Uloga ljudskih potencijala – Hrvojka Kutle, Spirala izvrsnosti

Ako imate predodžbu da je upravljanje ljudskim potencijalima administrativan posao obavezno poslušajte što o tome misli naša gošća. Kroz njezino iskustvo saznat ćemo kako su se službe ljudskih potencijala nosile s izazovima krize i pružile podršku. Analizirat ćemo utjecaj kriznog razdoblja na pristupe upravljanju resursima te izvući pouke za budućnost. Ovaj razgovor donosi ključne strategije i uvide o ulozi upravljanja ljudskim potencijalima u suočavanju s neizvjesnošću i izazovima.

Tanja Pureta: Dobar dan. Dobro došli u emisiju “Psihologija uspjeha”. Ja sam Tanja Pureta, organizacijski psiholog, a moja današnja gošća je Hrvojka Kutle, predsjednica Udruge za upravljanje ljudskim resursima (U4HR) i direktorica Spirale izvrsnosti. Ja bih mogla reći da je Hrvojka jedna od gurua upravljanja ljudskim potencijalima u Hrvatskoj, s obzirom na to da je njezina karijera u raznim organizacijama vezanim za ljudske potencijale uistinu impresivna. Čut ćete to tijekom emisije, ali za početak dobar dan, Hrvojka.

Hrvojka Kutle: Dobar dan, Tanja. Hvala na lijepom predstavljanju.

Tanja Pureta: Dakle, čeka vas jedan vrlo zanimljiv intervju, a krenut ćemo od aktualne teme. Covid kriza je nešto što je netom prošlo i u novom smo normalnom. Za vrijeme ove Covid krize znamo, i vi kao psiholog, da su ljudi bili u iznimnom stresu, pogotovo ovdje u Zagrebu, jer su doživjeli još i potres. Koliko su se, po vašem mišljenju, s obzirom da ste predsjednica udruge, službe ljudskih potencijala generalno snašle u smislu pomaganja ljudima i organizacijama da lakše prebrode tu situaciju?

Kako su se službe ljudskih potencijala snašle tijekom Covid krize

Hrvojka Kutle: Mislim da su se službe ljudskih potencijala dosta dobro snašle. Naravno, ovisi o tome kako koje i u kojoj organizaciji. Tamo gdje imaju veće kapacitete i više zaposlenih u službama ljudskih resursa su se i bolje snašli. Činjenica je da je to dosta naglo počelo, bez obzira na najave i mogućnosti, i da se u tom vremenu jako dobro pokazalo koje su službe bile više orijentirane na ljude i imale u tom pogledu bolje posložen organizacijski dizajn. To mi je interesantno bilo vidjeti, jer oni koji su se bavili brojkama i izvještajima su s tim nastavili u trenutku kad su ljudi ostali doma i radili od kuće.

S druge strane, oni koji su bili više orijentirani na ljude su se puno više fokusirali na to kako ljudima pomoći, kako im dati praktične i osnovne naputke. Primjerice, kako se organizirati za rad od kuće, kako uskladiti djecu i ženu i muža i kućne ljubimce, itd. Ja sam vidjela da je bilo različitih primjera. Neki su bili stvarno dobri i stvarno super u tom pogledu. Davali su neke praktične naputke, preko psihološke pomoći, do različitih upućivanja na puno besplatnih sadržaja koji su u tom trenutku bili dostupni. Cijela struka ljudskih potencijala se aktivirala oko toga što je bilo super za vidjeti. Bilo je mnogo tih resursa koje si mogao koristiti besplatno, samo se trebalo uložiti malo vremena i energije. Mislim da su se neki jako dobro snašli, a za neke znam da baš i nisu.

Savjeti za buduće suočavanje s krizama

Tanja Pureta: Što smo kao struka naučili za buduće takve slučajeve ili za vrijeme koje više nije ono staro normalno, nego je ipak malo izazovnije?

Hrvojka Kutle: Što smo naučili? Ja se nadam da smo svi nešto naučili. S obzirom da već neko vrijeme nisam u organizaciji, onda mi je ponekad i teško vratiti se u to što bih ja zaista radila da sam za tim stolom tamo sjedila u tom trenutku. Mislim da smo dosta mogli naučiti oko onoga oko čega se stalno borimo sami sa sobom kao službe ljudskih resursa. To bi bile te neke strukture i praktičnost onoga što radimo. Mislim da je ova situacija sad pokazala da se puno organizacija, kao i službi ljudskih potencijala unutar njih, nastavilo više baviti sami sa sobom. To je ta zamka u kojoj se sve službe i svi odjeli uhvate. Da postanu sami sebi neka svrha i bave se svojim izvještajima, pregledima, papirologijom, načinima rada i jednostavno ne dignu glavu.

Covid situacija je, po mom mišljenju, mnoge od njih prisilila da dignu glavu. Neki su se dobro snašli, a neki su to odradili bez one prave samoinicijative. Rekla bih da su se svi mogli snaći jer je bilo dostupno jako puno resursa i nekad je samo trebalo prekopirati uspješne ideje koje su često bile dostupne i preko interneta. Vjerujem da se moglo snaći. Organizacije koje su imale strukturirani organizacijski dizajn,  posložene sve procedure i procese su brzo uzele svoj priručnik. Prolistali su ga, otvorili na određenoj stranici, rekli ok, idem sad to, to, to i to. S druge strane, organizacije koje nemaju ni približno tako posložen organizacijski dizajn su se teže snašle.

