Uvriježeno je vjerovanje da su kvalitetni stručnjaci nužno i dobri rukovoditelji. Upravo zbog tog vjerovanja se do rukovoditeljske pozicije najčešće dolazi iskazivanjem kao stručnjak.
Je li to istina ili mit – je li nečija stručnost uistinu prediktor njegove uspješnosti na rukovoditeljskoj poziciji? Koje opasnosti za organizaciju i zaposlenika takvo razmišljanje može donijeti? Najčešći put do rukovoditeljskog mjesta je dokazivanjem sposobnosti na radnom mjestu koje zahtijeva stručna znanja i sposobnosti. Drugim riječima, većina rukovoditelja svoj put u organizaciji započinje kao stručnjak. Osoba se zapošljava na radnome mjestu za koje se školovala te na njemu dobiva konkretne zadatke. Na primjer, arhitekt dobiva zgradu koju treba projektirati, programer konkretan zadatak koji treba programirati, a prodavač kvotu koju treba ostvariti. Ako u tim stručnim zadacima pokažu znanja i sposobnosti, odgovornost, savjesnost i preciznost, vjerojatno ih čeka promaknuće na rukovoditeljsku poziciju. Odnosno, rukovoditelji najčešće postaju osobe koje su se istaknule svojim stručnim kompetencijama. Pod pretpostavkom da se te kompetencije generaliziraju i na rukovoditeljske kompetencije. Pritom se vještine aktivnog vođenja ljudi uglavnom ne provjeravaju.
Naime, organizacija smatra da su oni već dokazali sposobnosti te da će i na rukovoditeljskom mjestu ostvarivati jednako dobre rezultate. Nakon početne euforije, u pravilu, slijedi šok, i to kako za novopečenog rukovoditelja, tako i za organizaciju. Odjednom se pokazuje da osoba koja je ostvarivala dobre rezultate kao stručnjak, kao rukovoditelj zakazuje. Tim ne ostvaruje rezultate, klima u timu postaje loša, a rukovoditelj nezadovoljan. Rukovoditelj se pita je li prihvaćanje promaknuća bila pogreška. Svjestan je da nešto ne funkcionira dobro, a nije ni sam siguran što i kako to može unaprijediti. Nezadovoljna je i organizacija koja smatra da je napravila lošu procjenu i donijela pogrešnu odluku. Promaknućem izvrsnog zaposlenika izgubila je dobrog stručnjaka, a dobila lošeg rukovoditelja.
Što se zapravo dogodilo?
Organizacija je predviđala uspjeh djelatnika na rukovodećem mjestu na temelju njegovih uspjeha na stručnom radnome mjestu. To je kao da za osobu koja je odličan stolar predvidimo da će biti jednako dobar računovođa. Ako ima razvijeno strpljenje, upornost, težnju k ostvarivanju ciljeva i sl., to može samo značiti da ima dobre predispozicije da jednako dobro nauči i drugo zanimanje. Međutim ne znači da već ima potrebna znanja. Stoga ne možemo očekivati rezultate odmah, bez prethodnog usvajanja znanja i vještina nužnih za uspjeh na novom poslu. Dobar stolar da bi bio dobar računovođa treba naučiti znanja i vještine računovodstva. Jednako tako i dobar stručnjak da bi bio uspješan rukovoditelj treba naučiti znanja i vještine rukovođenja!
Iz nekog neshvatljivog razloga velik broj organizacija pretpostavlja da dobri stručnjaci sami po sebi trebaju znati uspješno rukovoditi. Stoga se jako iznenade kad se to ne dogodi. Jednako tako tome pristupaju i mladi rukovoditelji koji su skloni izgubiti samopouzdanje jer se suočavaju s neuspjehom u rukovođenju. Osjećaju se gotovo posramljeno jer se u našoj kulturi podrazumijeva da kvalitetan čovjek sam po sebi treba biti i kvalitetan rukovoditelj.
Osjećaju da je okolina razočarana njima. Stoga ako odmah ne pokažu uspjeh kao rukovoditelji, smatraju da time pokazuju kako su nedostatni i kao ljudi. Pritom kao da zaboravljaju da su se za stručan posao pripremali tijekom dugogodišnjeg školovanja i dodatno “brusili” praksom. S druge strane, o rukovođenju vjerojatno nisu čuli mnogo. No iako se s rukovoditeljskim vještinama ne rađamo, dobra vijest je da se one mogu naučiti!
Kako to ispraviti?
