Rukovoditelj ne smije spašavajući slabe žrtvovati dobre radnike. Svaki rukovoditelj ima zadaću da zajedno sa svojim timom ostvari postavljene ciljeve.
U današnjem poslovnom svijetu ciljevi su nerijetko vrlo zahtjevni, jer o njihovu ostvarenju ovisi uspješnost poslovanja organizacije na tržištu. Stoga, rukovoditelj mora naći načine kako izvući najbolje iz svih svojih zaposlenika bez da narušava njihovu dobrobit. Upravljanje vremenom koje raspoređuje aktivnosti na sve zaposlenike mora biti primjenjivo na način da će izvući najbolje iz njih te im omogućiti da žive punim plućima tijekom radnog vremena umjesto da preživljavaju.
Raspodjela zadataka i odgovornosti
Za početak rukovoditelj treba - delegirati. Vaše vrijeme je vaše zadovoljstvo pa raspolažite s njim kako treba. Upravljanje vremenom dijelom znači da treba znati raspodijeliti zadatke članovima tima sukladno njihovim specifičnim znanjima i sposobnostima. Osigurati im potrebne resurse, pomagati im pri izazovima te pratiti učinak. U takvim zahtjevnim okolnostima svaki član tima treba odgovorno pristupiti svome poslu, jer o tome ovisi uspjeh čitavog tima. Ako neki član ne može preuzeti svoj dio odgovornosti, njegov posao trebaju preuzeti drugi ili tim ne ostvaruje rezultate.
Nemaju svi članovi tima jednako razvijenu svijest o važnosti svog rada i osjećaj odgovornosti. Osim toga, neki nemaju ni dovoljno znanja, vještina ili samopouzdanja. Savjesniji i kompetentniji članovi tima preuzimaju na sebe više posla kako bi tim ostvario rezultate ili su, u suprotnom, rezultati polovični. Njima se najčešće pridružuje i rukovoditelj u odrađivanju operativnog rada. Rukovoditelj se u pravilu žali kako tim ima previše posla i premalo ljudi. Stoga i on mora raditi zajedno s članovima tima na odrađivanju operativnih zadataka, umjesto da se bavi pravim poslovima rukovoditelja. Tako ulazi u začarani krug iz kojega nema lakog izlaza! Svojim bavljenjem operativnim zadacima propušta se baviti razvojem ljudi te nikada ne dolazi u situaciju da ima dovoljan broj kvalitetnih ljudi.
Slabi i dobri radnici
U svakoj organizaciji postoje radnici koje možemo nazvati slabima i one koje možemo nazvati dobrim radnicima. Razlike između njih se većinom očituju u njihovim kompetencijama, mogućnosti za upravljanje vremenom, bilo da se radi o vlastitom vremenu ili vremenu tima. Nadalje, neki od radnika su sposobniji u svojim mentalnim kapacitetima kao i kompetencijama te će zbog toga bolje i brže odrađivati određene zadatke u organizaciji. S druge strane, neki od radnika će sporije odrađivati svoje zadatke, bilo zbog nedostatka kompetencija za taj zadatak ili loše sposobnosti za upravljanje vremenom. Rukovoditelj se ovdje nalazi u nezavidnoj situaciji jer određeni radnici naprave više za manje vremena naspram onih koji obave manje posla u istom vremenskom roku. Tu dolazi do dodatnog problema jer će rukovoditelj dodatni posao moći zadati samo boljim radnicima, jer će ga oni bolje i obaviti.
Ako rukovoditelj dodatan posao zada slabijem radniku, neće postići ništa jer će taj posao ostati neodrađen ili će biti nekvalitetno odrađen. Ovdje se postavlja pitanje, na koji način rukovoditelj može pospješiti upravljanje vremenom u svojoj organizaciji. Kako znamo, vrijeme je ograničen resurs. Rukovoditelj ne bi trebao zadavati dodatne zadatke boljim radnicima samo zato jer su oni bolji, a opet ih ne može zadati ni onim slabijima. Zadavanje dodatnih zadataka dobrim radnicima može rezultirati osjećajem nezadovoljstva kod njih.