Što je služba ljudskih potencijala?

Tanja Pureta: Dakle, kada je u pitanju služba ljudskih potencijala dobro je biti strukturiran u smislu sažimanja znanja, pospremanja tog znanja na neka mjesta kako bi ga se u pravom trenutku izvuklo van. A nije dobro biti orijentiran na sebe u smislu nekakvih izvještaja koji nikome ne koriste. Vi volite službu ljudskih potencijala i razumijete je dubinski pa bih ja Vas pitala što bi za Vas bila prava definicija službe ljudskih potencijala? Što je za vas služba ljudskih resursa? Kako bi Vi nekoj organizaciji rekli kakvu vrstu službe ljudskih resursa bi trebala ta organizacija napraviti da bi ona bila takva da stvarno pomaže i ljudima i procesu?

Hrvojka Kutle: To je teško pitanje. Kako bi ta služba ljudskih potencijala trebala biti? Znam da bi služba ljudskih resursa trebala biti među ljudima i za ljude. Koliko god to bila floskula i koliko god to tako zvučalo, to je jako teško postići. Kad radiš u organizaciji moraš s jedne strane zadovoljiti menadžment i upravu koji traže neke podatke. Moraš strukturirati neke stvari, moraš voditi brigu, moraš raditi statistiku. S druge strane imaš potrebu da si među ljudima, da im pomažeš sa konkretnim stvarima, alatima, savjetima, sudjelovanjem, podrškom, čime god. Meni se jako svidjelo kako je jedan moj kolega to koncipirao, pa Vam prenosim uz neke svoje dodatne misli. U upravi su kraljevi i kraljice, i to najčešće predsjednik ili predsjednica uprave i CFO, bez obzira na to tko je kralj, a tko je kraljica. U tom slučaju bi služba ljudskih potencijala bila dvorska luda. I ne bih voljela da netko pomisli da time nekoga vrijeđam. Na kraju krajeva, ja sebe smatram službenikom ljudskih potencijala.

Mislim da je uloga dvorske lude dosta dobra metafora zato što dvorska luda je obično najpronicljivija osoba na dvoru i ona se kreće između prijestolja, kralja i kraljice pa do podanika. U principu, dvorska luda zna točno gdje se što događa. To bi po meni bila dosta dobra uloga za službu ljudskih resursa da znamo gdje se što događa i gdje su izazovne situacije. Nekad ih možemo predvidjeti, a nekad možemo odmah vidjeti u kojima treba intervenirati. U nekima treba pomoći, u nekima treba odabrati koji smjer zauzeti, što promijeniti, čak i razumjeti bi li trebalo skrenuti za nekim novim putem. Međutim, nije dovoljno samo biti dvorska luda koja zna sve što se događa u organizaciji. Treba biti sposoban utjecati na organizacijski dizajn tako da podržava ljude i njihov razvoj. Kao služba ljudskih potencijala, mi smo odgovorni za organizacijski dizajn koji će omogućiti optimalnu suradnju između različitih odjela, timova i pojedinaca. To je moje viđenje.

Što sve treba znati službenik ljudskih potencijala?

Tanja Pureta: Sigurno je da dvorska luda, kao što i sami kažete, treba znati pronaći pravi jezik za sve zainteresirane strane.

Hrvojka Kutle: Sve dionike. Pronaći pravi jezik, znati tim jezikom razgovarati, znati argumente, znati sve nježno reći. S druge strane treba znati čuti, shvatiti što je druga strana mislila. Mora biti vješta u komunikaciji i da, ponekad će to biti šaljiva komunikacija poput dvorske lude, ali ponekad će to biti vrlo ozbiljna komunikacija. Po meni je ta dvorska luda opet na neki način i super heroj. Što bi sve trebao znati? Koje sve vještine bi trebao imati? Prvenstveno vezano za ljude, a s druge strane mora znati napraviti izvještaj, mora znati s podacima raditi i iz njih iščitati važne informacije, mora znati što znači profit, što znači zarada. Kad pogledate morate zapravo vladati s puno vještina. Osim toga, morate biti upoznati s organizacijskim dizajnom svoje organizacije i razumjeti kako on utječe na ljude i njihove performanse. Također, morate biti sposobni predlagati i provoditi promjene u organizacijskom dizajnu kada je to potrebno radi poboljšanja kvalitete rada i zadovoljstva zaposlenika.

Važnost multidisciplinarnosti u službi ljudskih potencijala

Tanja Pureta: Hrvojka, dali  ste jednu zanimljivu usporedbu službe ljudskih potencijala i dvorske lude te ste rekli da mora znati puno multidisciplinarnih stvari. Kad smo već kod toga, koliko je po Vama u službi ljudskih potencijala ta multidisciplinarnost važna? Koje bi tu discipline trebale biti i koja bi tu bila uloga psihologije? Vi ste psiholog i prema tome sigurno možete dati i najbolji uvid.

