Strateško planiranje je transformiralo obiteljsko poduzeće – Martina Drezga, Drezga

Tanja Pureta: Dobar dan i dobrodošli u još jednu emisiju psihologija uspjeha. Ja sam Tanja Pureta, urednica emisije, a moja današnja gošća je Martina Drezga, suvlasnica i direktorica tvrtke Drezga. Martina, dobar dan.

Martina Drezga: Dobar dan i hvala na pozivu!

Tanja Pureta: Hvala vam što ste se odazvali. Martina je jedna iznimno zanimljiva sugovornica koja radi posao na jedan neuobičajeni način. Ostanite cijelu emisiju s nama jer ćete čuti uistinu iznimne savjete vezane za poduzetništvo i strateško planiranje. No, krenimo redom! Martina, vi ste već 18 godina suvlasnica i direktorica tvrtke Drezga koja je specijalizirana za prodaju šumarskih vrtnih strojeva. Ja sam to ukratko rekla, a Vas molim da se predstavite.

Martina Drezga: Ja sam Martina Drezga i suvlasnica sam u poduzeću Drezga, zajedno sa svojom sestrom. Mi smo prvenstveno generalni zastupnik Husquarne za Republiku Hrvatsku. Imamo još neke brendove koje uvozimo. Husquarna je švedski brend koji proizvodi proizvode za održavanje šume, parka, itd. od motorne pile do kosilice i svega ostalog.

Tanja Pureta: Kako je došlo do toga?

Martina Drezga: Mi smo obiteljsko poduzeće i od tuda smo krenule. Čitav život smo sestra i ja povezane s motornom pilom. Naš otac je još od Jugoslavije radio sa švedskim brandovima koji proizvode motorne pile. Motorna pila je sastavni dio našeg života – kao što je nekome klavir, tako je nama motorna pila. To mi je nekako najprirodniji proizvod, kao normalno, to je to. Kako živiš bez motorne pile? :-)

Ulazak u poduzetničke vode

Tanja Pureta: Rekli bismo da se život dijeli na razdoblje prije i poslije motorne pile s obzirom na to što je sve motorna pila napravila.

Martina Drezga: Točno, ona je bila veliki okidač za promjenu cijelog šumarskog poslovanja i gospodarenja. I tako, svi znamo što se 90-ih dešavalo ovdje, mom ocu se desila prilika da tada krene sa zastupstvom Jonsereda. To je jedan drugi švedski brend koji proizvodi iste takve proizvode. On je krenuo u poduzetništvo za koje bih rekla da je izgledalo kao svako drugo poduzetništvo iz '91. Desilo se poduzetništvo, rekla bih, jer se to tako dešavalo tada: kome su se otvarala vrata i prilike, kretao je u to. To je baš ona klasična priča – iz ničega. Mama je rekla: „O.K., ja ostajem raditi u gradskoj firmi gdje imamo jednu plaću, tata neka krene pa ćemo nekako.“.

U to je vrijeme moja sestra studirala, a ja sam išla u srednju školu. Vjerujem da taj početak nije bio jednostavan, bez nekih financija i ideje o strateškom planiranju, ičega, krećeš iz nule. Tako da je to bio početak, a onda se sestra vrlo brzo uključila jer je bila studentica, a ja sam još išla u školu. Mislim da kada postoji obiteljska firma, onda to postane dio tebe, htio ti to ili ne. Pomažeš bar malo gdje god treba, od čišćenja do vožnje robe, što god treba. I onda smo nekako preuzele direktorske pozicije i strateško planiranje u toj firmi. U jednom trenutku smo napravili ono što je netipično za Hrvatsku pa i ovaj dio Europe, a to je da smo napravili prijenos poslovanja i otkupili biznis od svog oca.

Vizijom do preuzimanja obiteljskog poduzeća

Sad, to je nešto što se ljudi vrlo često jako čude, a nama je to bilo nekako prirodno, zdravo razumski napraviti. Imali smo u potpunosti ideju šta sam što se može s tim poduzećem napraviti i što ono može biti u nekoj budućnosti. A tata je bio, rekla bih, taj poduzetnik iz '90-ih kojem se to sve skupa desilo i koji, kad je bio mali, sigurno nije mislio da će biti poduzetnik, a kamoli razmišljati o strateškom planiranju, organizaciji i svemu.