Nagrada za jedne, kazna za druge
Time riskira da mu savjesni i kompetentni članovi tima postanu nezadovoljni zbog preopterećenosti poslom i odluče napustiti tim. Ako se to dogodi, rukovoditelj je sklon njihov odlazak pripisati nerealnim ciljevima koje je organizacija postavila pred njega i tim. Osjeća se više žrtvom situacije nego njenim sudionikom. Ne uviđa da je on odgovoran kako za organizaciju posla, tako i za aktivan rad s ljudima u timu. Kako bi na taj način spriječio premorenost i nezadovoljstvo najboljih te njihov odlazak. Zadatak rukovoditelja je upravljanje vremenom na način da se iz svih članova tima izvuče maksimum, a bez da se šteti njihovom zadovoljstvu radom i obavljenim poslom.
Nadalje, upravo najbolji članovi tima očekuju od rukovoditelja da osposobi slabije članove tima kako bi kvalitetno mogli raditi svoj dio posla. Ili, ako ne postižu zadovoljavajući napredak ni nakon duljeg aktivnog bavljenja njima, da ih otpusti. Ako to rukovoditelj stalno propušta činiti, najbolji članovi se osjećaju kao da su kažnjeni umjesto da budu zasluženo nagrađeni. Osjećaju da se dobar rad ne cijeni, jer lošije prolaze od kolega koji ne rade adekvatno.
Mnogi rukovoditelji imaju problem u jasnom davanju povratne informacije o radu svojim članovima tima. Ako neki djelatnik loše radi, rukovoditelj će mu radije dati manje odgovoran posao umjesto da mu objasni u čemu je problem. Ovakvim postupanjem rukovoditelj samo postiže da slabiji radnik nastavi slabije raditi, jer njegov slab rad nije iskazan njemu samome kroz povratnu informaciju. Kako još vidi da onda dobije i lakše zadatke, a nastavlja biti plaćen, slabiji radnik neće vidjeti razlog da se popravi ili potrudi bolje raditi. Važnije zadatke će pak radije odraditi osobno ili će ih dati provjerenim članovima tima. U pravilu, neće razmišljati da slabim radnicima da otkaz. Pravdat će se da je socijalno osjetljiv te da ne želi nekoga ostaviti bez kruha, pogotovo ako je djelatnik hranitelj obitelji.
Izokrenute vrijednosti
Međutim, kada bi rukovoditelji priču sagledali iz šire perspektive, bile bi im jasne posljedice takvog ponašanja. Uvidjeli bi da prevelikom obazrivošću prema trajno lošim djelatnicima direktno ugrožavaju uspješnost, a time i ekonomski opstanak čitavog tima i organizacije. Kvalitetni djelatnici, ma koliko se trudili, ne mogu osobno nadoknaditi slab rad svojih kolega. Stoga se, kao što je već navedeno, osjećaju kažnjeno i odlaze. Tako rukovoditelj, spašavajući slabe radnike žrtvuje dobre te trajno slabi organizaciju u kojoj radi. Nije pravedno ni socijalno odgovorno da organizacija teret lošeg djelatnika prebacuje na ionako preodgovorne druge djelatnike. Poruka koju rukovoditelj pritom šalje je da mu dobri i odgovorni djelatnici nisu važni. On sva svoja nastojanja usmjerava na socijalno zbrinjavanje loših djelatnika na račun dobrih. U organizaciji s tako negativno izokrenutim vrijednostima nijedan kvalitetan djelatnik ne želi trajnije ostati.
Ovakvo upravljanje vremenom od strane rukovoditelja dovodi samo do postupnog pada u uspješnosti organizacije. Organizaciju u ovom slučaju možemo zamisliti kao trening neke sportske momčadi. Zamislimo da je trener rukovoditelj te da on na treningu upravljanje vremenom raspoređuje na način da oni igrači koji već imaju nešto usvojeno moraju ponovno to raditi uz sve što već rade dok oni koji nisu usvojili taj dio samo rade nešto lakše jer im trener ne želi ukazati na njihove greške. Takva ekipa sigurno neće moći opstati zajedno, a rezultat takvih odnosa koji će se s vremenom pogoršavati rezultirat će odlaskom dobrih igrača. Upravljanje vremenom od strane trenera/rukovoditelja kao rezultat ima raspad ekipe.
