Upravljanje ljudskim potencijalima u doba potrebe za sigurnošću - Palmira Ivanković, Identalia

Tanja Pureta: Dobar dan. Dobro došli u emisiju „Psihologija uspjeha“ na radiju poslovni FM. Ja sam Tanja Pureta, urednica emisije, a moja današnja gošća je Palmira Ivanković, menadžerica ljudskih resursa poliklinike Identalia. Dobar dan, Palmira.

Palmira Ivanković: Dobar dan, Tanja. Hvala puno na pozivu.

Tanja Pureta: Zašto je Palmira moja današnja gošća? Imam stvarno jednu veliku čast predstaviti Palmiru, odnosno dozvoliti da kroz pitanja Palmira sama opiše sebe. Naime, Palmira je psihologinja koja ima dvanaestogodišnje iskustva rada u ljudskim resursima. Palmira, predstavite se da ja ne čitam, odnosno da ja ne pričam o Vama.

Dvanaest godina iskustva uz mnogo naučenog

Palmira Ivanković: Da, kada kažete dvanaest godina, meni kad se kaže broj zvuči mi puno, posebice kad razmišljam o tome koliko je to meni brzo prošlo. Zvuči mi nevjerojatno da je riječ o dvanaest godina. Da, diplomirala sam psihologiju na Filozofskom fakultetu u Zagrebu. Kasnije sam se dosta educirala u raznim područjima. Jedno od meni zanimljivih je bilo i područje psihoterapije koje mi je sigurno i produbilo znanja o tome kako ljudi funkcioniraju, kako funkcioniraju grupe, što se događa u podlozi raznih ponašanja. Tako da volim to istaknuti kao dio svog background-a. Dvanaest godina u ovom području.

Nešto prije toga sam radila na studentskim poslovima, što mi je sigurno dalo dodatnu širinu da razumijem kako neke stvari u samom biznisu funkcioniraju, na razini na kojoj to student može shvatiti. Kad govorimo o struci radila sam do sada u tri poduzeća, odnosno u trećem radim. Radila sam u poduzeću Grawe Hrvatska. To je osiguravajuće društvo, onda u Styria medijskim servisima i sada sam u poliklinici Identalia. To su tri poduzeća koja njeguju tri bitno različite kulture i razlikuju se i pod svom ustroju, složenosti, što itekako utječe i na to kako je odjel ljudskih resursa strukturiran u svakoj od njih. Neki su imali veći naglasak na organizacijski imunitet, dok su neki manje marili za to. U svakom od tih poduzeća se jako razlikuju očekivanja s kojima sam bila suočena i koja sam sama prepoznala.

Kronična disperzija interesa mi je često korisna

Tanja Pureta: Super. Ono što je sad jako zanimljivo čuti - imate interes i prošli ste razne treninge i edukacije i psihoedukacije za psihotretmane, psihoterapije. S druge strane - organizacijska psihologija. Kako se to spaja i gdje vam je srce? Što je to što na taj način možete ponuditi kao stručnjak za ljudske resurse?

Palmira Ivanković: Tako je bilo i na fakultetu. Ponekad volim reći, to može zvučati i kao mana i kao vrlina. Kako da kažem, patim od kronične disperzije interesa. Što je vrlo često zgodno i korisno jer onda mogu stvarno pogledati razne situacije iz više različitih perspektiva. Po meni, cijela priča sa psihoterapijom itekako ima svoje prednosti. U našoj kulturi kad kažemo psihoterapija, to jako često izgleda kao nešto gdje mi radimo s ljudima koji imaju probleme, je li tako? I to neke teže probleme koji se dijagnosticiraju i koje ima mali postotak populacije.

Međutim, to je nešto što je blagodat. Jedan od velikih terapeuta i učitelja psihoterapije rekao je da je psihoterapija predobra da bi bila rezervirana samo za bolesne. Tako da, itekako se znanja iz tog područja mogu primijeniti i u individualnom i grupnom razvoju ljudi. Mogi se primijeniti u razvoju kompetencije. Mislim, sam NLP, kojeg sam isto tako učila, je u sebi integrirao različita znanja iz psihoterapije i integrirao poznavanje na dubljoj razini o čemu se tu radi, što se tu događa.

Radimo na tome da ljudi kvalitetnije žive u organizacijama

Palmira Ivanković: To znanje olakšava da u dijelu rada na razvoju ljudi mogu koristiti te vještine za nešto što je super za ljude. Mi u bilo kojem segmentu psihologije da radimo, mi radimo s ljudima. I radimo na tome da otkrivamo i razvijamo potencijale ljudi, a ne da radimo na rješavanju problema. To je itekako velika korist. Ne radimo s nečim što je isključivo patološko, nego u organizacijama možemo raditi na tome da ljudi kvalitetnije žive svoje živote. A toga ne bi bilo da organizacija nema organizacijski imunitet.