Naravno da je tati to bilo super kada se dešavalo, on je volio raditi prodaju i taj cijeli dio, ali organizacija dođe na točku kada se treba početi njom baviti i nastaviti ju razvijati, posvetiti se strateškom planiranju, a ne baviti se prodajom, ne znam, motorne pile. To mu nije bilo baš zanimljivo niti inspirativno. Zato ja to znam nazvati i „mračno doba firme“, jer on je vlasnik koji zapravo nije siguran što želi, a nas dvije direktorice s dobrim idejama smo zapravo zavezanih ruku. To nije tvoje, nikad nismo ni imali taj stav da je to naše. To je bilo njegovo i njegovo je bilo pravo da radi s tim što hoće. I mi smo mu došle s ponudom da bi mi to otkupile.

Nova era organizacije

Tanja Pureta: Jeste li mu predočile tu viziju?

Martina Drezga: Da, jesmo, mislim da je vjerojatno mislio da smo malo lude, ali dobro. Njemu je tad to već postao teret i tu je vjerojatno vidio neki, možda, svoj spas i rasterećenje. Ono što ja mogu reći kao naše iskustvo, odnosi su nakon toga postali puno čišći. Ljudi koji su u obiteljskim poduzećima znaju kako je to kompleksno, koliko je to zapravo zahtjevno. Nakon toga smo postali ono: mi smo kćeri, oni su mama i tata, a nedjeljom za ručkom pričamo, ne znam, o cvijeću. I mislim da je to najljepši dio cijele transformacije.

Nas dvije smo došle s nekom ponudom koju smo tada mogle ponuditi. Bila je dosta dugoročna, bila je za dugi niz godina, jer mi drugačije nismo mogle. Otišli smo kod javnog bilježnika, potpisali se i zagrljeni izašli van. Tada je krenula nova era organizacije, kao što sad mislim da dolazi opet neka nova era za firmu. To je tada bila ključna točka i mislim da je sad isto takav trenutak. To su te ključne točke koje se dešavaju u organizaciji kojima je temelj analiza i poslovno planiranje.

Tanja Pureta: Zanima me je li tata imao potrebu, barem u početku, nekako se miješati u vaš strateški plan i rad ili je mogao odmah napraviti jedan čisti rez.

Martina Drezga: Napravio je rez i distancu. Ja znam da je njemu bilo jako teško. To je apsolutno istina, no ja uvijek kažem da je bio hrabar, izrazito hrabar jer je to uspio. Znam da to ne može baš svatko, a on se nije petljao. Vjerujem da bi dinamika između sinova i tate bila drugačija, no ovdje imamo kćeri s tatom, i to dvije uporne Ovnice koje baš nije mogao lako savladati. Nije imao baš puno opcija!

Organizacija treba funkcionirati sama za sebe, a vlasnici su tu da pružaju podršku

Tanja Pureta: Ovo je početak jedne sjajne priče u kojoj se vidi jedno fenomenalno odrastanje u obitelji. Tata uči pustiti, vas dvije učite hrabro preuzeti i posvetiti se strateškom planiranju, a ne znate u što idete. Ne slušate tatu sa svim njegovim strahovima, jer da ste ga slušale vjerojatno ne bi išli u cijelu tu priču. To je jedan nevjerojatno zdrav način razvoja obiteljskog poduzeća koji se danas iznimno rijetko spominje. Malo tko bi se odlučio na to, a ne može biti ljepše i bolje da vi na nedjeljnom ručku pričate o cvijeću, a ne o nekim kamenima spoticanja. I obiteljske odnose je teško riješiti, a kamoli kad su spojeni obiteljski i profesionalni. To je iznimno i za to treba stvarno puno, puno talenta. Martina, vaša uspješna priča u trenutku kad Vi i sestra postajete direktorice i suvlasnice, tek počinje. Kako ste krenuli u to priču?

