Važnost srednjeg menadžmenta - Martina Pejić, Končar KET

Tanja Pureta: Dobro došli u emisiju Psihologija uspjeha na poslovnom FM. Ja sam Tanja Pureta, organizacijski psiholog i vodim poduzeće Ramiro koje se bavi primijenjenom poslovnom psihologijom. Moja današnja gošća je Martina Pejić, članica uprave Končar KET-a. Martina, dobro jutro, dobar dan.

Martina Pejić: Dobar dan, lijep pozdrav svima.

Tanja Pureta: Martina, za početak jedna jako zanimljiva činjenica. Članica ste uprave Končar inženjering za energetiku i transport i, između ostalog, odgovorni ste za područje upravljanja ljudskim potencijalima i upravljanje talentima. Struktura vaših zaposlenika je stvarno impresivna, 177 zaposlenika su visoke stručne spreme, 20 je magistara i doktora znanosti, 26 ima višu, a 24 srednju stručnu spremu. Koji su izazovi upravljanja visokokvalificiranim kadrom i što je, po Vama, ključ uspjeha?

Izazovi vezani uz upravljanje talentima i rad s visokoobrazovanim osobama

Martina Pejić: Dolazeći u emisiju malo sam razmišljala koje poruke poslati i što je ono što smatram temeljnim elementima u pristupu ljudskim resursima. Usprkos svim edukacijama koje sam prošla, a kroz godine se tih edukacija naravno nakupi, najvažnijim ključem uspjeha smatram svladavanje neuspjeha. Pronaći snagu u onim težim trenucima, prevladati teške situacije, nositi se s tim Sve te situacije donose rast, donose nove spoznaje to je ono što smatram najbitnijim.

Ovo ljeto, negdje u petom, šestom mjesecu, imali smo određenih izazovnih situacija. Ono što sam timu stalno govorila je da imaju na pameti koliko ćemo iz ovoga naučiti. Oni su govorili: „Daj Martina, molim te, nemoj nam tu sad prodavati priče.“ Rekla sam im da je to moje iskustvo i da nam je sad izazovno i teško. Međutim kad to sve prođe i kad napravimo jedan odmak, vidjet ćemo koliko nas je ova situacija izgradila i to je nešto što smatram jako bitnim.

Dopustiti si pokušaj, ući i izaći izvan zone komfora i to je ono što nas gradi. Ja smatram da je to upravo ključ uspjeha. A što se tiče izazova upravljanja visokokvalificiranim kadrom, rekla bih da postoje neki temeljni izazovi upravljanja ljudima. Oni su zajednički i odnose se na upravljanje talentima općenito tj. jedna temeljna platforma koja je zajednička upravljanju ljudima. Jer svima nama je potreban osjećaj da nas se čuje, da nas se uvažava.

Generacijske promjene u odrednicama angažiranosti zaposlenika

Martina Pejić: Nedavno sam čitala o istraživanju koje je provedeno na 20.000 zaposlenih diljem svijeta. Istraživao se stupanj povezanosti između angažiranosti zaposlenika i osjećaj poštovanja, osjećaj koji zaposlenik ima da mu menadžer iskazuje poštovanje i pokazalo se da postoji korelacija između toga. što zaposlenik više osjeća poštovanje od strane svog menadžera to je njegova angažiranost veća. Naravno, kad je riječ o visokokvalificiranom kadru tu postoje neki dodatni elementi. Za njih je jako bitno ulaganje u razvoj, dakle da postoji neki razvojni put. Zatim, mlađim generacijama jako je bitan odnos između privatnog i poslovnog.

Nove generacije koje dolaze mijenjaju percepciju, mijenjaju zahtjeve koje postavljaju, puno su direktniji, direktno iznose probleme nego prijašnje generacije. Možda ovo zvuči kao generaliziranje, ali to je neko moje iskustvo. Prijašnje generacije nisu toliko otvoreno iznosile probleme. Mislim da nas to obogaćuje i da nam mijenja našu kulturu unutar društva. Mladi se puno otvorenije, kad naiđu na neki problem, direktno obraćaju i direktno traže rješenje. To u konačnici zahtjeva ponekad strpljivost i razumijevanje, ali i donosi jedno bogatstvo i donosi napredak samom društvu i samoj organizaciji. Tako da možemo vidjeti kako se pristup i upravljanje talentima može mijenjati generacijski.

