Što rukovoditelj treba odgovoriti na pitanje "Šefe, što da radim?"

Na ovo i slična pitanja rukovoditelji u pravilu odgovaraju tako da svojim djelatnicima daju točne upute kako da nešto naprave ili da sami preuzmu donošenje odluka za svoj dio posla. Donošenje odluka ne bi smjelo biti temeljeno na intuiciji i emocijama! Zašto rukovoditelji često upadaju u zamku obavljanja operativnih zadataka i koje su opasnosti toga? Kako to promijeniti na korist sebe, svojih zaposlenika i cijelog poduzeća?

Menadžeri s velikim iskustvom lako zaborave da na mjestu rukovoditelja moraju voditi ljude, a ne raditi njihov posao. Istraživanja pokazuju da se većina rukovoditelja, umjesto rukovođenjem, uglavnom bavi operativnim radom. To znači da samostalno obavljaju mnoge zadatke koji su postavljeni pred njihov odjel, što se posebice odnosi na mlađe rukovoditelje. Na kraju krajeva to je posao za koji su se školovali niz godina i u kojem uživaju. Osim toga, operativni zadaci predstavljaju njihovu zonu udobnosti, dok im vođenje ljudi predstavlja svojevrstan izazov. Mnogi rukovoditelji i ne znaju zašto su njihovi ljude sretni i što ih motivira.

Zašto se rukovoditelji više bave operativnim zadacima, a manje rukovođenjem?

Rukovoditelji se u pravilu regrutiraju iz najboljih stručnjaka - operativaca. Pritom se uglavnom ne provjeravaju njihove vještine ili potencijali za aktivno upravljanje ljudima. Novopečeni rukovoditelji se osjećaju nagrađeno za ono što su do sada, na starom radnom mjestu, najbolje radili – stručno-operativne zadatke. Stoga, promaknuće doživljavaju kao poruku da će se iste te vještine i dalje uzimati u obzir prilikom procjenjivanja njihove uspješnosti. Smatraju da je cilj odjela isporučiti kvalitetan posao. Kako sebe doživljavaju kao najstručnije, onda se prihvaćaju odrađivanja zadataka i samostalno donošenje odluka. Ako ne stignu nešto sami napraviti, daju točne upute za izvršenje zadatke. Zbog toga što ne poznaju svoje zaposlenike i ne mogu procijeniti njihovu kompetentnost te jer se pouzdaju samo u sebe.

Pozicija osobe kojoj se svi obraćaju za pomoć, za mnoge je rukovoditelje vrlo primamljiva, jer ih čini jedinim stručnim autoritetom. Mnogi rukovoditelji se i pribojavaju osoba unutar tima koje bi znale više od njih. Smatraju da bi tada imali manju moć nad njima, odnosno da ne bi prema njima mogli nastupati s pozicije autoriteta. Netko stručniji bi mogao predstavljati i trajnu potencijalnu prijetnju njihovoj poziciji. Vodeći se logikom ako su oni za šefa izabrani kao stručnjaci, onda bi ih lako mogao smijeniti onaj koji je stručniji.

Novim rukovoditeljima se u pravilu ne daje do znanja što se od njih očekuje na novoj poziciji. Većina njih nikada ne ode niti na trening vještina rukovođenja. Poslodavci smatraju da je to nepotrebno i da će novi rukovoditelj već sam shvatiti što i kako treba raditi. No cilj i način rada stručnjaka - operativca u velikoj se mjeri razlikuje od ciljeva i načina rada rukovoditelja. Stoga je prijenos načina rada s jedne situacije na drugu posve neadekvatan.

Posljedice neadekvatnog prijenosa znanja

Posljedice takve situacije su brojne i brzo postanu vidljive. Tim nauči obavljati samo najosnovnije zadatke, dok sve ostalo delegiraju svome rukovoditelju. Tako se događa paradoks da rukovoditelj obavlja operativne zadatke svog tima i pritom se još osjeća sretno i korisno! Umjesto da nema povjerenje u svoje ljude, delegira im posao i time ih razvija te postupno povećava njihovo donošenje odluka. Pri tome im treba tolerirati pogreške.

Problem nastaje kada se zbog toga ne stigne baviti svojim poslovima pa, iako puno radi, u očima svog rukovoditelja izgleda neuspješno. Naime, njegov nadređeni od njega ne očekuje da se bavi operativom, jer za to ima svoj tim. Već od njega traži da postavi i efikasno rukovodi uspješnim timom te da odgovara na pitanja i probleme više strateške razine. Tako se npr. voditelj financija ne bi trebao operativno baviti računovodstveno - knjigovodstvenim poslovima, ma kako u njima uspješan bio. Trebao ustrojiti efikasan odjel. Pri tome je bitno voditi računa o zadacima koje samo rukovoditelj može napraviti, s obzirom na svoju stručnost i područje odgovornosti. Primjerice, spomenuti voditelj financija ne može nikome delegirati strateška promišljanja kojima uvelike može pomoći Upravi u donošenju odluka o poslovanju. Kako osigurati likvidnost, gdje ulagati, na čemu štedjeti i slično.