Martina Drezga: Mi tada, zapravo, nismo imale jasnu sliku. Naša zajednička crta je bila da smo nas dvije imale jednu jasnu sliku što želimo. To je da ni jedna ni druga nismo željele biti poistovjećene s poduzećem. To se vrlo često desi kod poduzetnika pri strateškom planiranju, da sebe izjednači sa organizacijom. Nas dvije smo željele biti izvan toga, željele smo sustav i organizaciju koja funkcionira sama za sebe, a mi smo tu da dajemo podršku.

Iako nisam roditelj, ja to često uspoređujem s djecom. To znači tu su, malo ih pogurneš, ali zapravo oni se sami razvijaju. Mislim da je to identično s poduzećem. Ono što je tipično za naše prostore, rekla bih vjerojatno za prostor cijele istočne Europe, jest to da se poduzetništvo, odnosno ta privatna poduzeća, poistovjećuju s vlasnikom i ona su disfunkcionalna zbog vlasnika. Mislim da je to potpuno krivo, jer u krajnjem slučaju organizacija je pravna osoba, nešto za sebe – ona nije ja.

Tanja Pureta: Ona je osoba za sebe.

Svako poduzeće ima faze životnog ciklusa kroz koje mora proći

Martina Drezga: Baš tako, ona je osoba za sebe koja treba razvoj i koja treba prostor da se širi i da ide samostalno naprijed. Kod mene su bile važne dvije knjige koje su mi došle u ruke u pravom trenutku. To su „Životni ciklusi tvrtke“ na koje svi zaborave, a to je stvarno tako i nikako drugačije nije niti bilo. Poduzeće jednostavno raste i ima svoje faze kroz koje mora proći, a pametno strateško planiranje omogućuje mu daljnji razvoj. Vodstvo stvara viziju budućnosti, tako da je naša zajednička vizija bila da to postane organizacija sama za sebe. Znali smo da moramo krenuti od elemenata strateškog plana i tehničkih temelja koji su potrebni da može funkcionirati samostalno.

Tanja Pureta: Koji su to temelji?

Martina Drezga: Prvo je ono najvažnije, a što puno poduzetnika zaboravi. Mi imamo sreće jer je jedna suvlasnica, moja sestra, financijaš u duši – i to odličan! Prvi korak u strateškom planiranju bilo je posložiti financije. Bile su transparentne, znao se svaki trošak gdje ide, kome ide i pripada. U to vrijeme, a to su neke dvijehiljadite vjerojatno, u Hrvatskoj je bilo normalno da se računi ne plaćaju.  Sjećam se da bi na svakom sastanku na koji bih došla, prvo pitanje bilo: „Hej, kakva vam je naplata?“  Ja bih odgovarala: „Pa, dobra.“ Mi smo tada bili na 99%  uspješnosti naplate.

Naravno da smo mi naučili svoje lekcije, jer smo i mi bili u tome da smo prihvatili neplaćanje kao sastavni dio poslovanja. Onda u jednom trenutku shvatiš: „Čekaj malo, čemu radiš ako je to tako i ako se vrti u krug?“. I rekli smo da idemo smanjiti prodaju, odnosno odlučili smo radije smanjiti promet, ali ono što napravimo imati naplaćeno. Ovo smo pravilo postavili kao temelj poslovanja i strateškog planiranja.

Kako dalje stvarati ako izostaje naplata? To je preduvjet dobrog strateškog planiranja!

Tanja Pureta: Onda ste tako rekli i svojim partnerima.

Martina Drezga: Da, tko je htio tako raditi, radio je s nama, a tko nije – u redu. Ne moramo se svi voljeti, ne moramo svi zajedno raditi. Tako da smo mi vrlo rano imali 99% naplate. Nama je to bilo normalno jer ne možemo drugačije raditi. Kako zapravo dalje stvarati ako nemaš naplatu? To je preduvjet dobrog strateškog planiranja.

