Kao što su bitne brojke i činjenice, bitni su i ljudi - Ana-Marija Marić

Tanja Pureta: Dobro došli u emisiju Psihologija uspjeha. Ja sam Tanja Pureta, organizacijski psiholog i vodim poduzeće Ramiro koje se bavi primijenjenom poslovnom psihologijom. Moja današnja gošća je Ana-Marija Marić, ekspertica za menadžment, upravljanje projektima, kao i upravljanje talentima. Da ja ne bih previše Anu-Mariju predstavljala, ona će se sama predstaviti odgovorima na pitanja koja slijede. A za početak, Ana-Marija, dobar dan.

Ana-Marija Marić: Dobar dan Vama i svim slušateljima.

Tanja Pureta: Ana-Marija, ja sam Vas upoznala kao osobu s velikom ekspertizom na području upravljanja kompleksnim međunarodnim projektima, organizacijama i kriznim situacijama, a i osobu stručnu za upravljanje talentima u 21. stoljeću. Kažete da Vam je moto da pretvarate minus u plus. Prije nego sa slušateljima podijelite Vaše, nadasve zanimljivo iskustvo i korisne savjete, recite nam koliko ste od hrvatskih organizacija trenutno prepoznati kao stručnjak kojeg vrijedi imati u svojim redovima?

Pretvaranje minusa u plus

Ana-Marija Marić: Prije svega hvala na ovom pitanju zato što je meni osobno baš to u ovom konkretnom trenutku jako zanimljivo. Rekla bih - nedostatno. Znači, i što ne bih rekla da je nužno vezano za mene kao osobu, nego za cjelokupno stanje na našem tržištu rada i njegovim potrebama kao i stupanj razvoja do kojeg su došle organizacije i poduzeća, kompanije na našem tržištu. Iza mene stoji 18 godina rada, od čega je 14 godina vezano za strane kompanije i 4 godine vezano za državni sektor, ali to ću u jednom kasnijem trenutku, nadam se, imati priliku pojasniti.

Mislim da sam kroz godine svrstala kompanije u one koje su nesvjesne da su im potrebne promjene u njihovom poslovanju. Primjerice, neke niti ne shvaćaju zašto je bitno upravljanje talentima. I nekada, kad vi vidite sa strane kao stručnjak, ono što ja radim, a to je - organizacija, upravljanje talentima, uređenje sustava i pretvaranja, ovo što ste lijepo rekli, minus u plus, nekada mogu zaista puno pričati o tome, ali kompanija jednostavno ne vidi potrebu za tim.

 Ima jedna druga kategorija koja prepoznaje potrebu, svjesna je. Međutim, nije se spremna uhvatiti u koštac s onim što to sve nosi sa sobom. S njima se može razgovarati, ali će biti malo duži put dok dođemo do toga da možemo eventualno surađivati, sa mnom ili s nekim sličnog mom profilu, stvarati promjene, uvoditi procese kao što je upravljanje talentima.

Tko se ohrabri na idući korak?

 Ana-Marija Marić: Onda imate kategoriju koja je i svjesna i spremna uhvatiti se u koštac, ali onda misli da to mogu sami, da imaju te snage u svojim redovima. Naprosto, sami pokušavaju upravljanje talentima i druge nove procese. I nekada to zaista bude uspješno, a nekada traje malo duže, pa su malo manje možda uspješne.

Nemaju nužno tu ekspertizu unutar svojih redova. Tako da, nekada ostvarimo suradnju, nekada ne. I onda dođe pred kraj jedna ona kategorija koja je svjesna da imaju potrebu za nekakvom promjenom, spremni su se uhvatit u koštac, spremni su vas čak i platiti za to, međutim, sad se dijeli u dva smjera. Jedan smjer je da neki od njih, kad krene proces, onda shvate da možda to nije sad nešto na što su oni baš sad spremni, pa bi usporili ili potpuno odustali. Nekada ih se s razgovorom može ohrabriti da to treba ići u tom smjeru. Objasne se razlozi i tako dalje. I netko se zaista ohrabri na sljedeći korak. Spreman je na promjene, spreman je na upravljanje talentima i čitavom organizacijom.

 I ona zadnja kategorija koja  je win-win za sve, to je kada je kompanija svjesna potrebe, spremna je uhvatit se u koštac, spremna je platiti stručnjake za provesti te neke promjene. Odlučuje se na poteze kao što je upravljanje talentima i spremna je uistinu stati iza svoje odluke.

Biti odlučan i spreman na promjenu

Ana-Marija Marić: Što je nekada možda najveći izazov - biti odlučan u tome, provesti taj proces, neovisno o tome što će on donijeti na putu, a donijet će u konačnici puno pozitivnog.

Tanja Pureta: Ana-Marija, ja uistinu mogu reći da ste s ovim odgovorom pokazali da ste vrlo strukturirana osoba koja uistinu može strukturirano objasniti jednu kompleksnu pojavu. Ono što mene uistinu fascinira je da ste stručnjakinja s velikim iskustvom, radili ste uistinu vrlo kompleksne projekte. I stvarno imate, što se kaže, u rukama znanje, vještinu, kompetentnost da stvarno nekome unaprijedite poslovanje, da upravljanje talentima uvedete u organizaciju i naposljetku ju promijenite na bolje. Naravno, nemate čarobni štapić da to napravite samo Vi, nego da zajedno sa svima to napravite.

Ana-Marija Marić: Više ljudi je uključeno. Tako je.