Osjećaj poštovanja omogućuje napredak i razvoj

Tanja Pureta: Čini se kao da ste završili fakultet psihologije, a ne fakultet prava i sve što ste rekli upravo ujedno i neuroznanost potvrđuje. Taj osjećaj poštovanja je jako važan za upravljanje talentima i ja bih rekla da ove mlade generacije više ne žele to staviti pod tepih i reći nema veze. One kažu ima veze, ja sam taj koji je u igri, ja želim dati, ali želim i to poštovanje s druge strane, je li tako nekako.

Martina Pejić: Da upravo tako. Postoji jedan egzistencijalni segment i to je plaća, koja je naravno bitna svima, ona je bitna do određenog momenta, do određenog stupnja napredovanja. Nakon toga na scenu stupaju u svom punom sjaju ovi drugi segmenti o kojima sam govorila.

Tanja Pureta: Martina, s obzirom na to da ste na ovako jednoj visokoj funkciji, opišite nam ukratko vaš karijerni put. Kako ste došli do te razine i otkud taj interes za ljude? Kako ste došli do ove razine svijesti, razmišljanja, karijernog puta na kojem ste sada?

Martina Pejić: Pa to je i pitanje mog osobnog razvoja. Ja sam završila pravni fakultet, položila sam pravosudni ispit, imala sam sjajnog prvog šefa, a čini mi se da je taj prvi šef izuzetno bitan. To je gospođa Marina Kralj Miliša, koja je sada članica uprave Končar elektroindustrije za pravne, kadrovske i opće poslove.

Angažiranost mentora omogućuje uspješno upravljanje talentima

To je žena velike energije. Nakon razgovora za posao u Končar elektroindustriji, sam svima svojim rekla da želim raditi za tu ženu zato što ona pršti energijom. To je to, ja ne želim nigdje drugdje i želim raditi upravo za nju. Mislim da sam imala puno sreće zato što nekad čovjek i ne zna što hoće. Tek krećeš, ali to je bio jedan jako dobar poticaj zato što nam je otvarala horizonte, slala nas u inozemstvo, na putovanja. Govorila nam je da možemo, davala nam i složenije zadatke. Često se ljudima kad tek počnu raditi daju neki poslovi koji možda nisu toliko nužno interesantni i to je definitivno bio jedan iskorak. Ja sam istovremeno imala veliku strast prema tom poslu koji gradimo, ja sam se osjećala presretno da ga radim i to je bila, čini mi se, jedna dobra kombinacija.

Nakon toga sam došla u naš inženjering u kojem sam i danas i tamo sam opet imala jednog sjajnog šefa s kojim sam i dan danas u kontaktu. Njega doživljavam svojim mentorom, mi smo bili odličan tim. To je čovjek apsolutno nevjerojatne energije. On je sada u mirovini i često govorim da i među mlađim kolegama ne prepoznajem osobu koja je imala toliku energiju. Ja bih došla na posao u 8, pa dođem u 8, već imamo 3 maila, ja govorim „Ali ja koliko god pokušavam, nikako vas ne mogu sustići. Vi u 5 šaljete mail.“ Meni je to bio poticaj, posao mi je bio jako interesantan, radili smo na projektima i to mi je opet otvorilo jedan novi element.

Važnost operativne podrške

Paralelno s time, naprosto kako se dešavaju razne situacije u poslu, širite neke svoje horizonte. Ja jako volim putovati, smatram da putovanja obogaćuju i kroz njih se naprosto razvijate, mijenjate i dolazite do nekih novih spoznaja. Moj osobni interes su ljudski potencijali, a taj interese se razvijao putem. Puno čitam, puno razgovaram s ljudima koji imaju slične interese i čini mi se da imam tu mogućnost sagledavanja šire slike što olakšava upravljanje talentima.

Pravo je tu dobar temelj, ali onda se ta priča širi i nakon toga sam postala zamjenik pa onda član uprave u Končar KET-u. Dobila sam područje koje volim nazivati Operativna podrška. Zašto operativna podrška? Zato što smatram da sve što nije core business je operativna podrška i da sam naziv treba ukazivati na ulogu koju igramo u organizaciji. Uloga svih nas je da olakšamo da core business ide što lakše, dakle da im olakšamo život. Ja tako vidim našu ulogu.

