mi je zanimljivo bilo čuti da se organizacijska kultura Atlantica nije nametnula u trenutku spajanja s Droga Kolinskom, nego ste zajednički tražili novu. Ne sjećam se da sam ikada čula za tako nešto, odnosno čini mi se da je to nešto potpuno drugačije. To je vrlo hrabro. Kako to da su vlasnici bili toliko hrabri krenuti drugim putem i kakve je to dobrobiti donijelo kada je u pitanju baš organizacijska kultura?

Originalnost menadžmenta Atlantic Grupe

Mojca Domiter: Mislim da kod tih akvizicija i spajanja jednu veliku ulogu čini i kolika je veličina obje kompanije. Kada su se spojila Atlantic Grupa i Droga Kolinska, one su otprilike bile jednake veličine. Recimo da je njihova organizacijska kultura bila malo drugačija, ali samim time što im je priroda posla bila malo drugačija. Atlantic Grupa, iako je tada već imala Cedevitu kao respektabilni brend i još neke druge brendove, ipak u suštini bila jedna prodajna organizacija, dok je Droga Kolinska više proizvodna organizacija koja je bila dominantno usmjerena na brendove.

Jedna od snaga Atlantic Grupe otvorenost top menadžmenta. Zaista radi stvari na drugačiji način i ne radi kako im dođe na prvu. Tada je, ja vjerujem, bila dobra odluka da dođe i vodi ljudske potencijale netko tko je nov, neutralan, tko nema povijest niti jednog niti drugog i nema onu eminentnu potrebu da napravi stvari onakve kakve su bile prije. Vjerujem da je to doprinijelo tome da se i organizacijska kultura krene kreirati ispočetka. Normalno da je ovisilo o dijelovima organizacije gdje se to osjećalo više ili manje, ali kada pričamo o dobrobiti, mislim da je to dalo jednu poruku da sada zajedno idemo vidjeti kako ostvariti sinergiju i kako zajedno biti jači.

Faze i specifičnosti razvoja organizacijskih vrijednosti

Kada su se definirale vrijednosti imali smo radionice s menadžerima, kojih je tada bilo 550, gdje smo ih pitali: „O.K., koji su to primjeri koji podržavaju ove vrijednosti, a koji su to primjeri koji ih ne podržavaju, odnosno čak ih uništavaju.“ Tada smo silinu tih ponašanja i primjera koje smo imali koristili pri definiranju leadership kompetencija koje vrijede za Atlantic Grupu i dio su onoga što se zove organizacijska kultura kompanije. I u tom periodu od prve tri godine, mi smo puno inzistirali na tome da se komunicira koje su vrijednosti. Pokrenuli smo različite popratne aktivnosti, od prepoznavanja ambasadora vrijednosti do uvođenja Dana vrijednosti. Neke od tih aktivnosti žive i danas, a neke ne, jer smo u nekoj drugoj fazi. Mislim da je tada pomoglo da se zaista i poslovne sinergije dogode lakše jer su ljudi surađivali lakše.

Voljela bih napomenuti što je još karakteristično za Atlantic Grupu, a možda nije baš za sve kompanije. Mi ne inzistiramo da naša organizacijska kultura bude unisona, odnosno ona koja stvara klonove. Prepoznajemo da različite kulture, različite lokacije, različite perspektive, imaju svoje tumačenje što i kako određenu vrijednost interpretirati na svojem području što čini da njihova organizacijska kultura bude jedinstvena.

Strast na balkanski i njemački način

Tako da i danas inzistiramo na tome da mi imamo zajedničke vrijednosti, ali da razumijemo da postoje različitosti.  Ne inzistiramo da npr. svi naši menadžeri sliče jedan na drugoga ili jedna na drugu u potpunosti, jer svatko ima svoj način kako provodi neke stvari. Naši menadžeri spajaju naizgled nespojivo jer je naša tadašnja organizacijska kultura bila sačinjena je od ekipe u Njemačkoj, ekipe u Italiji i ekipe u Makedoniji koje su međusobno dosta različite.

Tanja Pureta: Imate neki konkretan primjer gdje se vidjelo da se ta vrijednost prilagodila konkretnom kulturnom miljeu?