Tanja Pureta: I u ovome trenutku, nakon svih tih iskustava koje ste imali, kompleksnih projekata i slično, jednostavno u ovom trenutku želite naći poslodavca kojem možete pomoći da na pravi način postavi svoje poslovanje. I prodiše punim plućima i napravi pravi jedan zaokret na tržištu. To se, naravno, najčešće može postići tada kad organizacija zaposli nekog kao Vas, tko će im pomoći u procesima kao što su upravljanje talentima i čitavom organizacijom. Međutim, u ovom trenutku niste više spremni raditi kao freelancer, nego želite svo svoje znanje dati u organizaciji kao jedan jako dobar direktor, izvršni menadžer. I u tom kontekstu ste još uvijek zaposleni jer još uvijek niste pronašli svoju organizaciju?

Htjela bih novi poslovni izazov

Ana-Marija Marić: Pa da, u ovom trenutku tražim tog novog poslodavca. Uvijek kad me netko pita što tražim ili što bih htjela, ja prvo kažem „Htjela bih novi poslovni izazov“. I to je često danas floskula u našem društvu. Međutim, za mene je to nekakav lajtmotiv po kojem ja živim što se tiče posla, već punih 18 godina. Mora mi biti zanimljivo, mora mi biti izazovno, mora mi biti na neki način kompleksno, da mogu  primijeniti sve što sam do tada naučila, sva znanja i vještine. Da mogu unaprijediti organizaciju s nekim aspektima kao što je upravljanje talentima. Da mogu primijeniti iskustvo koje sam stekla u ranijim godinama.

Ali da također imam prostor na tom putu i neke druge ljude naučiti nešto, što je za njih novo, ali da istovremeno i ja mogu naučiti nešto novo. Tu u priču, primjerice, dolazi upravljanje talentima. Mnogi ne znaju koliko to može doprinijeti i unaprijediti organizaciju. Tako da, mislila sam da sam pronašla nešto takvo u prvom dijelu ove godine. Međutim, oni su spadali, nažalost, u ovu kategoriju gdje je sve bilo spremno. No kad su krenule promjene, onda se dogodio onaj efekt - možda je ovo malo previše ili prebrzo za nas. Tako da u ovom trenutku sada tražim novog poslodavca koji će biti spreman biti u zadnjoj kategoriji, da donesemo velike pluseve zajednički. Njima kao organizaciji, ljudima u toj organizaciji, korisnicima usluga ili kupcima proizvoda, i meni kao radniku i profesionalcu.

Prenijeti nova znanja u Hrvatsku

Tanja Pureta: Znači, Vi donosite ekspertizu, ali očekujete da svi zajedno zasučete rukave i da zajedno krenete u jednu avanturu?

Ana-Marija Marić: Apsolutno, mora biti tim na kraju. Da li je on sastavljen iznutra ili izvana ili kombinacija, to ovisi o situaciji, o samom području kojim se određena kompanija bavi. Na primjer, upravljanje talentima neće uroditi plodom ako nemate timski rad. Ali to apsolutno nisu samo moje zasluge, nego svi moraju stati iza toga i djelovati u istom cilju, da kažem, da bi se postigao jedan kumulativni efekt.

Tanja Pureta: Vi ste definitivno spremni ostati u Hrvatskoj kao vrhunski stručnjak i pomoći nam da zajednički napravimo nešto što je stvarno važno i što nam treba. Da izađemo iz minusa u plus.

Ana-Marija Marić: Apsolutno. Ja sam jedno vrijeme i živjela i radila u Švicarskoj i živjela sam na austrijskoj strani, a radila u Švicarskoj kompaniji. I to je bilo jako lijepo vrijeme za mene. Naučila sam i puno i o drugoj kulturi i vidjela kako tamo izgleda upravljanje talentima. Radila sam u međunarodnim okruženjima, kao što sam rekla 14 godina. Tako da, to je sve jako lijepo, međutim sad u ovim godinama bih zaista htjela sve ovo dati i doprinijeti ovdje, u ovom društvu gdje sam i odrasla i gdje živim. Mislim da ima i potrebe i prostora da se to dogodi, da ne moramo baš svi pobjeći van.

Imati živaca i energije za promjene

Tanja Pureta: Znači, unatoč tome što ste imali vrlo, vrlo izazovna iskustva i uistinu jako puno i naučili, i jako puno se naradili, imate danas, više nego ikad, energije da još napravite dodatne promjene?

Ana-Marija Marić: Da, i baš to zato treba sad iskoristiti.

Tanja Pureta: Ne može se reći da nemate živaca, nego da imate živaca.

Ana-Marija Marić: Začudo, imam puno više možda nego što sam imala prije.

Tanja Pureta: Ana-Marija, da sad malo krenem kroz vaše jedno konkretno iskustvo. Vodili ste zanimljive privatne i javne projekte u okviru Midia Grupe? Koje su bili izazovi na tim projektima i što biste savjetovali današnjim voditeljima takvih projekata? Kako da se uspješno nosi s njima?

Ana-Marija Marić: Da, ja bih samo kratko dala crticu da se pojasni kontekst. U vrijeme kad sam ja radila privatne i javne projekte, koji su zaista bili projekti visoke vrijednosti, oni su iz područja razvoja nekretnina, to je bilo vrijeme prije petnaestak godina, kada u Hrvatskoj još nije postojao zakonodavni okvir koji to regulira. Znači, time je izazov svega toga bio još veći jer su to bili nekakvi pionirski projekti na našem području. Ono što je bilo iznimno bitno i za tu vrstu projekta, privatno javni, gdje se to posebno ističe, ali i kroz svih mojih 18 godina rada, možda najveći izazov budu vam interesi. Što pojedinačni, što skupina ljudi i ono što se popularno zove stakeholderi.

Svaka strana mora biti sretna

Ana-Marija Marić: I onda Vi kada ste projekt menadžer ili kada ste operativni menadžer, neovisno u kojem ste okruženju, trebate voditi to poslovanje ili projekt, a istovremeno hendlati različite interese.