Naš posao je dosta kompleksan jer mi, da bi mogli funkcionirati, imamo velike zalihe. To nisu samo zalihe strojeva, tu su zalihe rezervnih dijelova, to su zalihe rezervnih dijelova za neke vrlo stare strojeve koje su vrlo frekventne, baš je jako kompleksno. Tako da je sljedeći korak bio temelj za dobro poslagivanje, dobro procesuiranje te cijele logistike, odnosno cijelog robno-materijalnog dijela poslovanja. To stvarno nije jednostavan dio. I opet bih rekla – većina ljudi krene odmah u prodaju te se baca srcem i dušom u prodaju. I prodaja raste, raste, raste kao luda, a ono iza nemaš riješeno i zapravo kaskaš. Naše strateško planiranje bilo je suprotno. Odlučili smo sve posložiti i polako rasti. Možda nismo imali neke zavidne prodajne rezultate tada, ali smo zahvaljujući ovakvom strateškom planiranju postavili temelje koji su nam omogućili da u budućnosti rastemo.

Transparentne financije i jasna pravila dobitna su kombinacija za uspješno strateško planiranje i poslovanje

Tanja Pureta: Tko je bio začetnik te ideje da se ide tako temeljito?

Martina Drezga: Ja sam. Koliko je moja sestra štreber u tim financijama, toliko sam ja štreber za disciplinu i red. Kod mene je potreban neki red – samo da je čisto, jasno, da je red.

Tanja Pureta: Dobro, pa je to je sestri bilo važno.

Martina Drezga:  Da, je samo ona nekako više voljela financije.

Tanja Pureta: Ona je radila red u financijama, a Vi u svemu ostalom. Evo vidite, još malo smo razbili mitove poduzetništva i dobrog strateškog planiranja. Jedan mit je da da se nenaplaćena potraživanja nešto što je svakodnevica. Drugi mit je da financije ne moraju biti čiste, da se može plivati u mutnome i nešto dobiti. Međutim, vi uspijevate uz potpuno transparentne financije i jasna pravila fantastično poslovati. Očito je to bila dobitna kombinacija koju bi jednako tako ponovili i danas. Nije lako, ali se ne biste odrekli takvog pristupa.

Martina Drezga: Ne, ne bih se odrekla. To je jedini mogući način.

Tanja Pureta: Kako se uopće može spavati u gomili netransparentnosti i gomili podataka.

Martina Drezga: Ja kažem da mirno zaspim navečer i mislim da to najbitnije, zar ne?

Postavljanje procesa i financija preduvjet je za funkcioniranje sustava

Tanja Pureta: Martina, Vi ste već rekli da ste donijeli neke rizične odluke kao što su preuzeti, pa otkupiti, pa krenuti radije polaganim nego brzim rastom. Jedna od važnih stvari koju ste donijeli je da budete slobodni ili neovisni od vaše pravne osobe tako da ju što više osamostaljujete. Kako ste to uspjeli? Naravno da uspjeh nije došao preko noći. Što ste zapravo trebali napraviti da vaša organizacija može raditi i mimo vas?

Martina Drezga: Prvi korak bilo je strateško planiranje i postavljanje procesa. Bez postavljanih procesa i financija to ne funkcionira. To je najosnovnije i o tome ne treba niti pričati. Znači procesi moraju biti vrlo čisti, jasni.  Neki drugi kažu: „Joj, pa ti propisuješ svaku sitnicu.“ Da, moram propisati svaku sitnicu i točka, uopće ne znam zašto o tome pričamo, to je tako. Što je veći broj ljudi uključeno, treba biti više toga propisano. Naravno, ne smijete se zakopati u korporativna pravila koja su sama sebi svrha, ali stvari moraju biti čiste i jasne te jednostavno definirane.

Da ih svatko može obaviti prema opisu i da cijeli sustav na temelju njih funkcionira. Tako su procesi bili sljedeći.

Ludost ili vizija?