Tek s time ona može pružiti fleksibilnost zaposlenicima da se razvijaju, da kvalitetnije upravljaju sobom, da kvalitetnije upravljaju svojim ciljevima, vlastitom efikasnošću, vlastitim identitetom unutar bilo kojeg konteksta u kojem se nađu. Tako uistinu gradimo organizacijski imunitet jer kvalitetnim zaposlenicima osiguravamo otpornost na vanjske promjene koje mogu utjecati na organizaciju. Tako da se meni to sve skupa pretapa jedno u drugo.

Tanja Pureta: Izvrsno, da ne dođe do ozbiljnijih problema, a da budu svakim danom sve zdraviji, odnosno sve kompetentniji, zreliji ili razvijeniji u smislu tih kompetencija. To je onda jedan super spoj. Dobro, vezano za činjenicu da ste toliko dugo u upravljanju ljudskim potencijalima koliko je danas teško biti stručnjak za ljudske resurse u Hrvatskoj, a još k tome i psiholog? S druge strane, koliko je ta dodana vrijednost prepoznata i koliko se toga može napraviti u Hrvatskoj u poziciji jednoj menadžera za upravljanje ljudskim resursima?

Stručnjak za ljudske resurse je po meni agent promjene

Palmira Ivanković: Vjerujem da je, kada govorimo o težini, to stvar percepcije pojedinca. Koliko mu je teško u nekoj situaciji. Ako pričamo o izazovima koji trenutno, općenito organizacije, postavljaju pred svoje odjele za upravljanje ljudskim resursima, to je, rekla bih i teško i lako. Nalazimo se naprosto u svijetu u kojem se nalazimo. Nalazimo se u okolnostima u kojima se nalazimo. Svijet je vrlo promjenjiv i zato organizacije moraju prilikom poslovanja imati na umu organizacijski imunitet. Što mi tu trebamo i možemo raditi, po meni općenito dosta bitna funkcija bilo kojeg stručnjaka za upravljanje ljudskim potencijalima, jest da prati što organizacija treba, što se događa, kako ispuniti sve svoje uloge. Tu je riječ o područjima ekspertize stručnjaka za ljudske potencijale. Ovdje govorimo o zastupanju radnika i njihovih dobrobiti na radnom mjestu, njihove učinkovitosti i slično, o ciljevima organizacije, o strateškom partnerstvu s upravom, spominjemo i organizacijski imunitet, ali i prije svega govorimo o agentu promjene.

Odjel za ljudske resurse mora održati i organizacijski imunitet, jer u suprotnom svaka promjena može negativno utjecati na organizaciju i menadžment. Te sve svoje uloge stručnjak za ljudske resurse treba moći izbalansirati i to u okruženju koje je izuzetno promjenjivo. Na upravljanje ljudskim resursima izrazito jako utječu okolinski čimbenici. Što u gospodarskom, što u tehnološkom, što u demografskom smislu. Svi ti čimbenici utječu na organizacije jer se organizacije sastoje od ljudi na koje to sve utječe.

Najvažniji resursi današnjeg doba su intelekt i kompetencije

Palmira Ivanković: U pravilu, kad govorimo o hrvatskim uvjetima, znamo isticati da je najvažniji resurs današnjice, ne nešto fizičko - djelovanje ljudi i materijalni resursi u poduzeću, nego intelektualni dio - vještine zaposlenika, znanja, kompetencije, kapaciteti da se nose s raznovrsnim izazovima. To je suština koja čini organizacijski imunitet. Organizacijski imunitet se gradi izgradnjom kapaciteta ljudi. Poimanje ljudi se pomaklo od jednog materijalno - resursnog do intelektualno – resursnog. Osim toga znanje se umnogostručuje u sve kraćem i kraćem periodu kao i tehnologija. U Hrvatskoj je to definitivno izazov, o kojem vjerujem svi koji radimo s ljudskim resursima jako puno pričamo. Tu je situacija iseljavanja, u kojoj je ljudima Hrvatska, iz mnogo razloga nepoželjno ili manje poželjno mjesto za život.

Nažalost, čini se da su najčešće i stranim zemljama najzanimljiviji, naši najzapošljiviji najkvalitetniji ljudi. To je sve skupa razumljivo, ali ono što onda nama predstavlja problem je pronaći kvalitetan kadar i razvijati kadar. Tako da, recimo da nemamo organizacijski imunitet poduzeća bi automatski patila zbog iseljavanja. Ovako lakše podnosimo promjene. Oduprijeti se mentalitetu koji je još uvijek kod nas prisutan. To je, po mom iskustvu, da ljudi kod nas dominantno zadovoljavaju potrebe za sigurnošću, za egzistencijom.

Motivacija zaposlenika za to što oni žele stvoriti

Palmira Ivanković: I dalje se preferira, uvijek se kaže - stalno radno mjesto. Često to bude slučaj traženja posla s obzirom na mogućnosti u državi. Rekla bih da nam je to izazov, povući ljude u smjeru da njihova motivacija ide iz nečeg što žele stvoriti, tko žele biti u budućnosti, kako žele da njihov život izgleda? Ta motivacija koja bi išla prema stvaranju nečeg novog, nove vrijednosti, novih okolnosti za sebe i za svoj život. To stvaranje novog osnažuje zaposlenike, a oni postaju otporniji kao i što organizacijski imunitet postaje jači. I to su dva faktora.