Svi moraju biti zadovoljni na ovaj ili na onaj način. Znači svaka strana mora biti sretna. Kad su vam privatno javni projekti, onda vi s jedne strane imate privatnog investitora, što je bio u mom slučaju primjer, a s druge strane imate javnog partnera koji je grad ili županija ili općina. Kod nas su to bili gradovi, gdje imate jednog čovjeka koji predstavlja taj grad, ali imate i jednu cijelu skupinu ljudi s različitim interesima. To je sada već dio politike i stranačkih interesa koji donose odluke koje vama u konačnici utječu na projekt.

U slučaju Midia Grupe, to se odrazilo u dva smjera. Jedan projekt, nažalost, nije se uspio završiti, što je meni osobno jako žao jer je to bio projekt uistinu velike vrijednosti. Trebao je donijeti puno radnih mjesta u Hrvatskoj, ali je bio iznimno životno i radno iskustvo za mene i danas sam zbog toga apsolutno bolji profesionalac i menadžer, ja bih rekla, zbog svih problema koji su me tamo zatekli.

I jedan koji smo uspješno završili, to je javna garaža u Dubrovniku. Tako da, ja sam proživjela i pozitivan primjer, i možda negativan kad se na prvu pogleda.

Na neke izazove možete, a na neke ne možete utjecati

Ali za mene i za moj budući razvoj je to bilo apsolutno, vrlo važno iskustvo jer je bilo opterećeno mnogim problemima koje vi u razvoju nekretnina možda ni ne očekujete. Dat ću samo kratku crticu. Imate zemljište od 1,000.000 kvadrata koje je opterećeno problemima za koje nema priručnika. Imate arheološko područje, imate poplavno područje,  imate privatnu farmu koju treba izvlastiti, imate magistralni plinovod i tako još niz problema koji jednostavno ne dolaze u knjigama.

Nitko vam ne kaže kako ćete ih riješiti. I tu je sada zaista izazov za menadžera - kako svoja znanja i vještine upotrijebiti da to možete hendlati, da iz toga izađete u plusu, da kažem? Tu sam znala koristiti upravljanje talentima kao način poboljšanja učinka i stvaranja tog plusa. I taj dio je kod nas zaista bio na kraju izašao u plusu, s time smo se nosili, presudili su interesi i onda se to svodi na kraju na to da interesi stvarno budu jedan od najvećih izazova. Na neke možete utjecati, na neke ne. Ali možda, netko će to okarakterizirati – „To je negativno ili promašaj“, ja na to osobno stvarno ne gledam toliko posebno s velikim odmakom godina sada, iz razloga što svi i s obje strane mogu jako puno naučiti iz toga.

Bila sam bačena u vatru, ali sam se snašla

Tanja Pureta: Da, biti spremni i za neko novo partnerstvo, da bude uspješnije, da se realizira s obzirom da nam trebaju i tako partnerstva.

Ana-Marija Marić: Što mislim da danas i je slučaj u Hrvatskoj, baš zato što je i došao kasnije zakonodavni okvir, danas je puno lakše u tome plivati i sigurna sam da su naši projekti djelomično utjecali na to jer je bilo puno razgovora sa zakonodavcem upravo oko tih okvira. Tako da, je, to su bili počeci koji su možda dali i nekakav pečat i smjer za neke stvari koje su se kasnije događale u Hrvatskoj.

Tanja Pureta: Tko Vas je učio projekt menadžmentu ili upravljanju projektima, a i za upravljanje talentima? Ili je to bilo onako, bili ste bačeni u vatru i niste ni sami znali što Vas je snašlo i kako ste se izvukli iz toga?

Ana-Marija Marić: Da, dobro ste pogodili, ja sam bila bačena u vatru. Jednostavno se dogodio stjecaj okolnosti i kad pogledam cijeli svoj radni put, tako nekako se događao svih 18 godina. To je bio trenutak kad se ja uopće nisam planirala vratiti u Hrvatsku. Ja sam još uvijek radila vani i nisam imala apsolutno nikakav plan vraćati se ovdje. Dogodio se jedan slučajan susret, sa sada mojim bivšim direktorom, oni su taman pokretali i kompaniju i projekte u Hrvatskoj i pozvali su me da li bi se željela priključiti timu. Ja sam rekla zašto ne?
Organizacije moraju shvatiti važnost koju nosi upravljanje talentima i projektima

To je novo područje za mene, veliki projekti, prostor za učenje i jednostavno sam objeručke prihvatila. Iz takvih iskustava sam izvukla važnost koje upravljanje talentima nosi. A i „Snađi se, druže“ što bi neki rekli. Morala sam proplivati i vjerujem da sam vrlo uspješno proplivala u tome, što je dalo temelje da kažem za ovo što se kasnije događalo na mojem profesionalnom putu. Na tom putu sam naučila mnogo toga o upravljanju ljudima i značaj koji donosi upravljanje talentima.

Upravljanje projektima dovodi do efikasnosti

Tanja Pureta: Recite, koliko je danas važno za uspjeh jedne organizacije da razumije koncept upravljanja projektima, a i upravljanje talentima? Je li to nešto što je rezervirano samo za kompleksne projekte? Ili je to nešto što je, recimo, nekakav uvjet koji je temelj poslovanja u bilo kojem obliku? I kako da danas poslodavci svoje menadžere, recimo, nauče tome? Je li trebaju znati tako nešto kompleksno ili možda nešto manje?

Ana-Marija Marić: Hvala vam na ovom pitanju za mene. Iz razloga što je to za mene zaista jedno bitno područje. Prvo, ja imam strašnu ljubav prema projektnom menadžmentu, kao i za upravljanje talentima. Iako sam u svom razvoju unazad par godina krenula u smjeru operativnog i generalnog menadžmenta, jer smatram da je projektni menadžment baza i temelj svakog dobrog poslovanja.