Tanja Pureta: Odlično. Ovo sve što ste rekli govori o tome da je jako važno imati tog prvog menadžera, mentora koji ima viziju, koji ima energiju kako bi povukao mladu osobu da uistinu zavoli posao i krene jednim lijepim, karijernim putem i vidi svoju viziju u cijeloj toj priči.

Poslovi Končar KET-a i razvoj sinergija unutar organizacije

Martina, kad pričamo o Končar KET-u, on postoji od 1991. Recite nam kako je došlo do ideje da se osnuje poduzeće, koja mu je misija i kako sve ove godine ostvarujete tu misiju?

Martina Pejić: Dakle Končar KET je dio Končar grupe, to smatram bitnim naglasiti, koja trenutno ima 3,5 tisuće zaposlenih, 15 društava i njeguje tradiciju Končara. Iako smo osnovani 1991. tradicija inženjeringa postoji i prije godine osnivanja 90-ih godina. Krajem 80-ih je bio stečaj Končara pa se 90-ih krenulo ispočetka. Končar KET je inženjering društvo koje objedinjuje izvodi velike infrastrukturne projekte. Volim pojednostaviti i reći, gradimo hidroelektrane i trafostanice i kroz to prodajemo Končarevu opremu. Dakle za nas, pogotovo za Končar KET kao društvo, jako je bitno sagledavanje širine, jer mi kad nastupamo ne nastupamo samo u svoje ime. Mi nastupamo u ime Končar grupe. I to je ono što kod naših zaposlenika nastojimo razvijati, svijest o važnosti grupe, o važnosti toga da smo dio cjeline, o važnosti toga da kad nastupamo prema kupcu ne nastupamo samo u svoje ime, da time cijeli brend Končara predstavljamo.

Tanja Pureta: Odlično. ja bih rekla, ako bi se to moglo u jednoj riječi opisati, to je sinergija

Martina Pejić: upravo tako.

Zašto je sinergija važna i kako ju uspostaviti u poslovanju?

Tanja Pureta: Koliko je ta sinergija važna za upravljanje talentima u sadašnjem i budućem poslovanju i koliko je ona laka ili teška za ostvarivanje, pogotovo među raznim organizacijama pa čak i unutar organizacije?

Martina Pejić: Sinergija je izazov, mislim oko toga nema dileme, tu možemo biti iskreni. Kao što nam je sinergija izazov u svakodnevnom, privatnom životu, tako je sinergija izazov i u poslovnom životu. Suradnja između pojedinih odjela, suradnja između poslovnih jedinica je uvijek izazov. Kad još gledamo suradnja između društava, to je definitivno još jedna veća razina izazova. Međutim, smatram da je jako bitno da postoji svijest zašto se nešto radi. Kad postoji svijest zašto se nešto radi, onda sve ide lakše, upravljanje talentima i izazovi koji su apsolutno svakodnevni, ali se lakše rješavaju i to smatram da je nekakav temelj za djelovanje.

Tanja Pureta: Osim te sinergije i suradnje s drugima, s kojim se još izazovima susretao Končar KET tijekom dosadašnjeg rada i koliko ste i kako ste uspješno odgovarali na njih?

Martina Pejić: U jednom dijelu su to izazovi s kojima se suočavaju sva društva. Mi sada već imamo skoro 30 godina, mi smo jedno ozbiljno društvo, a s druge strane situacija oko nas se neprestano mijenja.

Suočavanje s konstantnim promjenama

Rekla bih da je promjena konstanta, to svi znamo, međutim prije je taj ciklus promjena bio puno sporiji, a sada su promjene svakodnevne. uopće ne možemo govoriti da ćemo nešto promijeniti pa ćemo stati. Nema stajanja.

Naravno da kad se gleda struktura zaposlenika, imamo ljude koji su dugi niz godina u Končaru i to smatramo apsolutno našom vrijednošću, ta baza znanja koju posjeduju. S druge strane navikneš se na određeni način rada, na određeni način funkcioniranja i nije se lako nositi s promjenama koje dolaze. Vjerujem da je to zajedničko svim kompanijama. Bitan je pristup i bitno je jako puno komunikacije. Bila sam na puno edukacija na temu komunikacije, međutim, dok se sama nisam našla u toj situaciji, dok sama nisam osvijestila koliko je to jako važno. Sad imam duboku svijest o tome koliko je za upravljanje talentima važno komunicirati s ljudima, koliko je važno prenositi poruku i koliko je važno objašnjavati i objasniti im kontekst. Ja prva volim znati zašto.