Mojca Domiter: Recimo evo, vrijednost strast. Organizacijska kultura, u našoj regiji, na Balkanu, shvaća strast kao jednu veliku predanost. Najčešće znači jedno izgaranje do kraja. Kada kažeš u Njemačkoj strast njima to znači isto, ali način kako oni to pokazuju je potpuno drugačiji. Oni ju najčešće pokazuju u periodu od 9 do 5, jer oni imaju već isplanirani ovaj drugi dio priče. Oni to pokazuju da jako minuciozno isplaniraju kako će im izgledati proces do dolaska na teren. Ne idu toliko mišićima i energijom, nego idu određenom strukturom. Njima je to značilo strast i predanost poslu - da osiguraju da im je razina kvalitete izvrsna. Na primjer, tako se razlikuje organizacijska kultura između Njemačke i nas.

Europa – mješavina kultura

Tanja Pureta: Vi ste ih navodili da pokazuju strast na naš način!

Mojca Domiter: Normalno da smo se mi jako veselili kada bi bio božićni party i kad smo vidjeli da su oni jako opušteni na plesnom podiju skupa sa svima ostalima. I nama bilo drago vidjeti da su se opustili, ali nismo inzistirali.

Organizacijska kultura se spomenula neki dan u priči s timom i smijali smo se. Dio tima koji sam direktno vodila, kada bi došao u 12. mjesec uvijek bi mi poslao plan godišnjeg odmora za sljedeću godinu, što je meni tada bio šok. Kako ti znaš, već danas kada ćeš biti na godišnjem sljedeće godine. A mi bismo bili: „Čekaj, čekaj, čekaj da vidim kad mogu.“ Sada vidim da smo se i mi malo promijenili. Imaš korporativni kalendar pa već otprilike znaš, jer letovi su jeftiniji, pa koji je to period, pa planiraš. Tako da se i naša organizacijska kultura prilagođava europskoj. Danas i mi planiramo puno više unaprijed.

Tanja Pureta: Da, s te strane je to dobro u svakom slučaju. Očito se miješaju jedna i druga organizacijska kultura. Vaša organizacijska kultura je kvalitetno uspostavljena i vjerojatno niste sa svakom novom akvizicijom išli u novo preispitivanje vrijednosti?

Organizacijske vrijednosti – kada se mijenjaju, a kada ne

Mojca Domiter: Nove akvizicije su bile nešto manje opsežne pa smo pokušali vidjeti kako se može postojeća organizacijska kultura, to jest vrijednosti prilagoditi njima. Odnosno, koji su to načini na koje ih one prikazuju. Ali smo imali krajem 2018. i 2019. definiranu korporativnu strategiju unutar koje smo dodali još jednu vrijednost u odnosu na one tri. Dvije smo ostavili, jednu malo korigirali, jednu dodali, jer smo vidjeli da je to nešto što je u tom trenutku potrebno i eminentno i što vidimo da je snaga Atlantica. Tako da koristimo priliku kada radimo revizije strategije da radimo i reviziju strategije ljudskih potencijala, samim time i propitujemo jesu li vrijednosti i organizacijska kultura koju imamo dobar fit i je li to ono što će nam trebati u budućnosti. Možda je više promjena bilo uzrokovano time.

Vjerujem da mi sutra kupimo kompaniju koja je otprilike jednake naše veličine i koja sigurno ima svoje ustaljene načine da bi zaista ponovo razmislili o tome da kažemo: „O.K., idemo vidjeti što je to sada nama zajednička organizacijska kultura.“ I da ne bi bili skloni nametanju u smislu idemo anulirati sve što ste vi do sad radili. Mislim da to nije dobar pristup suradnji, a mislim da je suradnja sve.

Prikladnost naziva ljudski resursi ili potencijali

Tanja Pureta: Ljudski potencijali i organizacijska kultura zapravo se engleski zove people i organizational culture, kako se danas to zna često čuti, i isto tako ljudski resursi i ljudski potencijali - ljudski kapital. Objasnite, molim vas slušateljima zašto ste upravo izvršna direktorica ljudskih potencijala i kulture, a ne resursa ili tome slično?

Mojca Domiter: Riječ resurs označava određenu pasivnu dimenziju koja pokazuje implicitno da kompanija upravlja određenim resursom pa tako i ljudima. To je jako daleko od istine, jer srećom živimo u vremenima kada ljudi imaju izbora gdje će raditi i za koga će raditi i kako će raditi. Zato ih promatramo kao nekoga tko je odlučio uložiti svoje znanje i energiju u našu kompaniju, u ovom slučaju Atlantic. Mi ih ne promatramo obrnuto - sad mi upravljamo vama. Zbog toga je naglasak na tome da su to ljudi, ne zaposlenici, nego ljudi i potencijali koji imaju svoju volju, slobodu i želju da odlučuju gdje uložiti energiju. Ne možemo pričati o kompanijskoj strategiji, a da ne adresiramo i to kakva je organizacijska kultura unutar te kompanije, jer jedno s drugim jednostavno ide zajedno.