Hrvojka Kutle: Ja mogu pričati iz svog iskustva. Kad sam počela raditi nedostajalo mi praktičnog znanja i mislim da se to u današnjem konceptu studija psihologije dosta promijenilo. Ono što mi je jako nedostajalo je osjećaj za organizaciju i razumijevanje organizacije. Upisala sam poslijediplomske studije ekonomije koje nikad nisam, nažalost, završila, ali tako to krene. Život vas odnese u drugom smjeru. Jako mi je bilo interesantno na ekonomiji slušati ta četiri semestra o organizaciji, o menadžmentu, o računovodstvu i financijama, o kompenzacijskom menadžmentu, organizacijskom dizajnu i tako dalje. To su bila znanja koja ja nisam na fakultetu stekla. Dodatno sam išla u prirodoslovno-matematičku gimnaziju, što znači da nisam išla u ekonomsku školu gdje bi mogla dobiti te osnove. I to mi je bilo vrlo korisno. Druga stvar koju sam jako puno učila su pravne stvari, poput zakona, radnih odnosa i svih tih ostalih sitnica. Smatram da je jako bitno i to znati ako ste generalist u ljudskim resursima. Ako se time ozbiljno bavite mislim da morate biti upoznati s puno toga. Ne možete reći da ugovori o radu nisu vaše područje rada, jer na kraju krajeva morate znati kad vam netko drugi da razne ugovore koje su stavke u njemu osnovne. Osim tog pravnog, tu su i financije i računovodstvo. Za sve to morate znati neke osnove. Primjerice, kako se plaće izračunavaju, što znači oporezivo, što znači neoporezivo, i tako dalje.

Najviše bih naglasila dio osobnog razvoja, jer je to ono što vas u školi ne uče. Tu sam najviše kopala i radila na sebi i mislim da ima jako puno prostora za sve nas da još radimo na tome. To je komunikacija o kojoj ja mogu teoretski svašta reći, ali kad dođe do toga da ja razgovaram, da pričam i da slušam, primjenjujem li ja to sve? To su, između ostaloga vještine poput coachinga, da kad razgovarate s nekim da ga zaista čujete, da ga pitate, da preispitate što je on mislio i da ga čujete na kraju. Nakon toga dolazi i pretakanje toga svega u neki drugi jezik da bi neka druga ili treća strana opet to razumjela. Još jedan od izazova s kojim sam se susrela u svom radu je kako uskladiti organizacijski dizajn s individualnim preferencijama i stilovima rada. Neki ljudi vole raditi samostalno, neki u timovima, neki su više orijentirani na zadatke, neki na ljude, neki su više kreativni, neki više analitični, itd. Kako stvoriti organizacijski dizajn koji će omogućiti svakome da iskoristi svoje potencijale i doprinese organizaciji? To je pitanje koje me stalno intrigira. Koja je to disciplina, ne bih znala, no vjerujem da u službi ljudskih potencijala možete od puno toga navedenog naučiti barem ponešto.

Važnost slušanja i razumijevanja u organizaciji

Tanja Pureta: Zašto je po Vama stvarno važno da ljudi dobiju dojam da ih netko čuje, da ih netko razumije? Zašto je to važna vještina i što se zapravo time dobiva u organizaciji?

Hrvojka Kutle: Ako znate da vas netko čuje, vodite računa o tome što govorite i kakvu poruku šaljete, a to je istovremeno i način kroz koji učite i vježbate. S druge strane, ako ne znate slušati druge, a tu ste kao funkcija na kraju krajeva zbog drugih, bez obzira o kojim ljudima se radi, onda nećete uopće znati što njima treba. Kako u tom trenutku možete uopće raditi na tome da strategija i ciljevi koje imate idu u tom smjeru? Da drugima date ono što im treba da bi bili bolji, da bi dali više od sebe?

Tanja Pureta: Hoćete reći da služba ljudskih resursa nema gotove recepte za to kako bi se trebalo raditi, nego je bit u suradnji i međusobnom razumijevanju. Kako bi zajednički došli do cilja, dakle razne struke, razni dijelovi organizacije trebaju zajednički surađivati, a ne da služba ljudskih potencijala dođe i kaže ovako mora biti.

Hrvojka Kutle: Da, tu postoji jedna zanimljiva anegdota. Kad sam osnovala svoje poduzeće i postala jedini zaposlenik morala sam početi prodavati sama sebe. Došla sam jednom direktoru prodaje kao službenik ljudskih potencijala i počela ispitivati što on misli da mu treba. I u nekom trenutku taj direktor prodaje meni kaže: “Dobro, ja ne razumijem, vi bi meni trebali reći što mi treba. Kako da najbolje posložim svoj organizacijski dizajn?” No, ja ne mislim da bi pozicija službe ljudskih potencijala trebala biti da ja znam najbolje za vas, nego da zajedno kroz razgovor, komunikaciju, razumijevanje dođemo do toga što vama treba i što nama zajedno po svemu tome treba. Apsolutno priznajem da nemamo rješenje za sve.

Razmišljanje vlastitom glavom u organizaciji

Tanja Pureta: Mislim da mi u Hrvatskoj, a Vi me demantirajte ako je drugačije, dosta želimo i dajemo gotova rješenja. Tamo gdje se mi smatramo stručnjacima jako smo voljni davati gotova konkretna rješenja. S druge strane, tamo gdje se ne osjećamo kao stručnjaci očekujemo od drugih da nam daju gotova rješenja kao da nismo spremni misliti na nekakav zajednički način. Koliko se vi slažete s tim? I gdje vidite kako bi tu svijest trebali razvijati na jedan sustavan način?