Ana-Marija Marić: Nije apsolutno rezervirano za velike projekte, što potvrđuje i teorija. Po mom mišljenju, to je princip rada koji bi gotovo sve kompanije trebale usvojiti. Tko usvoji logiku i način razmišljanja kako je projektni menadžment posložen to ne znači da mora znati 49 projektnih procesa. Ali ako uhvati logiku i način razmišljanja, sigurno će u svom svakodnevnom radu na malim projektima, na većim projektima, na radnim zadacima, u svakodnevnom radu postizati bolje rezultate.

To nije moje mišljenje, to je jednostavno sada već dokazana praksa i ja u svako novo okruženje u koje dođem ne učim ljude biti projekt menadžer. Ja im, na neki način, jačam kompetencije da to usvoje, takav način razmišljanja. Isto to radim i kad je u pitanju upravljanje talentima. Zato što su oni strukturirani, imaju točno jasan put kako se kreće od početka do kraja, u stvari koji put trebate proći. I vi taj put onda prilagođavate okolnostima i kontekstu u kojem se nalazite. U biti, apsolutno je jednako primjenjivo i na male projekte, na male zadatke i na velike projekte. Nije potrebno službeno imati veliki projekt da bi to usvojili, a može vam donijeti jako velike rezultate i mnogo, mnogo više, da kažem, onih pluseva kojima svi težimo.

Vrag je u detaljima

Tanja Pureta: Vjerojatno, kako se kaže „Vrag je u detaljima“, znači da jako puno, možda jako puno tih stvari na koje treba obratiti pažnju na putu između ideje i realizacije, može pomoći to jedno dobro znanje o upravljanju.

Ana-Marija Marić: Tako je. To vam upravo projektni menadžment donosi, dobro ste rekli, „Vrag je u detaljima“. Projektni menadžment se bazira na jednom beskonačnom nizu detalja. Kad vi svaki dan, od prvog momenta, od kad počnete razmišljati o poslu taj dan do prije nego što završavate, razmišljate o svim bitnim detaljima svega što se događa i na čemu trenutno radite, apsolutno minimizirate rizike i povećavate mogućnost za uspješniji rezultat, jednako kao što upravljanje talentima donosi rezultate.

Tanja Pureta: Ja isto mogu reći i iz svog iskustva da danas imamo menadžere koji imaju jako dobre ideje, primjerice kako treba paziti na upravljanje talentima, a nemaju to kako realizirati. S druge strane, imamo one koji su stalno u operativi i nedostaje im jedna šira slika je li? Da se malo odmaknu i pogledaju kako tu ideju realizirati. Ili imamo one koji imaju ideju ili one koji stalno nešto rade, a ovi koji znaju „kako?“, kako pretvoriti ideju u nešto realno. To je, recimo, jedna generalna vještina koja danas većini menadžera nedostaje, tako da drago mi je da vas ima. Da ima menadžera koji vode brigu o procesima kao što su, primjerice, upravljanje učinkom ili upravljanje talentima. Da, htjela sam reći, i Vaša iskustva su isto takva, je li?

Ana-Marija Marić: Moja iskustva su isto takva i to je nešto gdje sam se ja spontano, na svom putu, glupo je reći možda, odlučila, ali me put usmjerio na to da pokrivam i područje ideje, vizije i smjera u kojem se treba kretati i realizacije kako to ostvariti. Kako, između ostalog, ostvariti upravljanje talentima,.

Pomoć u promjeni kompletne slike

Ana-Marija Marić: Nekada dođete u organizaciju gdje fali oboje, nekada dođete u organizaciju gdje postoji jedno, radite taj nekakav most između te dvije strane i nekada jednostavno pomažete promijeniti kompletnu sliku. Tako da da, ali apsolutno jedna ekspertiza koja, ja bih rekla, generalno nedostaje na našem tržištu i možda područje rada u nastanku, da kažem, za buduće menadžere.

Tanja Pureta: Ana-Marija, kad dođete tako organizacijama ili kad ste dolazili kao osoba koja im pomaže,  kao vanjski suradnik, koliko su Vas gledali kao nužnost koja im pomaže da dođu do uspjeha? Koliko su vas gledali kao nekoga tko, eto, stalno nešto problematizira? Stalno ih možda vraća korak ili dva tri unazad. Vjerujem da puno njih u početku nisu prihvaćali upravljanje talentima ili slične procese kao bitne. Koliko su mislili da se, recimo, bave procesima koji im u ovom trenutku nisu zanimljivi? Ili tim detaljima koje nitko ne voli. Koliko su htjeli brzo jurnuti u nešto bez sustavnog praćenja i koliko je to stvarno opasno?

 Ana-Marija Marić: Ja ću vam pokušati dati početni dio odgovora kroz jednu rečenicu koju je meni moj prvi šef kojeg sam pratila svojih prvih pet godina rada i jedan vrlo uspješan menadžer rekao. Kaže kad je selio, odnosno mijenjao je kompaniju i prešao je u Poljsku, a ja tada nisam htjela ići dalje za njim u Poljsku, on je mene nazvao mjesec dana nakon toga i rekao je „Ana, ja bih volio da ti ipak dođeš u Poljsku, sa svim svojim onim osobinama zbog kojih te ljudi nekada ne vole“.

Niste uvijek omiljeni čovjek u organizaciji

Ustvari, na tragu toga bih pojasnila da niste uvijek omiljeni čovjek kad predvodite određenu promjenu i kad inzistirate na stvarima da se one dogode. Ljudi u početku ne vide da je upravljanje talentima iznimno važno kada želite stvoriti kvalitetno osoblje. Svaka promjena u pravilu nosi sa sobom otpor, to ćete vi sigurno znati, je li? Vama je to područje rada s ljudima! Tim otporom treba znati upravljati. Netko to zna, možda je od početka u tome uspješan, ja sam to morala učiti.