Svaki zanat ima svoja pravila i, da bi se ona usvojila, potrebno je sustavno stjecanje znanja i vještina. Isto tako treba pristupiti i rukovođenju! Mladi stručnjak prije stupanja na rukovodeću poziciju treba početi usvajati nove vještine i biti spreman na velike promjene u pristupu radu. Više se od njega neće očekivati da sam ostvaruje konkretne stručne ciljeve, nego da konceptualno postavlja posao. Procjenjuje snage u timu i, sukladno njima, dodjeljuje zadatke, da osnažuje dobre ljude i potiče ih na samostalnost u poslu. Također, da sustavno radi s manje stručnim i motiviranim ljudima na razvijanju njihovih sposobnosti i interesa, da stalno balansira resurse i sl.
Bez obzira na to što je to jedini ispravan pristup, takvim se putem ide rijetko. Češće se događa da rukovoditelju nitko ne objasni što se točno od njega očekuje i ne uvede ga sustavno u posao. Tako da on, u zbunjenosti i nesnalaženju, nastavi raditi ono što najbolje zna - stručni operativni posao. Rad s ljudima i odgovornost za njihove rezultate doživljava kao veliko opterećenje. Nerijetko se čuje kako rukovoditelji navode da im je rad s ljudima najteži te da za njega jednostavno - nemaju vremena. To je jednako kao da stolar kaže da nema vremena za izradu namještaja ili kuhar da nema vremena za kuhanje.
Iznimno je važno osvijestiti da se dobri rukovoditelji ne rađaju i ne postaju takvi sazrijevanjem kao osobe. To je zabluda koju treba što prije napustiti. Rukovođenje je jedna čitava znanost i umjetnost, koja se mora dobro usvojiti i stalno prakticirati. Jedino takav pristup osigurava konstantno postizanje dobrih rezultata.
Koje su to karakteristike uspješnog rukovoditelja?
Sigurno vam nakon ovog pitanja padaju na pamet neke karakteristike rukovoditelja koje možemo vidjeti u filmovima. Uspješan rukovoditelj mora biti snažan, opasan, iznadprosječne inteligencije, zaposlenici moraju imati strahopoštovanje prema njemu, njegova riječ je zadnja itd. Sigurno je da postoje takvi rukovoditelji, ali to ne znači da su uspješni.
Neke karakteristike koje su povezane s uspješnim rukovoditeljima su ekstrovertiranost, otvorenost, savjesnost. Sigurno se sada pitate pa nije li to nešto s čime se osoba rodi? Nekima je sigurno tako, od djetinjstva su otvoreniji i ekstrovertirani, ali dobra vijest je da se to sve može naučiti. Od ostalih karakteristika za uspješnog rukovoditelja su važne: odlučnost, poštenje, poslovnost, objektivnost, samostalnost, snalažljivost, kultura ponašanja, entuzijazam, kritičnost i hrabrost. Možete primijetiti da ni jedna od ovih osobina nije iznadprosječna stručnost. Dakle, dobar stručnjak nije nužno i dobar rukovoditelj. Donošenje odluka u organizaciji je nerijetko kompliciran proces. Zato, za kvalitetno donošenje odluka potrebno je imati rukovoditelja s ovim karakteristikama. Uz rukovoditelja koji je odlučan, objektivan, snalažljiv i kritičan donošenje odluka može biti jednostavnije. Takav rukovoditelj će znati voditi zaposlenike kroz proces kako bi donošenje odluka rezultiralo najboljim učinkom. Što je najvažnije, ako rukovoditelj posjeduje ove karakteristike uključit će zaposlenike i donošenje odluka će postati proces u kojem sudjeluju svi. Donošenje odluka bez zaposlenika rezultira otporom jer se zaposlenike ne pita što oni misle da bi bilo najbolje. Uz rukovoditelja koji posjeduje ove karakteristike implementiranje promjena neće dovesti do otpora.
Koje vrste rukovoditelja postoje?
Postoji nekoliko vrsta rukovoditelja, a svaka vrsta proizvodi drugačiji učinak kod zaposlenika. Izrazito je važno prepoznati svoj stil rukovođenja. To što je netko izvrstan u svom području ne znači da će preuzeti ulogu vođe koja može dovesti zaposlenike i organizaciju do pozitivnih promjena.
Prvo, postoji transakcijski vođa. Transakcijski vođa se trudi da njegovi podređeni obave posao i da prate pravila organizacije. Koriste nagradu i kaznu i ne inspiriraju podređene za promjene u organizaciji. U ovom kontekstu podređeni su uistinu podređeni, a ne zaposlenici. S druge strane, transformacijsko vođenje proizvodi bolje radnike. Takvi rukovoditelji imaju određenu karizmu. Oni su sami primjer izvedbe i predanosti – koriste dinamičan stil komunikacije, imaju izravan kontakt očima, facijalne ekspresije i sl. Oni posjeduju određenu viziju i izazivaju zaposlenike kako bi razmišljali izvan okvira. Zaposlenici su kod ovog rukovoditelja shvaćeni i cijenjeni. Donošenje odluka kod ovog stila rukovođenja nije samo na rukovoditelju. Donošenje odluka u timu postaje zajednički proces u kojem sudjeluju zaposlenici sa svojim idejama i vizijama i rukovoditelj kao voditelj tog procesa. Autentično vođenje je ono u kojem rukovoditelj posjeduje visoku samosvijest. Takav rukovoditelj je svjestan kako razmišlja, kako se ponaša, a što je najbitnije i drugi ga vide na isti način. Oni su svjesni konteksta, optimistični i otporni na visoke razine stresa.