Hrvojka Kutle: Da, mislim da je to isti onaj problem gdje ljudi tvrde da naša djeca u školama nisu osposobljena da razmišljaju vlastitom glavom. Ja to karikiram vlastitim riječima, ali da, mi bismo htjeli da zaposlenici s jedne strane razmišljaju vlastitom glavom, a s druge strane da rade onako kako im netko drugi kaže. I tu je stalno ta kolizija, taj sukob. Taj sukob je ono iz čega izlaze najbolje stvari. Kad vi mislite jedno, ja mislim drugo i mi kroz razgovor, komunikaciju, argumentiranje, neki to mogu zvati i konfliktom, dolazimo do najboljih rješenja. I to rješenje je obično neka treća stvar. Nije ni vaša ideja, nije ni moja ideja, nego neka treća, možda četvrta, možda peta. To je ono što u Hrvatskoj ja mislim da se jako često zaboravlja.

Razlike između domaćih i multinacionalnih poduzeća

U Hrvatskoj smo usmjereni na to da kad mi ne znamo da nam netko drugi da gotov odgovor, a ne da sjednemo i da malo razmislimo. Mislim da je to ono što treba razvijati. Priznajem da se nekad od razmišljanja oznojim, a u Hrvatskoj je kao da se ljudi baš ne žele znojiti. Lakše je pitati nekog drugog da nam da gotovo rješenje, neki know-how. A s druge strane kad napravite anketu po organizacijama, onda bi vam svi koji rade u multinacionalnim poduzećima, a probali su raditi u domaćim organizacijama, rekli da je puno bolje u domaćim organizacijama. Organizacijski dizajn može pomoći u rješavanju ovog problema tako što će omogućiti zaposlenicima da razmišljaju vlastitom glavom i donose odluke unutar definiranih okvira. To znači da se kroz organizacijski dizajn definiraju uloge i odgovornosti pojedinaca unutar organizacije te se uspostavljaju komunikacijski kanali između njih kako bi se osiguralo učinkovito funkcioniranje organizacije.

U multinacionalnim poduzećima ti netko da gotovo rješenje i ti ga moraš primijeniti ovako ili onako. To znači da ponekad dobiješ kvadrat koji moraš nagurati u kalup za kugle i guraš i guraš dok ga nisi prilagodio. To se događa zato što je netko tamo u New Yorku rekao da on ima know-how i da je to tamo najbolje. I to je razlika između razmišljanja vlastitom glavom kad gledate na organizacijskoj razini i toga da dobijete gotovo ili polugotovo rješenje.

Tanja Pureta: Da, voljeli bismo razmišljati svojom glavom, a kad nam se da mogućnost, onda nekako ne bismo, a kad nam se ne da, onda nam je nekako teško. Baš smo jedna nacija koja treba još dodatnog razvoja i pravih službenika ljudskih potencijala u punom smislu.

Hrvojka Kutle: Slažem se da jesmo, sigurno.

Putovanje Hrvojke Kutle kroz psihologiju i ljudske potencijale

Tanja Pureta: Hrvojka, vi ste psiholog i cijeli ste radni vijek radili u ljudskim potencijalima raznih organizacija, od INA-e, Agrokora, odnosno Zvijezde, Iskona, Nove TV i drugih. Sada ste u vlastitom poduzeću. Otkud interes za ljudske potencijale i organizacijski dizajn, te koja je vaša osobna misija u ovom području?

Hrvojka Kutle: Otkud interes za ljudske potencijale i organizacijski dizajn? Ne znam. Znam da mi se interes za psihologiju pojavio u srednjoj školi. Imali smo samo jednu godinu psihologije, ali mi je to bilo jako zanimljivo. Taj predmet mi je bio baš super. A s druge strane, zanimljivo je da mi je matematika bila jača strana i književnost. I sad kad to sve spojite, ispalo je nekako psihologija. Možda baš nisam ja to dobro zbrojila i podijelila, ali ispala je psihologija. Kad sam počela studirati psihologiju doživjela sam neke stvari koje mislim da doživljavaju i današnji mladi. Prvo sam počela saznavati što ne želim. Koliko god sam, kad sam bila mala, voljela biti tetom u vrtiću, shvatila sam u nekom trenutku da možda nije baš rad s djecom za mene. Nakon toga sam shvatila da nije ni klinička psihologija. Križajući tako stvari pomalo je ostala organizacijska psihologija koja je još u to vrijeme bila stvarno na niskim granama.

Organizacijski dizajn je bio jedan od ključnih elemenata organizacijske psihologije koji me privukao jer omogućava razumijevanje kako struktura i procesi unutar organizacije utječu na ponašanje i performanse zaposlenika. Jedna od prednosti mi je bila što je bila multidisciplinarna, a ja jesam tip koji voli više različitih stvari. Kad sam počela raditi u organizaciji to mi je bilo tako super, jer moraš znati o ekonomiji i o pravu i ostalim stvarima koje sam navela. Samo sam upijala i bilo mi je tu vrlo zanimljivo. Tako sam ostala u službi ljudskih resursa. Druga stvar je što je moja osobna svrha upravo to da pomognem ljudima da pokažu najbolje od sebe. Rekla bih da mi je to jako važno, da me to pokreće te da mi je i strast i cilj.

Tanja Pureta: Kako to radite?

Hrvojka Kutle: Kako to radim? Na različite načine.