Idealna organizacija je ona bez funkcije ljudskih potencijala

Manje mi je bitno kako se funkcija zove. Znam da su ljudi navikli zvati HR i svima je to užasno lagano za koristiti. Nije mi bitno kako se zove funkcija, ali mi je jako bitno kakva je organizacijska kultura, a neki put i naziv govori o tome kako se ljude doživljava u njoj.

Tanja Pureta: Znači da se u Atlanticu dobro tretiraju ljudi. Htjela bi bih s Vama razjasniti još jednu dilemu, odnosno još jedan prijepor s obzirom na to da imate uistinu jako bogato iskustvo. Kakvu ulogu ima odjel ljudskih potencijala u razvoju i vođenju ljudi, a kakvu ulogu menadžment kada je u pitanju organizacijska kultura?

Mojca Domiter: Ja sam jednom na jednoj konferenciji to i rekla na glas pa su me neke kolege s upitnikom gledali. Po meni, u idealnoj organizaciji, možda ne bi nužno ni trebala postojati funkcija ljudskih potencijala. Mislim da je svakako odgovornost voditelja - zato se i zove voditelj. On radi svoj posao sa svojim timom te bi trebao u većinskim dijelom biti usmjeren na to da omogući svojim ljudima da naprave posao najbolje što je moguće. Odgovornost za vođenje ljudi, odnosno za brigu o ljudima po meni je na menadžmentu, organizacijska kultura bi trebala biti kreirana od strane menadžera.

Fleksibilnost funkcije ljudskih potencijala

Ono što funkcija ljudskih potencijala osigurava je da postoje procesi, svjesnost, stručno znanje kako to napraviti tako da zaista postigneš najbolji efekt i da osiguraš određenu razinu transparentnosti i ujednačenosti na razini kompanije. I da gledaš, kao recimo u našem slučaju gdje imamo puno različitih poslovnih jedinica ili poslovanja, koje su to stvari koje su korporativne.

Uloga ljudskih potencijala može biti onakva kakvu je vi u kompaniji postavite. To može biti samo administrativna ili uslužna uloga, uloga poslovnog partnera, a može biti i strateška - netko čiji je zadatak sama organizacijska kultura kako bi osigurao da se zadani ciljevi ostvare. Nije nužno da je ovaj zadnji ujedno i najbolji. Mislim da to ovisi i o tome koja je potreba pojedine organizacije.

Ja volim misliti da su ljudi zaista ti koji čine razliku i utoliko sam sklonija imati jako aktivne uloge u svim kompanijama u kojima sam ja do sada radila u funkcijama ljudskih potencijala. Imala sam ulogu nekog tko je bio minimalno sparing partner, a ujedno i netko tko je zaista sukreirao i određene strategije kompanije. Jedno je napisati što ti želiš postići, a drugo je osigurati da zaista imaš i ljude i organizaciju koja to može postići.

Menadžment i ljudski potencijali imaju komplementarnu ulogu

Tanja Pureta: S druge strane pretpostavljam da ljudski potencijali nikako ne bi trebali biti zaposleni od strane menadžmenta kao netko tko bi se bavio ljudima dok bi se menadžment bavio rezultatom?

Mojca Domiter: Ne, tu trebamo paziti da ne upadnemo u zamku. Normalno je da ljudi koji se bave ljudskim potencijalima žele osjećati važnost. Ponekad to postižeš radeći puno posla. Recimo, kroz svoje iskustvo znam da sam bila u prilikama u kojima na razgovoru o učinku i razvoju s menadžerom sjedi i osoba iz ljudskih potencijala, što ja osobno mislim da je loše. Taj dio treba biti uloga voditelja. Možeš imati coach-a i može ti netko pomoći u pripremi, ali mislim da je bitno da voditelj obavlja svoju ulogu.