Međutim, kada uspijete taj dio savladati i naučit se nositi s tim dijelom i bolje, uspješnije upravljati ljudima u tom prvom početnom dijelu, kada nastaje otpor, onda će i ovaj dio kasnije biti lakši kad dođu prvi rezultati. Jednom kada se vide rezultati koje nosi upravljanje talentima, postaje jasnije zašto se ta promjena uvela. I zato se ja u praksi često trudim ići s onim „quick wins“ što zovu, odnosno brze, brze pobjede. Brzo stići do nekakvih uspjeha koji su možda manji, ali kumulativno čine jedan veći, koji daje nekakav zanos i elan ljudima i daje im motiv da idu dalje.

Prvi put počinju tad shvaćati da to - što raditi ili na čemu inzistirati ili u kojem smjeru ih, recimo, malo pogurnete, da vide rezultate toga i kad vide rezultate, onda i oni prigrabe tu ideju „Zašto mi trebamo sada to tako?“.

Ljudima treba pojasniti – zašto

Upravljanje talentima je ono što se tek vidi i isplati kasnije na dugim stazama, stoga treba biti strpljiv. Tako da je to jednostavno stvar rada s ljudima, malo više nego što sam ja u mlađim godinama mislila da treba. Na kraju, to može biti vrlo uspješno, ali trebate svakako pridobiti ljude da zagrizu, da kažem, „zašto to?“. Treba im pojasniti.

To jest trebaju biti vođeni kroz taj proces i treba im biti apsolutno jasno zašto se nešto čini, što je iz mog iskustva također nešto što u našoj praksi nedostaje. Treba im se objasniti što je upravljanje talentima, na koga se to odnosi i kakve promjene će donijeti u način rada organizacije. Jer se često nametnu odluke, i onda djelatnicima i zaposlenicima koji čine krvotok možda jedne organizacije ostane nejasno zašto.

 I onda kad vi njima to servirate kao naredbu ili rekao je onaj odozgora, onda to njima baš i nije napeto, da oni po tome postupaju. Ali ako im se približite i pojasnite, na transparentan način im prikažete što se želi postići, zbog kojeg razloga i gdje, koji su učinci toga i pozitivni efekti, kako za njih kako za ostale, onda su puno bliže tome da prihvate promjenu i da s vama i kroče tim putem dalje.

Upravljanje promjenama i otporom zaposlenika

Tanja Pureta: Sjajno, meni je jako drago što ste rekli da ste prije shvatili da su Vam projekti i procesi i procedure nešto što Vam ide prirodno, nešto što vidite točno kako treba izgledati i vjerojatno su Vas onda ljutili ti spori ljudi koji ne razumiju da je to važno. „Kako to da ne razumiješ da je to važno?“

U jednom trenutku ste shvatili da će promjena biti toliko brza koliko brzo ju ljudi prihvate i podnesu. Koliko Vam je to na početku bilo teško razumjeti? Da, nakon što ste tako lijepo apsolvirali upravljanje promjenama, trebate apsolvirati i psihologiju ljudi kako bi svladali otpor prema promjenama. I ne samo to, nego kako bi bili motivirani za to i koliko je danas to sastavni dio Vas? Prije to nije bio nekakav dio vas kao stručnjaka, koliko ste to, idemo reći, internalizirali? Koliko je to postalo stvarno dio Vas, odmah kao projekt menadžera?

Ana-Marija Marić: Ja sam dugi niz godina, i još uvijek ću rado istaknuti tu rečenicu koja me se dojmila, možda zato što je potvrdila moj svjetonazor u poslu, a nalazi se u knjizi Billa Gatesa - Poslovanja brzinom misli. I kaže: „Matematika je vodila razgovor“. I to vam je poprilično dobar opis mene. Ja sam osoba koja funkcionira u brojkama i činjenicama i kad vi radite sa stručnjacima, kao što sam ja prvih godina dosta radila, ne osjetite toliki problem rada s ljudima.

Obratila sam pozornost na ljude oko mene

Međutim, kada dođete u organizaciju ili u okruženje gdje možda ljudi nemaju toliko jake kompetencije i trebate i na tom dijelu raditi s njima, vi očekujete da on može na desetki nešto napraviti, a on trenutno to radi na šestici. Da, doživljavala sam momente frustracije, ljutnje i svega. „A kako ne može? Ja sam mu objasnila i kako ne može, ja sam mu pokazala, pa vidi to.“ U stvari, ljudima treba pokazati benefite, kao što se radi za upravljanje talentima.

I dugo sam se mučila s time i onda se dogodila jedna četverogodišnja epizoda u mom životu koja se zove zaklada „Hrvatska za djecu“, gdje sam došla u državni sektor, javni sektor, i neprofitni s druge strane. I potpuno jedno strano okruženje za mene, isto stjecajem okolnosti. I tu sam prvi put shvatila da oko mene uistinu postoje ljudi. To ne znači da sam bila neempatična ili nisam imala razumijevanje da su ljudi važan dio, ali su mi bili više možda kao alat s kojim ja postižem rezultat. No počela sam obraćati pažnju na to tek kada sam uvidjela moć koju donosi upravljanje talentima i uistinu upravljanje ljudima.

Smatrala sam kako ja imam svoj posao, oni imaju svoj i onda sam shvatila da to baš i nije tako. Odnosno, morala sam se polako maknuti iz uloge stručnjaka i menadžera više prema ulozi menadžer - lider.