O prednostima i izazovima rada u organizacijama i kao konzultant

Tanja Pureta: Zato ste vjerojatno otvorili vlastito poduzeće?

Hrvojka Kutle: Da, je. Također i zbog razloga jer nekad u organizaciji zbog različitih organizacijskih dizajna jednostavno nemate dovoljno slobode za ono što biste htjeli.

Tanja Pureta: Ali i vremena.

Hrvojka Kutle: Volim raditi u organizacijama, ali volim biti i svoj gazda. Svaki način rada ima svoje prednosti i izazove. Kad ste unutar organizacije, možete pokrenuti neki razvoj ili događanje i pratiti ga do kraja. Ako zapnete, znate zašto i kako nastaviti. Međutim, unutar takve organizacije ne možete raditi baš sve što znate ili možete, nego morate prilagoditi se potrebama organizacije. Nekad je bolje uzeti vanjske suradnike za neke stvari koje nedostaju u organizaciji. Organizacijski dizajn je ključan u ovom procesu jer omogućava definiranje strukture i procesa unutar organizacije kako bi se osiguralo da zaposlenici mogu raditi ono što znaju i mogu unutar okvira potreba organizacije.

Kad ste svoj gazda, imate više slobode odlučivati o tome što ćete raditi i kako. Možete se baviti stvarima koje vas zanimaju, kao što je coaching ili radionice. Ali, kad ste konzultant, ne možete utjecati na to hoće li vas organizacija koja vas je angažirala poslušati ili ne. Možda će vam reći da nemaju novaca ili interesa za vaše prijedloge i da žele nešto drugo ili da se vaši prijedlozi ne uklapaju u njihov organizacijski dizajn. Također, rad kao konzultant ima veći rizik i iziskuje više motivacije. Meni je to izazov koji me pokreće, ali nije za svakoga.

Kako pomoći ljudima da ostvare svoj maksimum?

Tanja Pureta: I na taj način pomažete ljudima da realiziraju svoj maksimum.

Hrvojka Kutle: Kroz njihov osobni razvoj i kroz to da ja mislim da ljudi u sebi imaju sve resurse koji im trebaju da budu stvarno svoje najbolje ja. Razvoj ne možete raditi na lošim stvarima. Kod razvoja morate prvo jačati ono što vam je snaga. Kad znate što je vaša snaga to su vam stupovi za dalje. Organizacijski dizajn može pomoći u ovom procesu tako što će omogućiti zaposlenicima da prepoznaju svoje snage i razvijaju ih unutar okvira organizacije. To znači da se kroz organizacijski dizajn definiraju uloge i odgovornosti pojedinaca unutar organizacije te se uspostavljaju komunikacijski kanali između njih kako bi se osiguralo učinkovito funkcioniranje organizacije. Kad ljudima na taj način malo pomognete da prođu kroz neke izazove i pokažete im koliko su zapravo dobri i koje su njihove snage otvarate im razna vrata. Meni je ispunjavajuće kad ljudi kažu: “Hej pa nisam ja tako loš.” Ili još kad iza toga krene i kažu: “Pa ja sam stvarno dobar u nekim stvarima.” To je dovoljno jer kad znate što je vaša snaga to su vam stupovi za dalje.

O motivaciji za osobni razvoj i ulozi organizacijskog dizajna

Tanja Pureta: Da li se svi ljudi žele razvijati?

Hrvojka Kutle: Pa ne. Nažalost, moram reći da je odgovor ne.

Tanja Pureta: Zanimljivo. Da li ste neke koji se nisu htjeli razvijati uspjeli potaknuti da vide ljepotu razvoja?

Hrvojka Kutle: Pa ajmo reći ovako, uvijek vam to pitanje hoćete li ili nećete ima i pasivnu i aktivnu stranu. Neki ljudi se ne žele razvijati zato što jednostavno nisu o tome razmišljali i čini im se da bi to moglo biti teško. Za njih bi rekla da su više pasivni u tom odnosu, ali se ne opiru aktivno razvoju. S tim pasivnima ja mislim da možete nešto napraviti. Njih treba malo protresti, doslovno ponekad treba im izmaknuti uporište da malo prohodaju sami i onda se može dogoditi da se okrenu i shvate da bi se moglo. Nakon toliko godina staža bilo bi grozno da kažem da nije bilo nikoga tko se nije htio razvijati. Bilo ih je. Ali, ako se netko zaista ne želi razvijati vi ga ne možete prisiliti, možete ga samo motivirati da promijeni svoju namjeru. Tu isto može ulogu igrati organizacijski dizajn kroz stvaranje okruženja koje potiče osobni razvoj zaposlenika. Primjerice, tako što će poticati suradnju, timski rad i povratnu informaciju među zaposlenicima i njihovim nadređenima. To može pomoći zaposlenicima da uče jedni od drugih, da dobiju konstruktivnu kritiku i priznanje za svoj rad, te da se osjećaju dio zajednice.

Uloga udruge U4HR u razvoju ljudskih potencijala

Tanja Pureta: Kao predsjednica udruge U4HR koja se bavi ljudskim potencijalima i koja je najveća ili jedna od najjačih hrvatskih udruga za ljudske potencijale, možete li reći što udruga može napraviti pri razvoju te svijesti o ljudskim potencijalima i razvoju ljudi? Koja je vaša osobna misija u tom cijelom procesu kao predsjednica te udruge?

