Na greškama se uči, a najbolje greške događaju se kod kreativnih ljudi koji ispituju granice stvarnosti i pružaju nam veselje svojim inovativnim idejama. Dozvolite si greške, one stvaraju odgovornost i razvijaju kreativnost koja je važna svakom poduzeću.
Mnogi menadžeri se uzdaju u podatke i analitičnost kao jednu od njihovih važnih osobina. Zbog toga se zanemaruje jedna druga, a jednako važna osobina - kreativnost. Kreativnost je proces stvaranja ideja temeljenih na već postojećim rješenjima koja koristimo u drugačijim situacijama ili za rješavanje drugačijih problema. Kreativnost je vještina koja se može razviti kad se potakne i vježba pa je važno da pojedinac sam ulaže u svoju kreativnost kako bi donošenje odluka dobilo novu, kvalitetniju dimenziju. Tradicionalno je kreativnost bila povezana s umjetnošću, maštom, pa čak i inteligencijom. Danas je kreativnost važna u raznim područjima rada i znanosti, pa tako i u organizacijama gdje se donošenje odluka može voditi idejama njenih najkreativnijih zaposlenika.
Najnovija istraživanja ukazuju da svi ljudi imaju kreativni potencijal, samo što se on različito izražava. Dva su glavna oblika kreativnosti. Osobe koje više izražavaju inovativnu kreativnost usmjerene su na pronalaženje potpuno novih ideja kao rješenja problema. S druge strane, one osobe koje više izražavaju adaptivnu kreativnost usmjerene na stalna manja poboljšanja svojih svakodnevnih aktivnosti te korištenje postojećih tehnika i proizvoda na nov način pri rješavanju problema. Oba načina izražavanja kreativnosti izrazito su važna za uspješno poslovanje svake organizacije i donošenje odluka čak i ako se one temelje na intuiciji i emocijama. Ipak, inovativni kreativci pristupaju problemu iz neuobičajene perspektive, otkrivaju sam problem i propituju status quo te često nisu osjetljivi na druge. Svakako, takve pojedince treba poticati zbog njihovog potencijalnog doprinosa za organizaciju.
Svi ljudi imaju kreativni potencijal
Budući da svi ljudi imaju kreativan potencijal, postavlja se pitanje kako to da ga neki izražavaju, a neki ne. Rukovoditelj, u svakom slučaju, treba znati odgovor na to pitanje. U nekim organizacijama svi se trude stalno unapređivati postojeće načine rada, dok u drugim organizacijama ljudi i ne pokušavaju kreativno razmišljati o svome poslu. Odgovor je u klimi koja vlada u organizaciji te kako ona utječe na donošenje odluka. Organizacijska klima može utjecati i na izražavanje kreativnog potencijala zaposlenika, pa se naziva kreativnom klimom. Kreativnost u organizacijskom okruženju ne treba biti samo poželjna, već nužna osobina radnika.
Kreativne vođe nadjačavaju čak i najveće konkurente pa neki autori kreativnost stavljaju čak i ispred vizije, upravljačke discipline i integriteta što su ključni aspekti dobrog menadžmenta. Upravo je zbog toga važno na različite načine poticati kreativne radnike i omogućiti im klimu u kojoj će imati priliku ostvariti svoje ideje i utjecati na donošenje odluka. No, iako organizacijska klima može biti ugodna i cijeniti kreativnost svojih radnika, sama kreativnost mora doći iznutra. Kreativnost se ne može samo tako osloboditi, kao ni što se ne može natjerati nekoga da bude kreativan. Osoba sama mora biti dovoljno odvažna probati nešto novo, biti spremna na izazove i ne bojati se kritike ili odbijanja. Svakako, kreativne karakteristike pojedinca izaći će na vidjelo najprije u okruženju koje ih njeguje i ohrabruje.
Tamo gdje pršti od kreativnosti
Da postoje mjesta koja su u određenom razdoblju djelovala izrazito poticajno na izražavanje kreativnosti, zna se već iz povijesti. Jedno od tih mjesta je Firenca u doba visoke renesanse kada je niz umjetnika stvarao remek-djela. U suvremenom svijetu takvo mjesto je kalifornijska Silicijska dolina, pokraj San Francisca, u kojoj se nalaze sjedišta mnogih najvećih tehnoloških kompanija i u kojoj je u vrijeme buma internetske tehnologije devedesetih godina prošlog stoljeća nastalo više od 29.000 high-tech organizacija. Neke od najpoznatijih su Yahoo, eBay, Google i Netscape.