Za uspješnu suradnju bitno je uvažavanje različitih mišljenja

Meni je strašno puno značilo kad su moji bivši šefovi i mentori uvažavali to da ja drugačije mislim od njih. Nisam baš tip koji kima glavom, a oni su to jako uvažavali. Jedan je dapače i poticao i govorio „Ja ne želim kraj sebe imati osobu koja će meni kimati glavom, od toga ja nemam nikakve koristi.“ Ja nastojim i danas tako postupati prema svojim suradnicima i uspostaviti uspješno upravljanje talentima.

Smatram da mi to daje širinu, da mi to daje bogatstvo. Ne uvijek, ja sam temperamentna i nekad kad se s nečim ne slažem mislim: „O čemu on to priča! To nije tako!“ Onda stanem i nakon 5 minuta kažem da je bio u pravu. Moj kolega i najbliži suradnik kaže da zna da ću to reći i zato pričeka. Nije uvijek lako čuti nešto s čime se na prvu možda ne slažemo, ali jako je bitno imati svijest o potrebi otvorenosti.

Tanja Pureta: Da, prvo se probudi ta emocija koja kaže „Joj, osjećamo se napadnuto“, a onda se javi glas razuma koji kaže „Pa zašto bi se osjećao napadnuto, i drugi imaju pravo na mišljenje to će me samo obogatiti.“

Martina Pejić: Upravo tako.

U poslovanju trebamo prihvatiti i poticati promjene

Tanja Pureta: Martina, pričamo o suvremenim izazovima poslovanja. Rekli smo da je danas promjena sve češća, sve intenzivnija i zahtijeva, jednu brzu prilagodbu i jako puno komunikacije. Koje se sve promjene još traže od vas kao organizacije? Koliko je organizacija spremna na njih, u smislu nekog sraza stare poslovne kulture, nove poslovne kulture te kulture promjena, stalnog rasta, razvoja? Kako se nosite s time?

Martina Pejić: Pa nosimo se. Ja sam član uprave i smatram da je jako velika odgovornost uprave, odnosno top menadžmenta, kako god ih mi sad nazivali, da li je to uprava ili direktor. Smatram da je izuzetno velika odgovornost top menadžmenta. Top menadžment je taj koji mora gurati promjene, koji mora prije svega sam sa sobom prihvatiti promjenu. Ta svijest je, po meni, temelj otkuda se kreće. Ako nema podrške top menadžmenta ili se ulazi u proces promjena s figom u džepu tu uspjeha nema, to zaposlenici osjete.

Zatim, izuzetno je bitno zaposlenike pridobiti za promjenu. To ovako lako zvuči kad se kaže, međutim u svakodnevnom životu tu je puno izazova. Tržište rada i naše potrebe su u ovom trenutku dva različita svijeta. Naravno, mi tu koristimo pomoć konzultanata. Nekad je za upravljanje talentima dobar pogled izvana jer kad se nalazite u nekoj situaciji, neke stvari naprosto ne vidite dovoljno jasno, tako da nastojimo uključiti zaposlenike.

Srednji menadžment i njegova uloga u organizaciji

Ja sam znala postaviti pitanje „Dobro, a do kad treba razgovarati?“ zato što apsolutno treba razgovarati. Kada se tome racionalno pristupi, kažem polazim od sebe, znam da želim znati zašto i pokušam objasniti kontekst. I tako jednom, dvaput, triput i onda sam rekla „Dobro ali nakon što 3 puta nešto objasnim, treba li i dalje? Čini mi se da nekad mora postojati granica.“Ali dobro nosimo se s time.

Ono što mi se čini da treba posebno apostrofirati je taj srednji menadžment. Mi često govorimo o top menadžmentu, govorimo o zaposlenicima. Čini mi se da se srednji menadžment puno manje spominje u priči, a izuzetno je bitan za poslovanje i upravljanje talentima. Vi možete savršeno posložiti priču, možete imati alate, postaviti sustav, uvedete neke nove mehanizme i onda vam može zapeti priča na srednjem menadžmentu. Čini mi se da kod njih često postoji otpor koji nije prepoznat. To je jedna zona komfora, nekad ne sagledavanje šire slike. Od srednjeg menadžmenta se ne očekuje nužno da sagledava širu sliku i tu upravljanje promjenama i upravljanje talentima zna zapeti. Mi smo sada odlučili posebnu pozornost posvetiti srednjem menadžmentu zato što nam se čini da će nam to dati najveće rezultate. Paralelno s uvođenjem određenih mehanizama i sustava naglasak stavljamo na rad sa srednjim menadžmentom.