Rad na sebi i pristupu ljudima

Ana-Marija Marić: I kada to shvatite, a kod mene je taj put ipak potrajao, dok sam uopće došla do spoznaje toga da na tome trebam raditi, bila sam uložila dvije godine u edukaciju za NLP leadership akademiju, koji će mi možda biti najveći advokat kroz svoj život jer za mene značila jako puno.

 I tu sam dvije godine zaista intenzivno radila, prvo na promišljanjima kako ja pristupam poslu, kako drugi ljudi, što znači moja percepcija, da postoji tuđa percepcija i kako to sve usuglasiti. Počela sam koristiti upravljanje talentima i vidjela koliko njegovanje tog procesa donosi prednosti organizaciji. I dok mi prije to nije bilo prirodno, danas stvarno mogu odgovorno reći da, kao što su mi bitne brojke i činjenice, danas su mi jednako tako bitni i ljudi. Oni s kojima surađujem, oni koje vodim i oni koji mene vode na neki način. To je danas dio mene i sretna sam zbog toga što sam došla do te spoznaje da više obraćam pažnju na upravljanje talentima. Možda bih voljela da sam ranije, ali nikad nije kasno. Imam još puno godina rada pred sobom.

Tanja Pureta: Meni je kao psihologu drago da su ti ljudi došli isto u Vaše srce, onda je to dobitna kombinacija. Ana-Marija, rekli ste da ste vodili jedno vrijeme Zakladu „Hrvatska za djecu“. Misija i vizija zaklade su nesumnjivo vrlo poticajne i svi koji rade za nju bi trebali sami po sebi imati jaku motivaciju da bude uspješna.

Jesu li misija i vizija dovoljne za uspjeh?

Odnosno, to je jedan tipični primjer kako je misija nešto što je čisto kao suza hvale vrijedno, poticajno i slično. Međutim, je li misija i vizija dovoljna za uspjeh? Jesu li ljudi uistinu bili motivirani ili je tu motivaciju snažno nešto smanjivalo?

Ana-Marija Marić: Oni su iznimno bitni, ali nisu dovoljni niti u kojem slučaju. Nažalost, nisu dovoljni, posebno u ovom slučaju koji ste spomenuli. Ja sam u zakladi „Hrvatska za djecu“ bila zamjenik upravitelja za operativno poslovanje, razvoj i projekte. To jest, kompletno sam vodila brigu o svemu što je potrebno napraviti da to bude jedna uspješna organizacija. Krenuli smo iz točke kada je to bio potpuno zanemareni sustav.  

On je godinama bio zanemarivan sustav iz raznih razloga. I onda dobijete ljude koji su naviknuti raditi u tom okruženju. Odnosno, nisu ljudi koji su bili zaposlenici krivi što je taj sustav bio takav. Međutim, vi i dalje imate cilj. I s vremenom, ja kako se svemu trudim pristupiti maksimalno profesionalno, pogotovo stvari koje zaista smatram bitnima, tako smo i misiju i viziju i vrijednosti definirali uz jednu stručnu podršku u tome.

Znači da nas baš službeno provedu kroz jedan proces na drugi način nego što bih ja možda napravila. Baš da se promisli o svakoj riječi i kada smo to definirali, ja sam se zaista svima potrudila objasniti da to nije floskula i ne smije biti floskula.

Vizija mora biti pomno definirana

To je nešto što treba živjeti, što, iz mojeg osobnog iskustva i mišljenja, nije slučaj u kompanijama. Upravljanje talentima i općenito ljudima, bez misije i vizije nema smisla. Često su to formulacije koje lijepo zvuče i onda se čudimo kako to ipak nije tako i dođemo do nekog nesrazmjera. Ja sam se u zakladi uistinu trudila da to što smo definirali, da bude nešto što mi živimo u zakladi. Da je svaka riječ, svaki zarez bio pomno promišljen i bilo mi je bitno da se svaki zaposlenik zaklade slaže s time.

Da se može s time na neki način poistovjetiti, usuglasiti i postupati prema tome. I onda kad vi ili netko od zaposlenika skrenete u svakodnevnom radu u nekom drugom smjeru, onda je bitno podsjetiti se na to. To je nekakav smjer i vodilja koja vas vodi kroz zadatke. Upravljanje talentima postaje puno lakše kada imate postavljenu viziju. Iz toga se onda izvode strateški ciljevi, operativni ciljevi, radni zadaci i tako dalje. I kada to imate na umu, treba provesti ove druge stvari. Biti odlučan u promjenama, biti svjestan i pozitivnih i negativnih strana.

Tako da, to je bitno, ali nije jedino dostatno za uspjeh. Isto kao što samo upravljanje talentima nije dovoljno. Tu je jako puno rada koji slijedi nakon toga, ali ako to uspijete provesti na razini organizacijske kulture i klime da to zaživi, onda ćete imati puno lakši posao u daljnjim koracima.

Uvijek se može pronaći način

Tanja Pureta: Koliko je to moguće kada se radi o javnoj upravi? Naravno, to pričam s obzirom da ste imali iskustvo iz prve ruke jer je zaklada potpada pod Vladu.

Ana-Marija Marić: Mene su svi uvjeravali da je to nemoguće, da želje koje ja imam, standarde koje namećem, da je to zaista previsoko, da to jednostavno nije moguće ostvariti. S druge strane, ja sam osoba koja baš ne prihvaća riječ nemoguće. Mogu prihvatiti da možda ne može na način na koji sam zamislila, da treba tražiti drugi način, ali baš da je nešto nemoguće, to skoro nikada neću priznati.

Uvijek ću se potruditi naći način. Da je bilo izazovno je, bilo je iznimno izazovno i puno je teže neke stvari primijeniti u državnoj upravi ili u državnom sektoru nego što je to u privatnom. Nešto što vama u privatnom, profitnom sektoru treba jedan papir ili jedan telefonski poziv, ovdje trebate možda napisati tri ugovora ili novi pravilnik ili veliki dopis nekome ili tri takva dopisa ili, nekada, deset. Trebate čekati dva mjeseca da se održi nekakva sjednica na kojoj će se nešto razmotriti. Tako da je, put možda teži, kompleksniji i mukotrpniji u nekim trenucima, ali da je moguće, moguće je.