Martina Drezga: Mi smo vrlo rano odlučili ulagati u digitalizaciju. To je u našem strateškom planiranju bila jedna od prvih, ranih vizija. Te 2009. nam se počeo raspadati stari softver i znali smo da moramo uložiti u novi softver. To su ti neki ključni trenuci u kojima, rekla bih, možeš jako široko otvoriti vrata ili ih možeš samo malo odškrinuti. Mi smo išli na rješenje kojim smo vrata otvorili širom. Išli smo na raznorazne prezentacije, gledali softver koji je uglavnom bio sličan onom kakav smo imali. Ja imam kolegu IT-evca koji je također fantastičan vizionar i koji ima nevjerojatno razumijevanje za procese u organizaciji i koji ih zna pretočiti u softver tj. u arhitekturu softvera. Kolega i ja smo pogledali sedam različitih softvera i govorili smo: „Pa, dobro nije loše, ali kao vidiš da ti to neće donijeti ono što bi htjeli.“ Onda smo otišli na prezentaciju Microsofta Navisiona na koju smo išli s osjećajem zar nismo malo ludi, mi neka mala organizacija, a tad smo bili još jako mali, i idemo gledati taj neki Navision, koji je vrlo korporativni softver. Došli smo i, naravno, oboje pali u nesvijest od mogućnosti koje ima i što se sve s njim može.

Nakon toga dolazi njihova ponuda i, naravno, od nje također padaš u nesvijest jer s obzirom na tadašnju veličinu naše organizacije, mislim si to nije za nas. Ali nešto iznutra ti govori da je to pravi put, to ti treba. I sjećam se da je to bio jedan od ugovora koje sam najteže potpisala. Stvarno jedan od najriskantnijih, jer je to bio toliko velik iznos za nas tada da sam se svaki dan pitala jesam li ja luda. Je li to ludost ili sam takav vizionar, a, naravno, ne vjeruješ da si vizionar.

Digitalizacija poslovanja vodi k unapređenju poslovnih procesa

Nitko me nije učio da budem vizionar, to je još jedna stvar koja se ne uči, a koja nedostaje. Ima ljudi koji se rode s tim vizionarstvom, a nitko ti ne govori da je to jedna dobra karakteristika kojoj treba vjerovati. Mi smo se međusobno sprdali sad smo mi neki vizionari, a zapravo smo bili vizionari u tom trenutku. I sjećam se potpisala sam taj ugovor, najteže potpisan ugovor ikad. I u zadnji tren govorim sestri: „Pa jesmo li mi normalne, jel' to nama stvarno treba, mislim da možemo i bez toga“ itd.

To je ona tanka linija, jer mogli smo mi funkcionirati i s nekim drugim softverom, ali onda danas ne bismo bili tu gdje jesmo. I ta se odluka pokazala dobrom u roku godinu dana. Počela su nam se vrata otvarati samo tako, jer smo imali mogućnost da nam se otvore. Od kada smo preuzele vlasništvo nad poduzećem sanjale smo da riješimo problem logistike, to je bila jedna od vizija, jedan od temelja našeg strateškog planiranja. Mi smo do 2010. imali svoja skladišta, svoju distribuciju. Mi smo upravljali cijelom logistikom i to bilo strašno. Taj posao raste, a ti se ne možeš razvijati tom brzinom jer nisi logističar, a treba se baviti brendom i postavljenjem procesa, posvetiti strateškom planiranju i drugim stvarima koje su poanta, a mi se time ne bavimo.

Ja sam stalno govorila: „Bože, mi smo logistička organizacija, a ne prodajno-marketinška.“ Tada nismo ni imali marketing, jer kako ćeš se baviti marketingom kada samo razmišljaš gdje ćeš staviti još jednu kutiju. U to vrijeme velike logističke kuće su imale svog posla, koji je njima bio puno zanimljiviji nego mi. Mi smo bili mali, nismo bili zahtjevni, imali smo puno rezervnih dijelova i nitko nije htio raditi s nama. Došla je 2008., krizna godina za koju znamo što je sve donijela, i trajala je do 2012. Tako smo mi 2009. kupili taj softver, a 2010. su prve logističke organizacije nama došle na sastanak.

Prekretnica u načinu poslovanja

Tanja Pureta: Postali ste im interesantni.