Hrvojka Kutle: Hvala za ovo, ja mislim da smo mi jedna od par većih udruga za ljudske potencijale u Hrvatskoj, ali ne mislim ni da smo ni najjači ni najveći. Ništa takvo. Kad smo osnivali udrugu, naš prvenstveni cilj je bilo dijeljenje znanja. Moje kolege u udruzi i ja mislimo da ima jako puno znanja na hrvatskom tržištu, ali da ga jednostavno premalo dijelimo. Tako da smo si to postavili kao cilj i na tome radimo sad već godinama. Nastojimo prvo ona znanja koja mi kao iskusni službenici ljudskih resursa imamo, koja smo stekli iskustvom, podijeliti s drugima i mislim da je to jako vrijedno. I naši članovi daju povratnu informaciju da im je to najvrjednija stvar i da puno od toga nauče. To nam je cilj, to nam je i misija i na tome radimo i dalje.

Zbog cijele Covid situacije nam je, priznajem, trebalo malo vremena da se snađemo. Počeli smo s webinarima na koje smo pozivali ne samo naše članove, nego općenito sve koji su zainteresirani. Najnoviji projekt koji smo pokrenuli je mentorski program gdje imamo i prijave i od mentora i od menteeja te je jako dobar odaziv. Vrlo smo zadovoljni i sad smo u fazi spajanja menteeja i mentora, malo po industrijama, malo po nekakvim preferencijama i onome što žele. Nastavit ćemo dalje sa edukacijama, radionicama i mislim da je to ono što je jako jako vrijedno, da se to iskustvo podijeli. Po mom mišljenju ima jako puno ljudi koji imaju puno iskustva, puno znanja, ali sumnjaju u sebe ili traže alibije u manjku vremena da to znanje podijele. Iskreno nas sve u udruzi i sve ljude koji su kod nas došli kao predavači, kao gosti jako veseli upravo taj dio podjele znanja sa mlađim generacijama tako da možda neke nekakve padanje na koljena izbjegnu.

Promjene u službama ljudskih potencijala

Tanja Pureta: Da, voljeli bismo naše kolege ipak poštedjeti tih nekih stvari koje smo mi imali, ali ponekad i oni moraju svoja vlastita koljena izgrebati. To je u redu, ali barem da im tu i tamo nešto pomognemo.

Hrvojka Kutle: Da, slažem se. Ja mislim da je služba ljudskih potencijala općenito na tržištu, a vi ćete se složiti sa mnom, stvarno puno napredovala u zadnjih dvadesetak godina. Velike su promjene, neke stvari o kojima se prije nije govorilo ili u koje se sumnjalo danas dolaze do izražaja. I danas se zna dogoditi da kad kažete da radite u ljudskim resursima vas svi pitaju: „Jel' to ono, kadrovska?“ Meni je to u redu, ja sam se u organizacijama uvijek predstavljala kao teta kadrovnjača i nemam s tim problem. Mislim da uopće nije bitno kako se to zove, da li se to zove ljudski potencijali ili ljudski resursi, kadrovska ili people and culture ili HR i komunikacija. Apsolutno je nebitno kako se zove bitno je samo ono što je u pozadini.

Ime i vizija udruge U4HR

Tanja Pureta: Otkud ime U4HR? Hoćete li se sjetiti sva 4 U?

Hrvojka Kutle: Kada smo razmišljali koje ime da damo udruzi, onda smo se počeli igrati s riječima i skraćenicama, jer smo rekli da nam nije poanta toliko u tome da budemo samo HR-ovci, nego je poanta onoga što ćemo mi raditi. Tako smo krenuli, osmislili smo ta četiri slova i ono što ona znače je učenje, unaprjeđenje, umrežavanje i učinak.

Tanja Pureta: Vjerujem da i druge riječi mogu odgovarati budući da služba ljudskih potencijala dosta toga pokriva? U svakom slučaju, jedno jako lijepo i zanimljivo ime zato što je multidisciplinarno i sveobuhvatno u svakom smislu riječi. Jedno pitanje me jako zanima. Radili ste u različitim industrijama. Koliko su one različite po očekivanjima od ljudskih potencijala, koliko ste svaki put morali ispočetka ili ste možda nešto prenosili od znanja?

O radu u različitim industrijama i prilagodbi očekivanjima ljudskih potencijala

Hrvojka Kutle: Radila sam u različitim industrijama i stvarno sam sretna što sam to radila, makar moj tata svaki put kad ja mijenjam posao izjavi: “Sine, otjerat ćeš me u grob s tim promjenama”. On je iz onog vremena kad ako mijenjate toliko često posao, onda znači da nešto s vama kao radnikom ne štima. Ali ja mislim da je to veliko bogatstvo kad promijenite organizaciju i mislim da bi mi još više možda bilo zanimljivo da sam probala raditi i u multinacionalnom poduzeću.  S druge strane, rad u domaćim organizacijama ima nekih svojih prednosti. Ostanete kreativni i puno toga sami radite. Što se različitih industrija tiče i zahtjevi im jesu malo različiti, ali to nije presudno. Ja mislim da treba biti fleksibilan i raditi tako da stvarno razmatrate i razumijete ljude oko sebe. Razumjeti što treba svakom novom sustavu kao takvom, pa na kraju krajeva i što uprava od vas očekuje. U tom slučaju se različite industrije što se našeg posla tiče ne razlikuju toliko drastično. To je sreća službenika ljudskih potencijala da mi možemo raditi u bilo kojoj industriji.