Rukovoditelj treba navesti ljude na samostalno donošenje odluka

Rukovoditelj treba ustanoviti zbog čega mu zaposlenici dolaze s upitima. Iako može biti problem u lijenosti i nezainteresiranosti zaposlenika za posao treba razmotriti i druge mogućnosti. Razlozi za traženje pomoći mogu biti razni kao što je manjak kompetentnosti ili samopouzdanja, preteški zadaci koje zaposlenici ne mogu izvršiti, negativne povratne informacije rukovoditelja, ne donošenje odluka samostalno, itd. Neovisno o razlogu, da bi rukovoditelj spriječio takva pitanja u budućnosti potrebno je identificirati stvarni problem. Ako je problem lijenost zaposlenika rukovoditelj bi trebao razmisliti o poboljšanju angažmana zaposlenika.   

• naučiti svoje ljude da samostalno obavljaju zadatke u domeni svoje odgovornosti, umjesto da se on bavi odrađivanjem njihovih zadataka,
• ako ga ljudi dođu pitati za rješenje, potpitanjima navoditi do rješenja, umjesto davanja gotovih rješenja,
• uvesti pravilo da svatko tko dolazi s problemom, navede i nekoliko prijedloga rješenja,
• delegirati vodeći računa o zahtjevnosti zadatka i kompetencijama članova svog tima,
• komunicirati zaposlenicima viziju i davati dugoročne smjernice.

Tako, ne samo da ćete navesti ljude na samostalno razmišljanje i donošenje odluka nego ćete ih s vremenom osposobiti za sve zahtjevnije zadatke. Osim toga, ostat će mu dovoljno vremena da se bavi onime što stvarno i jest u domeni odgovornosti rukovoditelja - upravljanje ljudima te strateško analiziranje i donošenje odluka. Analitičnost je i inače jedna od ključnih osobina rukovoditelja. U suprotnom, umjesto da se razvije u pravog rukovoditelja, razvit će se u, doduše odlično plaćen, ali ipak samo običan – helpdesk.

Povećati angažman zaposlenika

U situacijama kada zaposlenici pitaju „Šefe što da radim?“ zadatak rukovoditelja je poboljšati angažman zaposlenika te naučiti zaposlenika u samostalno donošenje odluka.

Na prvom mjestu je potrebno stvoriti podržavajuću i toplu klimu povjerenja u organizaciji. Zaposlenici koji rade u klimi povjerenja u kojoj vjeruju u rukovođenje pokazuju bolji učinak, zadovoljniji su, odaniji i neće se opirati promjenama. Da bi rukovoditelj stvorio klimu povjerenja potrebno je da i on sam pokazuje predanost poslu jer zaposlenici mogu primijetiti licemjerje. Ovdje treba naglasiti da predanost poslu nije bilo kojem poslu već poslu rukovoditelja! Zašto bi oni imali povjerenja ako „ljudi na vrhu“ nemaju? Zato, da bi rukovoditelj stvorio povjerenje on sam mora biti primjer iskrene i predane poslovne prakse.

Izrazito je važno da rukovoditelji vjeruju svojim zaposlenicima. Rukovoditelji moraju pokazati da imaju povjerenja u svoje zaposlenike i da vjeruju da mogu učinkovito izvršiti posao. Za stvaranje klime povjerenja nužna je percepcija pravednosti. Zaposlenici moraju osjećati da rukovoditelj pravedno raspoređuje resurse, da jen donošenje odluka nepristrano i da se prema njima dobro postupa. Zbog toga, posebnu pozornost treba obratiti na priznanjima i nagrađivanju zaposlenika.

Priznanja i nagrađivanje zaposlenika potrebno je u svakoj organizaciji. Rukovoditelji koji smatraju da je dovoljna nagrada zaposlenicima što imaju posao za koji dobivaju plaću neće stvoriti zadovoljne, uspješne radnike koji imaju povjerenja u organizaciju.

Pravedno i učinkovito nagrađivanje

Jasno je zašto treba pravedno nagrađivati zaposlenike. Nagrađivanje poboljšava produktivnost, odanost organizaciji i zadovoljstvo poslom. Kada su zaposlenici zadovoljni manje je vjerojatno da će dati otkaz i otići u konkurentsku organizaciju. Rukovoditelj će jako često morati tražiti novu osobu za to radno mjesto. Kada se spomene riječ „nagrađivanje“ većina ljudi pomisli na novac. U organizaciji, bonusi na plaću nisu jedina mogućnost nagrađivanja. Ono što je izrazito važno zapamtiti je da svaki zaposlenik ima svoju individualnu „listu prioriteta nagrađivanja“. Neće svakom zaposleniku biti najbitnije dobiti više novaca, nekima će trebati više slobodnih dana ili pak javno priznanje uspješnosti. Zato, zadatak rukovoditelja je otkriti prioritete nagrađivanja svojih zaposlenika i nagrađivati ih u skladu s tom listom.  