Martina Drezga: Da, postali smo im interesantni. Kad smo napravili taj prvi dogovor, a imali smo sreću jer je direktor te logičke organizacije bio izrazito otvoren da krene u takvu suradnju koja je i njima bila nova, zahtjevna i drugačija, znali smo da smo uspjeli. I on i mi smo govorili da je to jedan od najuspješnijih projekata. To je bilo toliko glatko izvedeno da je nevjerojatno.

Poanta je da u tom trenutku nismo imali softver koji smo imali, mi ne bismo mogli ostvariti tu suradnju. Znači to su bila prva otvorena vrata, jer mi nikad s bilo kojim drugim polu rješenjem to ne bismo mogli napraviti. Mi smo u isto to vrijeme na starom softveru razvijali nešto što zovemo webshop, iako to nije webshop. To je zapravo portal između nas i naših partnera jer smo bili odustali raditi narudžbe klasično preko prodajnog predstavnika. To uopće nije dolazilo u obzir, niti nekim e-mailom, telefonom, nego smo već imali nekakav webshop.

Mi smo s novim softverom kupili i webshop portal gdje se obavlja i vidi cijelo njihovo poslovanje s nama. I sve mora funkcionirati jer su to tri stvari: naš softver, webshop i logistička organizacija. I da nemamo jaki softver koji to može podnijeti, ne bismo to mogli napraviti. Tako smo otpravili naše kutije van iz skladišta i to je bio veliki šok jer smo bili naučeni na takav način poslovanja, na poslovanje po osjećaju. Tu se stalno nešto dešava, stalno je neki šušur, a sada toga više nema. Imaš osjećaj kao si ostao bez posla, i zapravo jesi ostao bez jednog velikog dijela svog posla, i to na sreću.

Automatizacija repetitivnih mehaničkih poslova otvara prostor za kreativnost i inovacije

Martina Drezga: Ovaj trenutak bio je jedna od prekretnica u našem strateškom planiranju – mi otvaramo marketinški odjel, slaže se prodajni tim i otvaraju se mogućnosti koje prije nismo imali. Najprije smo otvorili maloprodaju. Htjeli smo maloprodaju prvenstveno zbog toga da možemo osluhnuti tržište, da možemo slušati što nam ono govori.

Tanja Pureta: Da ne dođe partner i tvrdi da se nešto ne može.

Martina Drezga: Da, oni stalno govore da se nešto ne može, i to je normalno jer oni uvijek govore onako kako njima odgovara. A kad smo mi otvorili maloprodaju ustanovili smo da se sve može. Sve se može i vrlo je jednostavno. Tako da je ta važnost inovacije, taj ključni moment u strateškom planiranju, koji je bio do zadnjeg trenutka najteži na svijetu jer je trebalo potpisati taj ugovor i ući u to, zapravo otvorio niz drugih vrata koja su nas dovela tu gdje smo danas. Danas svi pričaju o super fora marketinškim kampanjama Husqvarne. Da, to smo mogli kada smo se riješili cijelog jednog komada koji je bio otežavajući za nas, a otvorio se prostor za kreativnost i inovativnost. To je ono što mene drži, to je lajtmotiv naše firme i strateškog planiranja: automatizirati, automatizirati, automatizirati. Znači automatizirati sve one poslove koji su, to je ružna riječ, zatupljujući, ali stvarno jesu jer su mehanički ono baš mehanički. 

Tanja Pureta: Ne zahtijevaju ljudski rad niti da itko razmišlja.

Martina Drezga: Da, upravo to, baš mehanički. To sve maknemo, da to radi softver, a onda dajemo prostor ljudima da oni na svojim radnim mjestima razvijaju svoju kreativnost i inovativnost i to u skladu sa tim radnim mjestom na kojem rade.