Da je kreativna klima moguća i na našim prostorima, govori razdoblje osamdesetih godina prošlog stoljeća kada je stasao čitav niz zanimljivih rock-grupa pripadnika novog vala. U sklopu istraživanja na području socijalne psihologije kreativnosti pronađeno je da postoje konkretni uvjeti koji određenu okolinu čine više ili manje poticajnom za izražavanje kreativnosti. Uočeno je npr. da su zaposlenici puno više potaknuti na istraživanje novih područja i novih načina rješavanja poslovnih problema u organizaciji u kojoj se osjećaju sigurni i u kojoj neće biti kažnjeni za izražavanje takve vrste ponašanja. Naime, u kreativnim pokušajima zaposlenici mogu učiniti i dosta pogrešaka što može otežati donošenje odluka. Stoga je jako važno da u vlada organizacijska klima u kojoj se greške toleriraju, odnosno smatraju mogućnostima za učenje.
Neuspjeh je poželjno iskustvo
U Silicijskoj dolini vlada pravilo da se neuspjeh ne kažnjava, nego se smatra poželjnim iskustvom za sljedeći kreativni pothvat. U organizacijama u kojima se pogreške ne toleriraju zaposlenici će zazirati od pokušaja da naprave bilo što u što nisu potpuno sigurni, pa će se tako prikloniti ustaljenim načinima rada. Također je važno da se ideje zaposlenika slušaju s pozornošću i poštovanjem te da ih se uključi u donošenje odluka. Ako netko iznese ideju koju smatra vrijednom, a nadređeni i kolege ga ismiju, više se neće usuditi kreativno izražavati. Važno je i da se zaposlenici osjećaju adekvatno vrednovani za svoj kreativni doprinos.
Naime, ako se netko stalno trudi kreativno unapređivati posao, a financijski je vrednovan jednako kao i kolege koje se uopće ne trude, tada će vjerojatno postati nemotiviran za bilo kakvu dodatnu aktivnost. Ljudi pozitivno reagiraju kada je njihov angažman primijećen, pohvaljen, implementiran u posao i adekvatno financijski nagrađen. Svaki menadžer treba znati zašto su njegovi ljudi sretni i što ih motivira. Na izražavanje kreativnosti vrlo pozitivno utječe organizacijska klima u kojoj zaposlenici imaju slobodu odabira načina rada te u kojoj imaju ovlasti i odgovornosti za svoje područje rada.
Naime, ako imaju mogućnost samostalno donositi odluke vezane za svoj posao, zaposlenici se jako trude pronaći najbolje rješenje za konkretan poslovni problem. S jedne strane žele opravdati ukazano povjerenje, dok s druge strane za svoje odluke snose konkretnu odgovornost. U organizacijama gdje zaposlenici samo moraju izvršiti posao po nečijim napucima kreativno djelovanje je gotovo onemogućeno.
Vođe koje opraštaju
Često se može vidjeti kako zaposlenici osjećaju strah od pomicanja ili unapređenja postavljenih pravila. To je slučaj čak i ako su ta pravila nepisana i dio „oduvijek-tako-to-radimo“ kulture. Dovoljno je da znaju kako će za svoje pogreške snositi posljedice od jednostavnog neprihvaćanja u svom radnom okruženju do kazni smanjenja plaće. Problemi modernih organizacija poput manjka radne snage, forsiranje radne učinkovitosti i produktivnosti te kažnjavanje stvaraju veliku količinu stresa na zaposlenike, ali i na donošenje odluka menadžera. Pokazalo se da zapravo organizacije postaju uspješnije ako opraštaju svojim radnicima za njihove pogreške te rade na komunikaciji i obrazovanju radnika. Time će se radnici osjećati dovoljno samopouzdano i imati povjerenje u svoje nadređene te čak i sami doći komunicirati svoje radne probleme tražeći savjete.
Opraštanje grešaka upravo tako čini radno okruženje pozitivnim i ugodnijim što potiče kreativnost zaposlenika kao i njihov profesionalni rast. Opraštanje pogrešaka u organizacijskom kontekstu može dovesti do suprotnog razvoja organizacije od one očekivane - svaki radnik bi mogao početi raditi što želi i postati nemaran. Zato se opraštanje grešaka ne treba smatrati sasvim doslovno te donošenje odluka o postupanju prema radnicima ne treba biti shvaćeno olako. Pravila još uvijek trebaju postojati te se ne smije samo tako preći preko pogrešaka osobito ako se radi o ugrožavanju drugih i same organizacije. Tolerirati pogreške treba uz posebnu dozu pažnje, savjetovanja i razgovora o onome što je pošlo po krivu kako bi u konačnici rad zaposlenika bio plodan.