Ja sam netko tko nije cijeli svoj život radio u ljudskim potencijalima. Normalno da me sad najviše pamte u tome jer sam već dugo u tome. Ali recimo, kada sam radila, tada se zvao VIPnet, a sada je A1, tadašnji je CEO odlučio mene dovesti iz potpuno drugog područja. Tada sam vodila cijeli customer care kao kontakt centar, a on me odlučio prebaciti da vodim HR. Nisam imala jednog dana iskustva u vođenju ili u radu sa samim ljudskim potencijalima. Prije toga sam vodila tim koji je imao 350 ljudi, radila u prodaji, radila na brodu, u nevladinim udrugama. Nisam imala nikada posao unutar HR-a, ali je moja kreativnost otvorila put prema uspjehu.

Ljudske potrebe trebaju biti fokus ljudskih potencijala

To mi je pomoglo da tu ulogu dosta dobro definiram i kažem: „Da! Vođenje ljudi je odgovornost prvenstveno menadžmenta, a ljudski potencijali imaju tu jednu stručnu ulogu, da zaista nominiraju i stave koji su to ključni procesi i načini te da osnaže voditelje da brinu o ljudima.“

Voljela bih napomenuti da postoji još jedan trend unutar ljudskih potencijala koji se meni jako sviđa. Mislim da su psiholozi nekad znali previše inzistirati samo i isključivo na procesima. Ljudski potencijali moraju se brinuti o ljudima, ali tako da razumiju koje su ljudske potrebe. Kada kažem voditelji su odgovorni za vođenje svojih timova, iza toga stojim. Ljudski potencijali u svojoj stručnosti ne smiju razmišljati samo o procesima, procedurama i pravilima, nego se moraju istinski zapitati: „Što je to u ljudskoj prirodi kada je unutar određene organizacije? Koje su joj potrebe i kako te potrebe zadovoljiti?“ Tu sigurno dolazi ta dimenzija brige o ljudima kao ljudima, ali ne tako da preuzimaš odgovornost voditelja pa ako su ljudi nesretni kriv je HR.

Tanja Pureta: Drago mi je da ste ovo spomenuli vezano za psihologiju. Ponekad mi se čini da su se psiholozi nastojali ukalupiti u procese umjesto da su donijeli neku dodanu vrijednost i usmjerili da su se usmjerili na poštovanje zaposlenika i što znači dobra organizacijska kultura. Pretpostavljam da je to sad jedan trend, moderan, novi, koji se više proširio ili će se tek proširiti?

Trendovi u ljudskim potencijalima

Mojca Domiter: Ja volim gledati puno unaprijed pa mogu reći da se taj trend možda nije toliko proširio. U mojoj glavi se proširio i u mome svijetu se proširio. Ne znam točno koliko, ali vjerujem da je. Kada danas gledam u regiji koliko je ta funkcija uznapredovala u odnosu na otprilike 2005. Tada je bila puno više usmjerena na procesno, dok je sada definitivno trend i odgovor na okolnosti.

Spominjali smo njemačko tržište. U trenutku kada sam ja došla u kompaniju još uvijek je u regiji tržište bilo više usmjereno na nešto što se zove employer driven. U punov više slučajeva su poslodavci bili ti koji su postavljali uvjete jer je bila dosta velika nezaposlenost. U Njemačkoj to nije bio slučaj. Tada je tamo već bila situacija da je nezaposlenost bila na jako niskim razinama, da su ljudi mogli birati za koga će raditi i da si je poslodavac morao imati zaista jaku priču zašto bi netko baš došao raditi kod njega. Što je to što njega razlikuje od drugih? I mislim da je to sigurno pomoglo, koliko god je možda na prvu to nama tada izgledalo čudno, da mi neke prakse i neke stvari učinimo prisutnijima ovdje i ranije.

Dobra organizacijska kultura je put do uspjeha

Tanja Pureta: Što Vas je učinilo taman fit ovom vremenu koje je došlo i za koje se možda nitko nije ni nadao da će tako brzo doći i na ovo područje?

Mojca Domiter: Mi kao kompanija imamo vlasnika kojem je istinski bitno da organizacijska kultura stvara u ljudima dobar osjećaj i kojem apsolutno nije problem uložiti u te ljude. Kada imaš to i još imaš i slobodu i prekrasan tim da se kreiraju stvari koje se baziraju na tome da razumiješ potrebu - samo nebo je granica. Normalno da imaš i puno situacija kada si pogriješio ili kada si napravio neku krivu stvar ili jednostavno ne možeš stići možda dovoljno brzo odgovoriti na potrebe, ali ako imaš tu suštinsku želju da je ljudima dobro, može se stvoriti predivna organizacijska kultura.