Komunikacija olakšava ispunjavanje zajedničkih zadataka

Tanja Pureta: Dakle taj srednji menadžment zahtjeva i određenu promjenu mindset-a. Nisam tu samo da obavim nešto što dolazi odozgora, nego da imam širu sliku, da vidim da povezujem, da spajam, da mi ne proradi emocija nego da komuniciram.

Martina Pejić: Upravo tako. To su sve tehnike koje se uče. Mi smo inženjerska firma i nekad se prije znalo doživljavati da je to naprosto nepotrebno. Mi radimo posao, znamo svoj posao, stručni smo i ne trebamo komunicirati jer svako treba znati što treba raditi, zašto bi pričali? Ali vidim da se ta svijest razvija i trenutno provodimo puno edukacija i razgovaramo s našim rukovoditeljima. To možda netko izvana ne vidi, ali vidim promjenu u tome da se uopće ne postavlja pitanje zašto moramo ići na tu edukaciju. Dapače, pozitivne su reakcije na to. Baš nam je drago da ljudi promišljaju kako će to iskoristiti za upravljanje talentima i u svakodnevnom radu.

Tanja Pureta: Sjajno!  Kad Ramiro konzultanti rade sa srednjim menadžmentom u organizacijama naših klijenata, zna se dogoditi da im kažemo da trebaju delegirati poslove svojim suradnicima. Odmaknuti se od operativnog posla. I kad zajedno s njima dođemo do toga da većinu svog posla mogu i imaju kome predati, postavljaju pitanje: „A što ću sad onda ja raditi?“

Potreba za dijeljenjem vještina i znanja kroz suradnju

Učimo ih da postoji cijeli niz menadžerskih vještina koje im trebaju u poslu za upravljanje poslom i upravljanje talentima. Iz toga slijedi moje pitanje. Koje kompetencije ili zadatke Vi danas očekujete od svojeg srednjeg menadžmenta? Jer očito još uvijek mnogima koji su iz stručnjaka izrasli u menadžere nije jasno da ne trebaju nastaviti raditi operativno, nego trebaju raditi nešto drugo. Što vi kažete svojim menadžerima?

Martina Pejić: Nadovezala bih se na ovo što ste rekli. Ja to gledam i iz vlastite uloge kad sam postala član uprave. Nije lako pustiti neke stvari i onda se desi neka situacija o kojoj te nisu obavijestili pa misliš „A zašto ja za to ne znam? Ja bih za to trebala znati“ jer sam prije jako bila involvirana. I sad sam ja jako involvirana u dnevne stvari, u sve važnije teme, jer smatram da je bitno poznavati detalje, to ne znači nužno na njima raditi, ali smatram da u široj slici treba znati detalje. Ali nije lako, to je proces puštanja tako da ih mogu razumjeti jer sam i sama bila u takvoj situaciji gdje sam sama sa sobom svjesno morala na dnevnoj bazi reći „Ne, to moram pustiti, to nije tema za mene, ne mogu biti u sve involvirana, trebam vjerovati ljudima“. Ne možete sami, zato imate suradnike kojima vjerujete i s kojima ćete timski napraviti određene stvari.

Najvažnije karakteristike i kompetencije menadžmenta

Često volim govoriti o autentičnosti samog menadžmenta jer to smatram krucijalnom stvari. Autentičnost se često vezuje uz menadžment, međutim mislim da je jednako važna za bilo koje razine rukovođenja i za općenito upravljanje talentima. Smatram da je za svakog od nas bitno da se uskladimo s onim što jesmo, dakle da se dobro osjećamo u vlastitoj koži jer ljudi prepoznaju kad to nije tako i sve pada u vodu.