Da ste sad recimo direktor radijskog programa, u principu možete raditi samo na radiju. Kao službenik ljudskih potencijala možete raditi u različitim industrijama. Da su profili zaposlenika drugačiji, to jesu. Različite industrije imaju različite preferencije i različit organizacijski dizajn. Što se spomenutih medija tiče, traže vrlo ekspresivne, vrlo brze ljude koji mogu raditi zahtjevni eksponirani posao. Kad radite u tradicionalnim proizvodnjama su zaposlenici u skladu s tom industrijom, rekla bih puno skromniji i manje zahtjevni. S druge strane su izazovi da ih više vi morate gurati, više ih morate motivirati da im se nešto svidi. U nekim drugim industrijama kao što su mediji, tamo vas ono stalno vuku za rukav i traže nešto za sebe. Tako da je vrlo različito.

Osobne preferencije u odabiru zaposlenika

Tanja Pureta: Da li vi osobno više volite ove proaktivne ili reaktivne? One koji vam stalno daju zadatke pa onda nešto od vas očekuju ili ove koje vi stalno morate gurati? Ili neku sredinu?

Hrvojka Kutle: Pa i volim jedne i druge. I jedni i drugi imaju nekakvih svojih prednosti. Također, u svakoj organizaciji u kojoj sam radila sam jako puno naučila. Negdje sam učila od ljudi oko sebe, negdje sam učila uz njih, ali sam jako puno naučila i bilo mi je to vrlo vrlo zanimljivo. I ono što sam možda prije zaboravila spomenuti je to da kad ste službenik ljudskih potencijala je ključno da razumijete organizaciju u kojoj radite. Da razumijete njihov sustav i organizacijski dizajn. Morate stvarno krenuti od onog osnovnog. Što se to proizvodi, što to prodajete, koja je to usluga koju nudite? Morate to dobro razumjeti, jer kad to dobro razumijete, onda ćete im puno lakše razumjeti i ljude koji tamo rade.

Savjeti za bolje upravljanje ljudima i općenito bolji organizacijski dizajn

Tanja Pureta: I onda ćete im moći biti na pravi način podrška i ljudima i sustavu kao takvom. Ja znam da Vi ne volite davati savjete, pogotovo ne one koji su pet koraka do uspjeha. Svejedno, bih Vas voljela pitati koje bi neke općenite smjernice dali za sve organizacije bez obzira na veličinu ili vlasništvo? Koje bi bile te nekakve glavne stvari koje bi savjetovali za bolje upravljanje ljudima i općenito bolji organizacijski dizajn?

Hrvojka Kutle: Koje bi bile glavne stvari? To mi je dosta teško reći, ali sad mi recimo pada na pamet nešto što je vezano i za ovu Covid situaciju i rad od kuće. Upravljanje učinkom ili performance management. To je za mnoge organizacije zadnjih par godina stvarno ono bolna tema i onda se raspravlja da li da mi sad uopće uvodimo performans menadžment kad ga vani ukidaju. Ja bih rekla da ne možete naučiti hodati dok niste naučili puzati. Performans menadžment u Hrvatskoj je još na dosta niskim granama i treba ga uvesti. Zašto? Zato što kroz to uvođenje vi učite neke osnovne stvari, procese i procedure. To je slično onome kad dijete puže, ono uči smjer kretanja, promjenu smjera kretanja, uči koristiti ruke i noge. Aktivira mišiće i jako je teško ako ga odmah stavite na dvije noge, jer još nije naučilo ravnotežu na četiri. I to je tako i sa performans menadžmentom. Nećemo ga uvesti? Moramo ga uvesti zato što kroz to uvođenje vi učite neke osnovne stvari, kao što su postavljanje ciljeva, praćenje napretka, davanje povratne informacije, nagrađivanje uspjeha. A onda vas može pustiti van, reći: “Okej, sad si ti sam kontroliraj svoj rad i nemoj se previše rasplinuti.”

Sad se u ovoj situaciji jako pokazalo da dobar dio menadžera zapravo ne zna što im ljudi rade kad im nisu na vidiku. Osjećaju se možda nesigurno ili nemaju pojma kako ih motivirati ili ocijeniti. I mislim da je ova situacija, baš taj rad od kuće, bila korisna u smislu da se moglo puno naučiti o sebi i svojim menadžerskim vještinama, o tome kako organizacija funkcionira i cjelokupnom organizacijskom dizajnu. U postizanju boljeg upravljanja ljudima i unapređenja organizacijskog dizajna ključno je primijeniti nekoliko ključnih principa. Prilagodljiv pristup je temelj uspješnog upravljanja. Uključivanje zaposlenika u modeliranje organizacijskog dizajna osnažuje njihovu suradnju i angažman. Redovita komunikacija očekivanja i ciljevi smanjuje nesporazume. Praćenje rezultata i stalno poboljšanje osiguravaju kontinuirani rast. Sveukupno, uspješno upravljanje ljudima zahtijeva ravnotežu između fleksibilnosti, komunikacije, razvoja i prilagodbe unutar organizacijskog dizajna. Kroz ovaj integrirani pristup, organizacija može stvoriti radno okruženje koje potiče angažman, inovaciju i efikasnost. Vjerujem da će se kod organizacija koje su to kvalitetno naučile sad puno toga početi mijenjati, pomicati i postavljati na jedne kvalitetnije noge.