Otvorena komunikacija
Rukovoditelj treba adekvatno tretirati i nagrađivati najbolje djelatnike. Motivirati ih da što dulje ostanu u timu i time pridonose njegovom uspjehu. Radno vrijeme ne treba izdržavati, u njemu treba uživati. Sa svima onima koji iz bilo kojeg razloga slabije rade treba aktivno rukovoditi. Davati im sva potrebna znanja i upute te ih hrabriti i poticati na dobar rad. Ako nakon duljeg vremena ne postignu zadovoljavajući napredak, treba se s njima oprostiti. Rukovoditelj ne može na sebe preuzeti odgovornost za njihovu karijeru ako oni sami to odbijaju. Svatko se treba suočiti s posljedicama svog (ne)rada i poduzeti nešto na tom pitanju. Socijalna osjetljivost prema trajno slabim djelatnicima nužno podrazumijeva socijalnu neosjetljivost prema dobrim djelatnicima. Kako bi se povećala efikasnost tima, nužno je da rukovoditelj otvoreno razgovara s članovima svog tima o njihovom (slabom) radu. Bez obzira koliko to izazovno i teško bilo. Na taj način se stvara atmosfera u kojoj se dobri djelatnici osjećaju pravedno tretirani i sigurni. Osim toga, organizaciju u kojoj rade doživljavaju vrijednom svojeg povjerenja i lojalnosti.
Rukovoditelj na ovaj način pravilno shvaća pojam upravljanja vremenom. Od dobrih radnika dobit će još više jer će i oni sami biti zadovoljni kad vide kroz povratne informacije da se cijeni njihov trud i rad. S druge strane, slabijim radnicima treba dati do znanja gdje su loši, gdje zapinju i na kojim stvarima trebaju poraditi. Svakako im treba dati priliku i do znanja da imaju priliku popraviti se. Ako se ta promjena ne dogodi, ako ne nauče koliko je upravljanje vremenom važno za njih same i cijelu organizaciju ili ne znaju primiti negativnu povratnu informaciju, od njih se treba maknuti. Rukovoditelj u ovom slučaju mora biti svjestan kako nije njegova odgovornost stavljati hranu u usta nekome tko se nakon pružene prilike nije voljan truditi. Ne bi se trebao osjećati loše ako mora otpustiti lošeg zaposlenika, a prije toga mu je dao više prilika da se pokaže kao dobar zaposlenik. Ovim postupcima rukovoditelj savladava upravljanje vremenom u organizaciji i daje do znanja da se cijeni ono najbitnije za sve, a to su rad i trud te međusobno poštovanje svih zaposlenika.
Ne, pohvala se ne podrazumijeva
Zaposlenici često tvrde da od menadžera ne primaju priznanja ili makar pohvale (lijepa riječ). Smatraju da njihovi najbolji rezultati ostaju nezapaženi tamo gdje bi trebalo da su zapaženi. Prema jednom Gallupovu istraživanju, zaposleni koji ne primaju pohvale za svoj rad dva su puta skloniji napustiti poduzeće u roku od godine dana. Nisu menadžeri skloniji pristupiti rješavanju problema u dnevnoj operativi nego pohvaliti nečiji dobar rad. Već zbog toga što ne vide nešto dobro mogu razočarati svoje ljude. S druge strane, u slučaju da ne vidimo nešto loše, to može biti pogubno za poduzeće. Nije li razumljivo prije se posvetiti negativnim stvarima, mogućim opasnostima, a tek nakon toga razmišljati i o dobrom? No ako nikad ne daju pohvale - to postaje opasno.
Pohvale i povratne informacije generalno su jedan od najjačih alata za jednog rukovoditelja. Putem njih svojim zaposlenicima daje do znanja što dobro rade, a isto tako i što bi potencijalno trebali popraviti. Dobivanje pozitivne povratne informacije zaposleniku znači da se vidi njegov rad, da se njegov rad cijeni i da se od njega očekuju takvi rezultati što kod njega rezultira samo dodatnom motivacijom da nastavi raditi na isti način. S druge strane i negativna povratna informacija daje do znanja da se njegov rad prati, da je rukovoditelj tu uz njega i da mu nastoji ukazati kako može napredovati. Za rukovoditelje je najbitnije znati da se te informacije moraju izreći! Jedino tako će najbolji zaposlenici i ostati najbolji!