Moram priznati da imam sreće kada gledam sva svoja poslovna iskustva. U svima njima si zaista mogao vidjeti jako puno dobrih stvari. Radila sam i u Jadran Galenskom Laboratoriju i u VIPnetu, odnosno današnjem A1 i UN-u i u američkoj korporaciji i za neke nevladine udruge. Moram priznati da sam imala sreću da je u velikoj većini njih bilo moguće promijeniti stvari i iskreirati stvari na bolje.

Tanja Pureta: Pa to je izvrsno. Pretpostavljam da to ovisi i do osobe koliko se može nametnuti, odnosno samouvjereno odaslati poruku da je to što želi promovirati nešto iza čega stoji.

Začeci i izazovi predavačke karijere

Vjerojatno je i Vaša uloga predavača na Vernu nešto što se logički nadopunjuje. Ne samo da želite utjecati na biznis, nego i dati mladim budućim kolegama nešto. Predajete strateško upravljanje ljudskim potencijalom. Koliko imate vremena za to? Želite li se i dalje razvijati ili barem jedan dio svoje karijere i dalje posvetite razvoju mladih?

Mojca Domiter: Dijeljenje znanja i iskustava je izrazito bitno i nikad nisam u potpunosti razumjela kada se nešto jako pazi da se ne priča puno. Tako da sam bila oduvijek otvorena za to da dijelim znanje i unutar organizacije i izvan nje kada god netko nešto pita.

Ideja oko toga da budem predavač… Dosta sam često znala biti gostujući predavač na različitim fakultetima, konferencijama ili predavanjima. Sada se ukazala prilika da preuzmem voditi cijeli kolegij. Malo sam i naivno ušla u sve to misleći kako će to biti super. Imat ćeš jako puno mladih zainteresiranih studenata koji će upijati tvoje znanje, a normalno da u realnosti od grupe studenata jedan dio njih je jako zainteresiran, jedan dio njih i nije toliko zainteresiran.

Bilo je zanimljivo vidjeti da je to što i kako ja njima pričam možda prekomplicirano ili ne mogu povezati sa svojom realnošću. Tako da ja moram prilagoditi svoj korporativni jezik da me razumiju.

Daljnja edukacija pri fakultetu

U svakom slučaju, doma su me pitali: „Pa dobro, što ti još to treba? Imaš dovoljno zahtjevan posao, a i jako puno interesa, da sad trebaš imati predavanje na fakultetu, cijeli kolegij.“ Imam i puno nekih hobija kojima se bavim izvan posla. Ali rekla sam da moram probati i vidjeti zaista kako to izgleda.

Tako da se veselim. Odradila sam jedan semestar, to je specijalistički studij u kojem imam jedan semestar koji je na zadnjoj godini. Sada ću ući u drugu godinu. Prva je bila vjerojatno najzahtjevnija jer treba strukturirati cijeli predmet, što je to i materijale. Dobila sam feedbeck od studenata, tako da ću sada taj feedbeck ugraditi u to da u idućoj godini budem bolja. Zanimljivo mi je i voljela bih nastaviti dalje. Sada normalno ovisi o svim drugim životnim idejama i projektima, kojih ne nedostaje, koliko dugo ću se time baviti. Vjerujem da bi mi teško bilo biti baš samo profesor jer volim imati praktične primjene, ali ova kombinacija da radiš u praksi i da nešto predaješ mi je vrlo, vrlo zanimljiva.

Tanja Pureta: Mladi slušatelji, ako želite iz prve ruke dobiti prava znanja i želite se baviti ljudskim potencijalima. To je jedan od mogućih karijernih izbora ili ustanova gdje se možete dalje educirati.

Karijerne promjene donose bogatstvo iskustva koje pomaže pri poslovnim izazovima

Došli smo već do kraja našeg razgovora. Što biste poručili kolegama za uspješnije ostvarivanje karijere u ljudskim potencijalima i općenito gdje se razvijaju ti ljudski potencijali kako tu dati dodanu vrijednost i doprinos?

Mojca Domiter: Uvijek su najteža ova pitanja za kraj, zato što su dovoljno široka. Mislim da je sljedeće izrazito bitno za skoro svaku karijeru, ali pogotovo karijeru ljudskih potencijala. Prvo da, ne postoji niti iskustvo, niti posao, niti fakultet koji te za taj posao priprema u potpunosti, ali niti posao niti iskustvo koji te uopće ne priprema za ovaj posao.