Kako održati motivaciju?

I ja sam, na jedan način, apsolutno u tom smislu optimist i idealist. Zaklada „Hrvatska za djecu“ je danas iznimno cijenjena institucija i prepoznata je od javnosti i od svojih glavnih stakeholdera, a nije startala s te pozicije. I voljela bih da ona služi kao primjer drugim institucijama, agencijama, tijelima državne uprave, državnog i javnog sektora i kompanijama koje su u tom sektoru da se neke stvari mogu. Samo treba prilagoditi način segmentu ili tom sektoru u kojem se nalazi. Ali apsolutno je moguće, i uvijek ću biti advokat za to da treba takve promjene provoditi.

Tanja Pureta: Kako motivirati ljude koji uistinu moraju raditi u tako jednom zahtjevnom okruženju, čekati nešto nekoliko mjeseci, baviti se tim dijelovima posla gdje se ne vidi trenutačni rezultat, koji zahtjeva puno aktivnosti. Jedan od takvih primjera je dakako i upravljanje talentima. Kako održati tu visoku razinu pozitivne motivacije? Koja bi bila Vaša formula uspjeha?

Ana-Marija Marić: Da Vam budem potpuno iskrena, nekad je bilo teško i samoj sebi održati tu motivaciju, imala sam i ja svoje krize i padove. Kad ti dođe doslovno da odustaneš i kažeš ne mogu, onda se sjetiš zašto si u tome i što želiš postići.

Raditi u okviru koji je trenutno dostupan

Imala sam trenutke kada upravljanje talentima nije davalo rezultate i smatrala sam da trošim vrijeme. Ali onda se vratiš na taj „Zašto?“. Vratiš se na tu viziju. Ja sam stvarno od prvog trenutka kad je ona bila u rasulu, vidjela viziju gdje ona može biti i ona je vrlo blizu danas tome, tako da zbog toga sam i sretna i ponosna.

Teško je držati razinu motivacije, pogotovo kad stvari ne idu glatko i sebi kao nekom rukovoditelju i radnicima, odnosno zaposlenicima s kojima to treba provesti. Tu se naglasak treba staviti ne samo na upravljanje talentima, nego doista na upravljanje zaposlenicima. Gledaš u onome okviru onoga što je dostupno, kako ljude pomaknuti više prema onome gdje će oni biti zadovoljniji. U našem slučaju, sam prvi put vidjela navalu motivacije kada sam mogla približiti posao na način da to više nisu bili papiri, nego smo osmislili projekt gdje su se zaposlenici približili korisnicima.

Korisnici zaklade su bili obitelji u potrebi i razne neprofitne organizacije koje imaju pravo korištenja novca kao pravne osobe za potrebe djece. I kada su se radnici približili ljudima zbog kojih zaklada postoji i zbog kojih uopće smo uvodili sve te promjene, stvari su bile lakše. Znači, svako okruženje je drugačije, svaka organizacija je drugačija i treba vidjeti što je to što će potencijalno motivirati radnike.

Nije nužna vanjska motivacija

I ja ne mislim da su to uvijek materijalne stvari, kao što ljudi često misle: „Motivirati se može samo povećanjem plaće“. Dakako, postoje mnoge stvari koje ljude mogu motivirati, ali treba, naravno, biti u komunikaciji s ljudima oko sebe i vidjeti i istražiti što je to, na koji način im se mogu približiti neke stvari.

Tanja Pureta: Vi ste super istaknuli da ste maknuli fokus ljudi s tih papira koji su demotivirajući i oduzimaju energiju i dozvolili ste im da pogledaju, s druge strane, čovjeka. Da uistinu pomažu čovjeku kroz te papire. Na kraju krajeva, čovjek čovjeka motivira. Pomaganje i ljudskost je nešto što je izvor motivacije.

Ana-Marija Marić: Ovdje je to bilo još posebno naglašeno jer se radilo o posebno osjetljivoj kategoriji korisnika, ali mislim da je i u organizacijama gdje je profitni sektor u pitanju, da ono - kupac je kralj - možemo različito tumačiti. Ali u konačnici, ako vi postavite svoje poslovanje na način da radite zbog onoga koji će u konačnici doprinijeti da vi primite plaću i da postojite dalje, da se razvijate i ako zaista idete iz neke pozicije poštovanja prema onima koji koriste usluge ili kupuju proizvode vaše organizacije, sigurno ćete naći veću motivaciju nego kada to tretirate isključivo kao određeni papir ili zadatak koji treba napraviti. Uostalom, treba i motivirati same zaposlenike da koriste svoje talente kako bi se približili ciljanoj „publici“. Upravljanje talentima nudi upravo to.

Krivo tumačenje dobre namjere

Tanja Pureta: Sad jedno ovako pitanje baš za Vas koji ste naučili ovako raditi s ljudima. Koliko je važno da ljudima u organizaciji pokažete stvarno svojom i neverbalnom komunikacijom, svojim stalnim stavom, poštovanje i respekt da bi oni mogli to poštovanje i respekt prenijeti dalje?

Ana-Marija Marić: To je iznimno bitno i ja sam se, na sreću ili nažalost, učeći iz svega, znala naći u situacijama gdje mi je možda namjera bila pozitivna, ali je reakcija ispala drugačija, možda se drugačije tumačila. Jako je bitno da ljudi shvate, znači i da ti shvatiš, ako se možda nešto drugačije protumači od onog što je bila tvoja namjera, da pričaš s ljudima. I sam proces za upravljanje talentima je ponekad prenosio krive poruke, no to je bitno komunicirati.