Ta vjerodostojnost se jako lako gubi i ne možemo zagovarati određena ponašanja, a mi sami se toga ne držati. Smatram da tu sve pada u vodu. Također, kad se govori o toj autentičnosti, nedavno sam, kako volim čitati na tu temu, čitala članak o tome da se autentičnost često spominje kao jako bitna, međutim ima istraživanja koja pokazuju da to ljudima zna stvarati i teret u smislu nekog savršenstva. Autentičnost ne doživljavam kao nečije savršenstvo.

Treba biti iskren, treba priznati vlastite greške, jer svi mi griješimo. Često volim kolegama reći tko god kaže da nije pogriješio, taj vam ne govori istinu, samo je pitanje veličine greške. Ne smijemo si dopustiti velike greške, ali tko god radi, taj i griješi. Jedino onaj tko zaista ne radi neće ni pogriješiti. Treba pokazati vlastitu ranjivost i to nije slabost. Ja smatram da to upravo snagu jer to olakšava upravljanje talentima. To dalje otvara prostor ljudima, da se i oni usude pokušati, da se usude predložiti i da shvate da je to prihvatljivo ponašanje. Dapače, da je to ponašanje koje se potiče i koje se vrednuje.

Promjene u društvu i poslovanju dovode i do promjene svijesti

Tanja Pureta: Martina, rekli ste da je ta autentičnost jako važna, prvenstveno sa strane menadžera koji na taj način i sebi oslobađa mogućnost kazati da nešto razumije ili ne razumije, da može pogriješiti, a time otvara i mogućnosti drugima da budu iskreni, jer jedino na temelju iskrenosti ne možemo rasti.

Vi ste napravili mindset, vi kažete da razumijete menadžere zbog toga što je vama bilo teško pustiti i što vi dan danas znate emotivno reagirati na prvu pa odmah razumjeti da trebate ipak stati na loptu. Kada se kod vas dogodila promjena svijesti? Koliko je ta promjena svijesti moguća, da razuvjerite one koji kažu da se ne može ništa promijeniti u odrasloj dobi? Koliko je to moguće? Koliko ste svjedok toga da je to stvarno nešto što je moguće?

Martina Pejić: Ma ja to smatram apsolutno nužnim. smatram da je odgovarajuća riječ, da je to nužno. Često se spominje upravljanje talentima kroz cjeloživotno obrazovanje. Jučer sam pričala s kolegicama i kažem na kraju to ispada kao neka floskula, cjeloživotno obrazovanje. Znamo da bi trebalo to cjeloživotno obrazovanje, međutim kad gledamo praksu, odemo povremeno na edukacije, ali koliko to zaista živimo? Koliko to zaista provodimo? Koliko zaista imamo svijest?

Razvoj pojedinca i organizacije polazi od promjena

Ja vidim kako se ja mijenjam i kako se moj interesi mijenjaju i nisam ista. Netko tko me je poznavao prije 10 godina, sad me treba ponovno upoznati jer nemam veze s onom Martinom od prije ovoga 10 godina. Smatram da je to normalno i da je to poželjno i to je kultura koju nastojim promovirati u KET-u. Kad smo uvodili neke novitete ja kažem „Nemojte se bojati, ako ne bude dobro, mijenjat ćemo.“ Oni će meni na to da ne možemo samo tako mijenjati. Ja pitam zašto ne možemo mijenjati? Ako vidimo da nešto nije tako dobro i ako vidimo da nam to ne funkcionira, mijenjat ćemo. Onda naiđem na reakciju „Kako misliš, opet ćemo mijenjati? To je neozbiljno, ne možemo tako.“

Apsolutno se može. Ljudima treba ponuditi, treba im otvoriti horizonte, treba ih uputiti na edukaciju, treba razgovarati s njima i tako olakšati upravljanje talentima. Naravno, nismo svi isti, ima ljudi koji su otvoreniji, koji će se puno lakše prihvatiti taj put. Volim reći da pitanje promjene nije samo pitanje posla, nego i pitanje našeg privatnog života, smatram da time gradimo naše zaposlenike, ne samo što se tiče posla, nego što se tiče njihovih privatnih odluka koje donose da na takav način rastu i da se grade. I meni se čini da je to apsolutno temelj.

Uspostavljanje ravnoteže digitalizacije i komunikacije

Imamo alate, mijenjamo sustav, provodimo digitalizaciju, a pro po digitalizacije. Ja kažem da ne možemo uvesti neki sustav i ne objasniti čemu služi. Ne možete mi poslati mail i reći da sad to treba biti instalirano, a da ja ne znam što ću s time. Podloga svega je razumijevanje, podloga svega je svijest i smatram da na tome najviše trebamo raditi. Kad se taj dio postigne, onda sve ide lakše.