Važnost ljudskih potencijala od samih početaka novih organizacija

Tanja Pureta: Dakle, ne samo gledati što se događa vani, jer treba razumjeti i kontekst zašto se to događa i ne ići na ukidanje nečega što se nije niti implementiralo, jer ukidanje upravo znači da to više ne treba. Kao što ste i sami rekli, treba nešto prvo trebati da bi se onda moglo ne trebati. Mi smo ipak malo u zakašnjenju, ali smo barem krenuli. U tom kontekstu je i sljedeće moje pitanje. Kada bi organizaciji odnosno poduzeću koja se pokreće, savjetovali da počne razmišljati o upravljanju ljudskim potencijalima i organizacijskom dizajnu?

Hrvojka Kutle: Ja bih rekla da organizacija od početka mora razmišljati o ljudskim potencijalima i organizacijskom dizajnu. U početku kad ste vi mala organizacija, možda ste pet u jedan: i vlasnik i direktor i HR direktor i sve to zajedno. Ali, to vas ne opravdava da ne razmišljate o ljudima koji rade za vas ili potencijalnim budućim zaposlenicima. Tako da mislim da je funkcija službe ljudskih potencijala jako bitna od početka, ali ne morate nužno u početku imati osobu posvećenu tome. Možda i kasnije ne morate imati osobu unutar organizacije za to. Možda ćete unutra imati osobu koja se bavi prijavama i odjavama i papirologijom, izvještajima, a uzet ćete nekoga na part-time tko će vam odraditi soft dio. Brigu, spone među ljudima, oblikovanja organizacijske kulture i organizacijskog dizajna. Mislim da je to sasvim u redu. Ne morate nužno odmah imati odjel od pet ljudi.

Nije poanta da vam se služba ljudskih potencijala bavi sam sa sobom, nego je poanta da se bavi organizacijom, sustavom i ljudima koji su u tom sustavu. Kažu da je inače služba ljudskih potencijala potekla od tajnice direktora koja se bavila zapošljavanjem, prijavama, odjavama i papirologijom. Kad je došla potreba da se to unaprijedi je došlo i do službe ljudskih potencijala. Meni je to sasvim u redu. Ja mislim da je moguće da je tako. Činjenica je da smo mi kao službenici ljudskih potencijala izašli iz sustava koji je bio puno više administrativan kad se prepoznala potreba za dodatnim doprinosom u tom odnosu koji imate kroz svakodnevnu administraciju.

Razvoj ljudi i menadžmenta kroz ulogu ljudskih resursa

Tanja Pureta: Zadnje pitanje. Može li služba ljudskih potencijala nadomjestiti voditelja u smislu da voditelj ili menadžer kažu: “Sad sam zaposlio HR-ovca, sad se ti bavi s ljudima, a ja ću se baviti poslom.” Dajte to demistificirajte.

Hrvojka Kutle: Ovako ću vam reći. Organizacija koja ne treba službu ljudskih potencijala je organizacija koja ima odlično razvijen menadžment i organizacijski dizajn. Ja takvu organizaciju, nažalost, još nisam vidjela. Ja bih jako rado da jednog dana stvarno dođe dan kad će organizacije reći: “Ne trebamo HR-ovce jer su naši menadžeri dovoljno razvijeni da sve to mogu pokriti.” Najgore je kad menadžeri nemaju širu sliku, kad se menadžeri ne razvijaju, ne znoje se razmišljajući o nekim problemima, zato što imaju službu ljudskih potencijala koja bi to sve trebala riješiti. Radila sam u puno organizacija, u nekima od njih je zaista bilo ono: “E, ajde, odi tamo kod Hrvojke, porazgovaraj s njom, neka ti ona kaže zašto ne možeš dobiti povećanje plaće. Ili neka ti ona objasni zašto ovo ili ono je tako kako je.” To nije moja uloga.

Ja sam onda rekla: “Ako ću ja nadomještati menadžera u tim ključnim stvarima u odnosu s ljudima, onda ja bih njegovu plaću uzela. Ja bih to sve radila bolje od njega.” Jer posao menadžera nije da se bavi 70% operativom. Posao menadžera su ljudi, odnosi s ljudima i neke konceptualne vještine. Ako on taj glavni dio svog posla ne može odraditi sam, nego mu ja to moram odraditi, onda ću naučiti onih još 30%.

Cilj ljudskih resursa i nekoliko riječi za kraj

Tanja Pureta: Tako onda nije pravi menadžer i zato mu trebaju ljudski potencijali da ga razviju u pravog menadžera kako bi jednog dana ljudski potencijali postali suvišni.

Hrvojka Kutle: Da, to nam je cilj, da ljudski potencijali postanu suvišni. Srećom, kako to sporo ide, još se neće dogoditi dok ja radim.

Tanja Pureta: Do tada će trebati i do tada će trebati mudro znati što su, zašto služe i na koji način najbolje mogu pomoći razvoju poslovanja. Hrvojka, puno vam hvala na krasnom gostovanju, na izvrsnim i inspirativnim mislima, iskustvima i riječima. Ja vjerujem da ste mnoge motivirali i doviđenja do neke nove prilike. Doviđenja.

Hrvojka Kutle: Doviđenja i hvala Tanja.