Sva moja iskustva, od toga da kad sam radila kao asistentica mađioničaru, do toga kad sam radila kao konobarica, do toga kad sam radila kao voditeljica prodajnog tima ili tima u kontakt centru je meni pomoglo da radim ovaj posao. Sugerirala bi ljudima da promijene smjerove u svojoj karijeri. Nije nužno da ti sada završiš psihologiju, pa smjer organizacije, pa radiš i radiš cijeli svoj život u ljudskim potencijalima. Mislim da izlazak u različite funkcije donosi jednu širinu i bogatstvo koje ti pomažu da riješiš različite izazove. Jer izazovi koji se najčešće događaju unutar ljudskih potencijala nisu lagani. Vrlo često podrazumijevaju potpuno različite perspektive i podrazumijevaju zadovoljavanje nečega što je na prvu paradoksalno gdje ti moraš znati upravljati tim paradoksima. I širina i prethodno iskustvo koje imaš će ti u tome pomoći.

Asertivnost, osobni integritet i otpornost – recept za stručnjaka ljudskih potencijala

Druga stvar, koju bih ja voljela da možda kolege u ljudskim potencijalima više koriste je jedna doza asertivnosti, sigurnosti u to da će stvoriti razliku. Dakle, vrlo često su to ljudi koji su jako stručni, ali koji se iz nekog razloga ne vole nametati ili jednostavno dolaze iz takvog backgrounda gdje radije stvari rade iz pozadine. Treba zauzeti stage. Neće nas stolica za stolom uvijek dočekati, neki put je treba i donijeti. Treba znati prepoznati trenutak kada koristiš određene prodajne vještine, jer u stvari jako puno ljudi u ljudskim potencijalima su izvrsni pregovarači i prodavatelji. Oni moraju jednu ideju koju imaju u glavi prodati, ne samo voditeljima, nego i top menadžmentu, zaposlenicima i sindikatima.

I treća stvar koju bih napomenula je jedna doza osobnog integriteta i otpornosti. Integriteta prvo, zato što ćete vrlo često biti u situacijama da znate određene informacije i određene situacije koje jednostavno ne možete u tom trenutku podijeliti jer će izazvati više štete, nego koristi. Bit ćete u situacijama gdje ćete morati reći: „Ne, ovo je izvan granica onoga što je prema našoj etici, prema našoj vrijednosti moguće, koliko god bilo poslovno logično.“ Tako da će morati postojati jedna čvrstina karaktera po pitanju integriteta. Kada sam rekla otpornosti, nama ljudi najčešće dolaze kada stvari nisu dobre. Nekako je prirodno da dođu kada je frka, kada treba nešto riješiti. Rijetko kada ti ljudi dolaze i kažu: „Kako je super“.

Savjeti koji mijenjaju perspektive i živote

U principu dolaze i govore kako stvari mogu biti bolje i teško je raditi u takvim uvjetima jer ti samo slušaš kako se ljudi žale, žale, žale... Tako da moraš imati dozu određene otpornosti koja će ti dozvoliti da budeš u tome jak. Ja sam neki dan jednoj svojoj kolegici rekla: „Ma to ti je super kada ti se oni dolaze žaliti. To znači da misle, prvo da, ih slušaš, ali i da misle da ćeš ti nešto promijeniti. Da se oni tebi samo dolaze žaliti, a da se iza toga ništa ne promijeni, vjeruj mi, oni bi ti prestali dolaziti. Ovo ti je znak, da si ti, u prošlosti učinila nešto da učiniš njihov život boljim i to znači da su sad došli po još.“ Njoj je bilo zanimljivo kad je rekla: „Vidiš, nisam uopće razmišljala tako.“

Tanja Pureta: S ovakvim sjajnim, motivirajućim savjetima koji osnažuju i koji su put prema kreativnosti, ja bih isto tako ponovila. Dragi kolege koji završavate razne fakultete, nemojte odmah težiti nekoj ulozi, bitnoj i velikoj, nego stvarno steknite iskustvo kako bi stekli sve ove karakteristike. I otpornost i širinu i sposobnost donošenja brzih, mudrih odluka i strpljivost i sve što je potrebno. Mojca je rekla sve. Hvala lijepa mojoj krasnoj gošći na jednom predivnom razgovoru. Vjerujem da vam je bilo zanimljivo i doviđenja i čujemo se drugi put.

Mojca Domiter: Doviđenja. Bilo mi je zadovoljstvo.