Tanja Pureta: To je jedna moderna zabluda, rekla bih mnogih organizacija, da misle da kad uvedemo sustav, kad uvedemo digitalizaciju, nećemo više morati komunicirati jer će biti neki medij koji će komunicirati umjesto nas. Super je imati sustav.

Martina Pejić: Da se razumijemo, on je nužnost za donošenje odluka, za bilo što. Apsolutno je bitno postojanje sustava to ne negiram, međutim sustav sam po sebi nije dosta. Ljudi su kapital kojim treba znati upravljati jer oni su ti koji pune te podatke koji koriste sustav.

Tanja Pureta: Tako je. Ako im se objasni i ako oni zažive s tim sustavom, onda upravo taj sustav može polučiti željene uspjehe kao takve. Da, ne samo digitalizacija, nego i komunikacija u poslovanju je nešto što je potrebno.

Martina Pejić: Upravo tako. Mi sad imamo fokus na digitalizaciju, međutim ta digitalizacija se ne može odvojiti od komunikacije. Moderni su trendovi i sve ćemo dogovoriti mailom, sve ćemo preko chat-a, međutim kad god dođe do problema, kad god treba nešto zaista rješavati, tada u konačnici moramo sjesti i razgovarati.

Vizija otvara put razvoju u budućnosti

Tanja Pureta: Sjajno. Evo, vi ste, osoba koja ima širu sliku, članica uprave jednog društva koje mora razmišljati o suvremenim trendovima, suvremenim načinima poslovanja, ljudi i slično da bi postigla uspjeh. Kako vidite suvremene trendove u poslovanju? Konkretno, Končar KET-a, kako vidite da će se razvijati ljudski potencijali i upravljanje talentima? Kako zamišljate ili kako vidite osobu budućnosti i već sadašnjosti koja se bavi ljudima? Kojim ciljevima teži? Kamo ide? Kako to iz vaše perspektive izgleda?

Martina Pejić: Pa to je prije svega osoba koja ima viziju. Od vizije sve polazi, vizija treba biti jasna, trebamo znati što želimo, a čini mi se da je to najteže. Sve ovako kao znamo, a onda kad krenete secirati pitate se znamo li zaista? Vizija je temelj svega. Zatim bih rekla pažljivo birajte top menadžment. Izuzetno je bitno tko je na čelu kompanije, tko je na čelu društva. To je osoba koja daje energiju, koja udara smjer, naravno, sa suradnicima jer, ponavljam, nitko ne može sam.

Rukovoditelji uspjeh donose kroz slobodu i povjerenje

Zatim kad ih izaberete, dajte im slobodu u upravljanju. Uvijek postoje neka pravila, neke granice kojih se treba držati, ali ako imamo neki cilj i zajedno smo utvrdili koji je cilj kojem težimo, ostavite slobodu u upravljanju na način da se vidi koji je najprikladniji način da se dođe do tog cilja. Uostalom, način će se putem mijenjati jer se mijenjaju okolnosti i prilagođavamo se tome. Važno je dati slobodu u upravljanu poslovanjem kao i slobodu za upravljanje talentima. Ali bitno je jednom kad se izabere top menadžment, odredi strategija, izabere top menadžment iza kojeg stojite, tada dajte slobodu u upravljanju i smatram da je jako bitno vjerovati u ono što radite. To su neki temeljni postulati koje smatram nužnim za dobro rukovođenje, bilo u području ljudskih potencijala i jednostavno u funkcioniranju organizacije. Kad se ti temeljni kriteriji ispune, ja zaista vjerujem da ono što slijedi ne može biti ništa drugo nego uspjeh.

Tanja Pureta: Martina, puno vam hvala što ste danas bili gošća Psihologije uspjeha radija Poslovni FM. Ja vjerujem da su mnogi dobili odlične savjete i nadasve inspiraciju kroz vašu nevjerojatnu pozitivnu energiju i optimizam jer vjerujem da su to karakteristike upravo uspješnog lidera budućnosti, što vi već definitivno jeste. Hvala lijepa, čujemo se nekom drugom prilikom.

Martina Pejić: Hvala.