Komunikacija rješava jako puno problema ili ih čak prevenira. I kad ste u kontinuiranom doticaju sa svojim zaposlenicima i svojim primjerom pokazujete neke stvari, ako očekujete da oni rade marljivo, onda se očekuje da i vi radite marljivo. Ako očekujete da dođu u određeno vrijeme u ured, onda ne možete vi doći tri sata poslije.

Odnosno, za mnoge stvari u jednom dijelu trebate biti model na kojeg se mogu ugledati, u jednom dijelu morate biti mentor.

U kratkom periodu se puno može naučiti

I možda najveća pohvala koju sam dobila u jednom trenutku, iako sam uvijek rekla da bi to možda bila najdalja karika moje osobnosti u poslu, kada mi je osoba rekla s ovog zadnjeg mog posla koji nije zaklada, nego nešto što je slijedilo poslije, a nije možda išlo u najboljem smjeru, kada mi je osoba rekla nakon što smo se razišli, jedna osoba iz mog tima je rekla „Iako ste mi bili kratko mentor, to mi je jako puno značilo, jer sam u kratkom periodu naučila puno“. To označava u principu upravljanje talentima i upravljanje ljudima.

 I to je trenutak, on se dogodio prije, početkom ove godine u kojem sam ja dobila potvrdu. Nekad je i meni potrebna potvrda da ono na čemu sam radila i zaista čemu sam uložila napor i dala nekakav fokus na to da popravim neke stvari, da ih poboljšam, da budu još bolje, dobila potvrdu da ljudima zaista puno znači kad si im tu, kad si mentor, kad im pokažeš, kada znaju da si tu za njih, neovisno o tome što se događa. Takav menadžer treba biti ako želi učiniti upravljanje talentima uspješnim. I lijepo je kada dobiješ takav trenutak u svojoj karijeri.

Kad ljudi prepoznaju da nisi samo stručnjak u tome što radiš, nego da si između ostalog i čovjek, netko tko ih je spreman povesti naprijed i motivirati kad im je to potrebno.

Zašto operativni menadžment?

Ili kad padnu i kad ne vjeruje nitko ništa, da vi dođete nasmijani kad možda ni sami niste sigurni kako ćete se izvući. Da, ljudi zaista to prepoznaju i cijene. Tek tada će vam procesi, kao što je upravljanje talentima, biti efikasni. I to je iznimno, iznimno bitan segment menadžerskog rada.

Tanja Pureta: I pitanje za kraj, a to je zašto operativni menadžment? Stjecali ste iskustva u projektnom menadžmentu, projektni menadžment Vam je ljubav. Bili ste vanjski konzultant dugo godina. Što je to zbog čega biste sada htjeli biti u jednoj organizaciji i dugoročno ju razvijati? Otkud taj motiv, koja je ideja iza toga? Zašto?

Ana-Marija Marić: To proizlazi iz mog iskustva sa zakladom. Znači to sam napravila na jednom sustavu, kažem u do tada za mene potpuno nepoznatom okruženju, i to je jednostavno logična nadogradnja iz moje perspektive, mog dotadašnjeg rada. Znači naslanja se na sve što sam radila, išla sam stepenicu po stepenicu.

I sad, možda što sam cijelim tim putem na neki način svjesno izbjegavala, bih sada htjela prigrliti sa novim znanjima i NLP Leadership akademija, što sam spomenula, dvije godine sam zaista uložila trud da bi izučila neke nove stvari, tehnike, promijenila neke perspektive, na drugi način sagledala svoj posao i ljude s kojima radim.

Mislim da imam brojne kompetencije, uključujući upravljanje talentima, motiviranje na promjenu i slično. I sada bih sva ta znanja, uključivo ona stručna znanja koja sam sve ove godine stjecala, htjela primijeniti u jednom sustavu.

Vrijednost koja se donosi organizaciji – upravljanje talentima

Odnosno, u jednom konkretnom sustavu i jednom kompleksnijem okruženju testirati i svoje granice i, naravno, pomaknuti granice tog okruženja i dalje rasti u tom području. Tako da za mene je to jedna, kroz sve ove godine, prirodna nadogradnja svega što sam do sad radila i sazrelo je vrijeme da možda ono što sam izbjegavala na neki način, da sada potpuno prigrlim.

Tanja Pureta: Sad ovako ukratko, koju dodanu vrijednost bi donijeli odmah organizaciji?

Ana-Marija Marić: Donijela bih pozitivnu energiju od koje trenutno prštim puno više, možda nego sve godine prije. Baš zato što mi je entuzijazam možda nikad veći. Unatoč tome, kad se pogleda kakvo je stanje na našem tržištu, meni stvarno entuzijazam je veći nego ikad. Otvorilo mi se jedno novo područje ili nova perspektiva. U svom radu donosim stručnu ekspertizu, donosim menadžerski pogled na okruženje, ali sa iznimno važnim pogledom na ljude. I sada to sve treba zaokružiti. I mislim da sve  što sam radila prije da sad mogu sa još jednom dodatnom energijom i entuzijazmom dati još više.

Tanja Pureta: Ana-Marija, hvala Vam na ovom razgovoru, hvala što ste bili moja gošća u emisiji. I jako sam sigurna da će Vas netko prepoznati, da ćete ostati u Hrvatskoj, da ćete pridonijeti napretku jedne organizacije na pravi način i pronaći mogućnost da date sve svoje potencijale. Ne samo potencijale, nego realizirane potencijale na pravom mjestu s ljudima kojima je stalo da zajedno s Vama pretvaraju minuse u pluseve. Hvala lijepa.

Ana-Marija Marić: Hvala Vam puno.