Dakle, važno je ostvariti balans između dva ekstrema, a to je popustljiva klima i ona koja drži zaposlenike u strogim okvirima i strahovanju od posljedica. Upravo ugodnost i pozitivna kreativna klima temeljena na suradnji i praštanju rađaju najbolje ideje i olakšavaju donošenje odluka. U ovom kontekstu može se primijeniti i citat Nelsona Mandele „Oprost oslobađa dušu. Briše strah. Baš zato je toliko moćno oružje.”.
Povjerenje je temelj za kvalitetno donošenje odluka
Srinija Shrinivasan, direktorica Yahooa, o klimi i kulturi svog poduzeća kaže sljedeće: „Ovo nije kultura u kojoj stvari dolaze s vrha. To vrijedi za čitavu Silicijsku dolinu. Kultura ovdašnjih organizacija leži u samim korijenima organizacija, u kojima se u zaposlenika potiče i ohrabruje inicijativa da izlože svoje najbolje ideje”. Dakle, organizacije trebaju svojim zaposlenicima ukazati povjerenje dajući im mogućnost da stvarno aktivno i s punom odgovornošću osmišljavaju i rade svoj posao. Povjerenje je temelj svakog odnosa, pa tako i onog između zaposlenika i nadređenog. No, to hoćete li ili ne polagati povjerenje u svoje zaposlenike, povezano je i s tim kakve zaposlenike zapošljavate u vašim organizacijama.
Uvijek se kreće s pretpostavkom da su to zaposlenici koji su radno mjesto zaslužili prema vlastitim kvalifikacijama, iskustvu i obrazovanju. Nakon toga, da su zaposlenici upoznati s radnim obvezama i sudjelovali u adekvatnom pripravničkom radu. Stoga, zašto sumnjati u njihovu mogućnost adekvatnog donošenja odluka te da se mogu nositi s izazovima i obvezama koje im njihovo radno mjesto predviđa. Ako sumnjate, onda tu problem vjerojatno nije u povjerenju, već u koracima koji prethode zapošljavanju na određeno radno mjesto. Primjerice poznat je pojam fahidiotizma. Fah-idiot je osoba koja je specijalizirana za uski segment posla i ne zna ništa izvan svog „faha”. Ako je organizacija puna zaposlenika ovog tipa, točnije onih koji nisu svestrani i zatvorenih su vidika te uske specijalizacije, bit će problematično u njima potaknuti kreativnost i u njih položiti povjerenje.
Što ne treba raditi da bi bilo kako treba
Donošenje odluka u organizaciji se osim na povjerenju, treba temeljiti i na drugim faktorima koji utječu na kreativnost i inovativnost zaposlenika. To su primjerice uključenost, sloboda, rasprava, konflikti, humor, preuzimanje rizika. Organizacijska kultura počiva i na zajedničkim vrijednostima, vjerovanjima i normama ponašanja. Vizija i misija radnicima moraju biti poznati kako bi svoju kreativnost mogli usmjeriti na pravo mjesto. Odbojnost prema idejama drugih, birokratske prepreke, uska specijalizacija, bijeg od grešaka ili ograničeni resursi jadne su od glavnih komponenata koje koče kreativnost organizacije, ali i samih pojedinaca unutar nje.
Kako bi vaša organizacija bila plodna, donošenje odluka mora se temeljiti na postupcima koji kontriraju navedenim preprekama. Prirodno je tražiti slabosti ideja, igrati se đavoljeg odvjetnika i želja za čuvanjem starog znanja. No, menadžeri otvorenog uma i velikih ambicija moraju cijeniti novine, ustrajati u provođenju i njegovanju novih ideja, mijenjanju zastarjelih sustava, širenje vidika, suočavanje s pogreškama te iskorištavanje svih dostupnih mogućnosti. Dakle, organizacije trebaju svojim zaposlenicima ukazati povjerenje dajući im mogućnost da stvarno aktivno i s punom odgovornošću osmišljavaju i rade svoj posao.