Ljudima treba dati prostor i slobodu da budu drugačiji

Martina Drezga: To se pokazalo sa svima, od naše knjigovođe koja dolazi sa nevjerojatno kreativnim idejama i rješenjima. Čovjek bi rekao da je to tako jedan zatvoren i nekreativan posao, a ona dolazi s genijalnim idejama. Mi na svakom radnom mjestu dajemo tu mogućnost. I sad tu dolazi moment ljudskih resursa koje ti možeš osposobiti, ali im moraš dati vjetar u leđa da se počnu osjećati dobro kad koriste takve mogućnosti. Mi smo svi zastranjeni školskim sustavom, oprostite svi, ali imam svoje mišljenje o školskom sustavu. Hoću reći, školski sustav te već toliko zatvori da ti kad danas zaposliš ljude, oni su pod utjecajem jako puno ograničenja koja su im nametnuta od ranog djetinjstva. Mi zapravo otvaramo ljude da imaju prostor i slobodu biti drugačiji. Rekla bih da je to možda najveći izazov u radu s ljudima i općenito ljudskim resursima i da je točka koja se najviše zanemaruje.

Tanja Pureta: Dati im slobodu da mogu, da imaju prostor biti kreativni, a onda im pokazati da ta kreativnost jest u njima, samo im je obrazovnim sustavom negdje zaklonjena i zatomljena.

Martina Drezga: Mi im možemo dati slobodu, a oni se i dalje neće usuditi. Tada treba prepoznati kad kome treba neki vjetar u leđa. Možda je to coaching, neka edukacija, negdje nešto će ih izbaciti da prihvate da mogu biti puno otvoreniji i nekako si dozvoliti, poanta je dozvoliti si. Kada ljudi dođu kod nas kažu: „Kako je kod vas nekako ležerno, a vrlo je kao profesionalno i poslovno. I stvarno je to tako. Mi puno vremena provodimo na poslu i ja mislim da je ključno da se čovjek u tom razdoblju dobro osjeća.

Mora postojati preklapanje vrijednosti zaposlenika i organizacije

Tanja Pureta: Recite, osim ove rizične odluke da u tim rizičnim godinama nabavite jedan takav softver zato što jednostavno osjećate da će otvoriti vrata i da nećete moći dalje bez njega i bez obzira što u tom trenutku trebate razmišljati o preživljavanju.

Martina Drezga: Da, tad je bilo baš tako, trebalo je preživjeti.

Tanja Pureta: Iako je kriza, vi idete u ekspanziju. Još jedna fantastična lekcija za poduzetnike u kontekstu strateškog planiranja jest da investiraju u budućnost kada je najveća kriza umjesto da se stisnu, jer je to jedini pravi put do uspjeha. I još jedna lekcija koja je jako važna, a to je da vi razvijate svoje ljude te, koliko znam, hijerarhijsko napredovanje dolazi iznutra.

Martina Drezga: Većina naših ljudi je izgrađena iznutra. Skoro svi imamo iskustvo kad smo doveli vanjskog čovjeka koji se apsolutno nije mogao uklopiti u organizaciju. Meni je to bilo jedno predivno iskustvo, jer plastično možeš vidjeti što znači kad jedna kvalitetna organizacija ima svoje vrijednosti i postulate. Nisam bila ja ta koja je rekla: „Taj čovjek mora otići.“ To je napravila organizacija. To je energija cijelog sustava govorila, pravna osoba  je to napravila! Ona je izbacila van tu osobu: „Ovdje ne pripadaš!“ I danas kad gledam kod nas će se moći zaposliti onaj tko će moći pripadati takvoj organizacijskoj kulturi!

Krizna vremena iskorištena su za izgradnju jake organizacijske kulture

Tanja Pureta: Izgradili ste jaku organizacijsku kulturu! Na kraju bih se vratila na vašu rečenicu kad ste rekli da je sad drugo prijelazno razdoblje prema nečem novom, novom strateškom planiranju ili novoj viziji. Molim Vas predstavite nam novu viziju, naravno, koliko smijete otkriti.

Martina Drezga: Svima su ove dvije godine bile vrlo izazovne i donijele velike turbulencije. Ponosna sam na naš tim upravo zato što smo gradili organizacijsku kulturu. Izgradili smo je u tim kriznim vremenima. U korona godinama se pokazalo koliko smo snažni kao tim, kao kultura i kao organizacija. To je kod nas toliko glatko prošlo. To zajedništvo, imao si osjećaj kao da smo neki otok koji i dalje funkcionira bez obzira što je svijet oko njega u totalnom rasulu.