Ono na što treba obratiti pozornost je da sustav nagrađivanja bude pravedan. Ako rukovoditelji kontinuirano nagrađuju nekoliko zaposlenika, a ostale koji jednako dobro obavljaju svoj posao zanemaruju, nagrađivanje može biti prepreka povjerenju i zadovoljstvu zaposlenika. Rukovoditelji trebaju biti što objektivniji u nagrađivanju kako bi sustav nagrađivanja rezultirao uspjehom kako za zaposlenika tako i za cijelu organizaciju.

Postavljanje izazovnih, ali dostižnih ciljeva i razvijanje znanja i vještina

Kako bi rukovoditelji uspješno izbjegli pitanje „Šefe što da radim?“ važno je odbaciti sve uzroke da to pitanje proizlazi iz nekompetentnosti zaposlenika. Zaposlenicima treba osigurati kontinuirano obrazovanje u području rada i upoznavanje s novim metodama. Plaćene edukacije ovisno o trenutnim potrebama zaposlenika mogu rezultirati cjelokupnim poboljšanjem organizacije. Kada rukovoditelji osiguraju takve uvjete manja je vjerojatnost da će zaposlenici od njih tražiti pomoć.

Treba osigurati da zadaci nisu nedostižni i da zaposlenici svojim znanjem i vještinama uistinu mogu uspješno odraditi taj zadatak. Nedostižni zadaci mogu se opisati primjerom škole. Zamislite ovu situaciju. Učenik ste i sjedite na satu matematike u petom razredu osnovne škole. Do vas dolazi učiteljica i daje vam ispit iz logaritama i derivacija. Trenutno vaša znanja, iskustva i kompetencije nisu na razini da možete izvršiti taj zadatak, ali kroz godine ćete moći. Isto je sa zaposlenicima. Ne treba očekivati nešto što je za tog zaposlenika nedostižno. Kroz postavljanje takve vrste zadataka stvara se osjećaj nezadovoljstva, nekompetentnosti i bespomoćnosti. 

S druge strane, postoje i zadaci koji su potpuno neizazovni za zaposlenike. Oni isto kao ovi nedostižni, ne mogu rezultirati zadovoljstvom i produktivnosti. Zamislite da svaki dan na poslu morate na papir pisati da je 2+2=4. Rukovoditelj treba imati povjerenja u svoje zaposlenike i ocijeniti mogu li izvršiti neki zadatak. Davanjem dovoljno izazovnih, ali dostižnih zadataka pokazujemo zaposlenicima da vjerujemo u njih i njihove vještine što je isto tako svojevrsna nagrada i potvrda zaposlenicima da do sada dobro obavljaju svoj posao.

Poboljšanje komunikacije i team building

Strategija koju također rukovoditelji mogu upotrijebiti ako primijete da ga zaposlenici previše iskorištavaju je korištenje učinkovite komunikacije i team building. Stvaranje pozitivne i podržavajuće klime među zaposlenicima rezultira time da će se zaposlenici okrenuti svojim kolegama ako zapnu u rješavanju određenog problema. U tom slučaju tim predstavlja sustav podrške pa zaposlenici nemaju potrebe dolaziti do rukovoditelja i od njega tražiti da riješi problem.

Kada su zaposlenici u pozitivnom odnosu okreću se jedni drugima za pomoć, komuniciraju tekući problem, mogu koristiti zajedničku struju misli kako bi došli do rješenja, provjeravaju te zaključke kako bi vidjeli jesu li im rješenja učinkovita i zaključno rješavaju problem samostalno.

Rukovoditelj u tom slučaju zauzima pasivnu ulogu i može se baviti vođenjem ljudi. Može nadgledati i pružiti podršku kada je to stvarno potrebno, ali tek nakon što se uvjerio da je tim uistinu pokušao doći do rješenja. U tom slučaju se pred rukovoditeljem nalazi izazovan zadatak koji onda i njemu samom pomaže u održavanju zadovoljstva poslom.

Pomoću ovih smjernica donošenje odluka se zadržava na zaposlenicima, stvara sustav povjerenja, poboljšava angažman i zadovoljstvo zaposlenika, a rukovoditelj više ne mora odgovarati na pitanje „Šefe, što da radim?“, nego je donošenje odluka na njima samima:

• Osigurati da zaposlenici razumiju svoje radne zadatke i očekivanja i da prepoznaju vezu između posla i misije organizacije
• Redovito se sastajati sa zaposlenicima
• Pružiti povratne informacije o učinku, kao i prilikama za rast i razvoj (jer čak je i neuspjeh način učenja)
• Stvoriti klimu da su zaposlenici odgovorni za svoj učinak kako za onaj dobar tako i za loš
• Eksplicitno zaposlenicima pokazati da je njihovo mišljenje važno za funkcioniranje organizacije.