U trenucima kada na mjesto rukovoditelja dođe osoba koja je stručnjak, ali nije dobar rukovoditelj, ta osoba često preuzima ulogu transakcijskog vođe. Nakon toga, zaposlenici postaju nezadovoljni jer nisu dovoljno cijenjeni, protive se svakom pokušaju za donošenje odluka. Posljedično, rukovoditelj postaje nezadovoljan jer ne može napraviti promjenu koju je očekivao.
Kako naučiti rukovoditelje rukovođenju?
Donošenje odluka o promoviranju zaposlenika na rukovodeće mjesto nije ni malo lako. Prvenstveno, potrebno je provjeriti može li taj zaposlenik postati dobar rukovoditelj. Zaposlenik kojeg promoviramo mora biti intrinzično motiviran za radno mjesto rukovoditelja. Ako ga motivira samo povećanje na plaću neće biti dobar rukovoditelj. Dobar rukovoditelj mora imati motivaciju iznutra. Mora voljeti i htjeti voditi ljude, brinuti se za svoje zaposlenike, a i za organizaciju u kojoj je zaposlen. No, osim same intrinzične motivacije moramo se pobrinuti da budućem rukovoditelju osiguramo edukaciju o rukovođenju i trening. Edukaciju i trening je potrebno osigurati da bi budući rukovoditelj mogao usvojiti i usavršiti nove vještine vođenja.
Međutim, novopečeni rukovoditelji često zaboravljaju da nitko od njih ne očekuje savršenstvo. Kao i sve ostalo, rukovođenje je vještina koja se može naučiti. Potrebno je vrijeme kako bi se te vještine usavršile. No, povučeni entuzijazmom novopečeni rukovoditelji nerijetko zaboravljaju da je za razvoj vještina osim rada na sebi itekako potreban odmor! Isto kao i s vježbanjem da bismo „rasli“ potrebno je napraviti pauzu. Zamislite si da trenirate više od osam sati dnevno. Mišići se ne uspijevaju oporaviti do drugog treninga i zapravo ih oštećujete. Svi fitness treneri bi vam rekli da je za rast mišića potreban odmor između treninga jer tako dolazi do napretka. Dakle, donošenje odluka o odmoru jednako je važno kao i donošenje odluka o radu na sebi.
Ustrajni drvosječa
Ustrajni drvosječa priča je iz knjige Jorgea Bucaya poznatog pisca i psihoterapeuta. U njegovoj knjizi Ispričat ću ti priču pacijent Demian dolazi na terapiju, a psihoterapeut mu pomaže pričanjem poučnih priča. Ustrajni drvosječa jedna je od priča za koju mislim da bi pomogla svim budućim rukovoditeljima.
Drvosječa je došao raditi u tvornicu drva kako je plaća bila dobra, a uvjeti rada još bolji odlučio je dati sve od sebe kako bi bio najbolji radnik. Prvog dana je posjekao 18 stabala, šef je bio zadovoljan i rekao mu da tako nastavi. Ohrabren tim riječima odlučio je sljedećeg dana posjeći još više stabala. No, posjekao je samo 15. Sljedećih dana je sjekao još manje drva, a posljednji dan je cijelo popodne pokušavao posjeći drugo stablo. Uznemiren je otišao šefu reći što se događa i kleo se da se trudio do granica iscrpljenosti. Šef ga je upitao: „Kad si posljednji put naoštrio svoju sjekiru?“ „Naoštrio? Nisam imao vremena naoštriti ju: bio sam prezauzet sječom stabala.“
Kad se naprežemo vrijeme oporavka nikad nije dovoljno da nadoknadi iscrpljenost. Potrebno je odmarati se, mijenjati aktivnosti, raditi druge stvari jer upravo to znači oštriti svoje oruđe za rad. Uporno raditi nešto na silu uzaludan je pokušaj da voljom nadoknadimo nesposobnost. Zato, potrebno je osigurati edukacije za nove rukovoditelje. Isto tako, novi rukovoditelji moraju odmarati i mijenjati aktivnosti kako ne bi postali kao ustrajni drvosječa u ovoj priči. Ne zaboravite naoštriti svoju sjekiru!