Tanja Pureta: Čak i sa svojih 100 distributera.

Martina Drezga: Da, čak i sa njima! Jer i oni su tu bili izrazito okrenuti prema nama. Gledali su nas, tražili od nas neku informaciju i slušali nekako naše bilo, naš puls, i prema tome se ponašali. Meni su to bile teške i izazove godine, ali kome nisu.

Kad se male ruke slože, sve se može!

Martina Drezga: Meni je to bilo fenomenalno jer sam po prvi put bila ponosna na to što jesmo. Svi su sve tada radili. Nikome ništa nije bio problem. Čistačica nam je nestala preko noći, pa smo mi sami čistili. To nam je bilo normalno – čistimo svoj prostor jer nam je čistačica pobjegla od korone. U maloprodaji smo imali dva tima zbog svih onih pravila, pa su ljudi iz veleprodaje najnormalnije išli pomagati u maloprodaju. To je baš bilo predivno za gledati i to je bio rezultat dobrog strateškog planiranja i rada.

Važno je naglasiti da svega toga ne bi bilo bez ovakvog strateškog planiranja i jako puno ulaganja. Ne samo financijskog, već i ulaganja mene, moje sestre i naravno svakog pojedinca unutar našeg kolektiva, njegove vlastite energije i emocije u to. Znaju me često pitati što je to što mene karakterizira sa mojih 45 godina. Mogu sigurno reći da je to brižnost, koja bi po meni trebala biti normalna stvar. Ja znam reći da su mi kolege prijatelji, iako drugi misle da to nije moguće.

Tužno je to što smo te neke osnovne ljudske stvari izbacili. Pa što nije prijatelj ona osoba u koju imaš povjerenja, s kojom nešto razmjenjuješ i s kojom imaš zajednički interes? Takav kolektiv smo mi izgradili.

Manja poduzeća mogu dati emociju, stabilnost i fleksibilnost

Tanja Pureta: I kako ste tu organizacijsku kulturu pretočili u novu viziju? Kako zvuči vizija?

Martina Drezga: Zasad znam da ćemo morati biti još fleksibilniji, pogotovo s ljudskim resursima. To je ono što vidim. Najveći izazov vidim u ovim brzo rastućim firmama s puno investicija koje rade nered na tržištu rada. Prednost malih tvrtki poput nas mogu dati je emocija, mogu dati jednu stabilnost i neku fleksibilnost. Mi smo to već prije korone počeli uvoditi. To je opet bio jedan mali vizionarski trenutak.

Mi smo prije korone uveli da se petkom radi od doma. Moja je iskrena želja da dođemo na četverodnevni tjedni rad. Kad dođemo do te točke, bit ću najsretnija na svijetu. Ljudi će raditi četiri dana, a tri dana će se odmarati. Taj petak u šlapama smo nekako zamislili kao prijelazno razdoblje. Nakon skoro 2-3 godine iskustva smo organizirani tako da, recimo 6 mjeseci u potpunosti radimo petkom od doma. Kad je baš sezona, ona iziskuje i rad petkom zbog kupaca i tržišta. Uveli smo sedmosatni radni tjedan. To je isto nekakav novitet. Imamo terapije srijedom kad dolazi terapeut za vježbe na fizičkoj razini. Uveli smo budžete za razvoj kao novitet, baš financijski budžet kojim svako može raditi na svom well beingu.

Tanja Pureta: Dakle, dotičete sa svojom zelenom rukom prirodu i stvarate red u prirodi, stvarate red u ljudskim srcima, stvarate red u poduzetništvu i strateškom planiranju! Martina, puno hvala na prekrasnim porukama. Sigurna sam da ćete mnoge inspirirati da pogledaju malo drugačije svoje poduzetničke ili druge, životne priče, da budu hrabri i da donesu odluke na temeljima pravih vrijednost. Hvala vam lijepa na razgovoru!

Martina Drezga: Hvala vama na predivnim pitanjima.