Činjenica je da smo malo manje poželjna zemlja, da nam se ljudi iseljavaju, da nam ostaju kadrovi koji su u inozemstvu manje atraktivni. Uz to, mentalitet vuče u smjeru koji nam ne ide u prilog. Ne ide u smjeru stvaranja poduzetništva, ne samo na razini organizacije, nego i na razini pojedinca unutar organizacije. To su dva ključna izazova s kojima se kao stručnjaci za ljudske resurse nosimo u današnjim organizacijama. Mnogo organizacija i dalje ne pazi dovoljno na organizacijski imunitet što je dodatni izazov.

I da li je to teško? Nije. Mislim da je na nama da radimo na tome da ljudi osvijeste svoje potencijale, da osvijeste što točno mogu, što su prilike i da ih naprosto učinimo aktivnijim u upravljanju svojim okolnostima.

Tanja Pureta: Koliko su u tome uspješni? Koliko ljudi u jednom trenutku dobiju taj aha-efekt u smislu – „Aha, ja mogu više, ja trebam više, ja se mogu razviti. Aha, to je ljepše, to je bolje“?

Poticanje samoinicijative se višestruko isplati za organizacijski imunitet

Palmira Ivanković: To uvelike ovisi i o ozračju unutar kojeg svatko od nas radi. Ako radimo u ozračju koje, primjerice, na pokušaje samoinicijative ili na poduzetničke korake naših zaposlenika, reagira na način da odmah ima brdo očekivanja stavljenih pred zaposlenika, čim on pokaže inicijativu, mi ćemo njega uplašiti u tom pothvatu. Nećemo ga potaknuti da krene u tom smjeru, nego šaljemo krivu poruku. Trebamo graditi okruženje unutar kojeg potičemo takve projekte i namjerno tražimo od ljudi, da oni nešto sami iniciraju, uključujemo ljude u postavljanje ciljeva. Organizacijski imunitet i njegova osnova leži upravo u tome da osposobimo ljude za samostalnost. Čak, ne samo da toleriramo pogreške, nego baš da kažemo, a to sam pokupila od nekud i sad se ne mogu sjetiti izvora tog citata, ali – „Napravi pogrešku što prije, i što prije ih napravi puno, da nas kasnije ona što manje košta.“

Kad postavimo okruženje u kojem je bitno pokušavati, u kojem je bitno kretati i započinjati u nekom smjeru, time ljudima u organizaciji šaljemo poruku da se takve stvari cijene. To je uvelike ovisno o kulturi organizacije. Naravno, ako osnažujemo ljude osnažujemo ujedno i organizacijski imunitet. Tako se stvara poduzetništvo unutar organizacije. Po onome što sam do ovog trenutka imala prilike vidjeti, to bi bio moj pogled na to.

Za rad u prodaji morate imati inicijativu i poduzetnost

Tanja Pureta: Palmira, rekli ste da je za razvoj ljudi unutar organizacije ili poduzetništva unutar organizacije i usmjerenosti na izlazak iz zone udobnosti jako važna kultura koja je prisutna u organizaciji. Izlazak iz zone udobnosti također pokazuje na neki način organizacijski imunitet. Počeli ste u industriji osiguranja. Kakve zahtjeve ta industrija postavlja pred odjel za ljudske potencijale i kakva je organizacijska kultura tamo dominantna, u smislu podržavanja zaposlenika na razvoj? Kakva vrsta razvoja se tamo očekuje?

Palmira Ivanković: Ja bih odmah istaknula da je riječ o industriji koja je u prvom redu izuzetno birokratizirana i to je za tu industriju potrebno. Tako je s cijelim financijskim sektorom. Tu moramo imati razne regulative, što s razine države, s razine Europe. Tako da i organizacije unutra, u prvom redu, imaju, kulturološki gledano, sklonost tome da se drže procedura i da postavljaju određena pravila, da su malo sporije u donošenju odluka.

Ono što je meni bila i sreća u toj cijeloj priči, jest da odjel za ljudske potencijale u kojem sam ja tada bila bio pozicioniran u jednom dijelu organizacije koji mora razvijati poduzetništvo kod svojih članova. I to mi je jako drago jer sam uvidjela koliko je zaista važan organizacijski imunitet. Poduzetništvo je komercijalni komad organizacije unutar kojeg je danas, kada gledamo unatrag i moja uloga često bila sljubljena, definirana i usmjerena ka prodaji. U prodaji vi ne možete raditi na način da nemate inicijativu, da niste poduzetni, da ne pokušavate nešto napraviti.

Tko zna prodati osiguranje, zna prodati sve

Palmira Ivanković: Dodala bih, kad je riječ o prodaji, mnogi su radili s raznim prodajama. Ono što sam ja znala čuti, radeći industriju osiguranja - da onaj tko zna prodavati osiguranje, jednostavno zna prodavati sve. Zato što kupac ne vidi direktnu korist od proizvoda u trenutku kupnje. Vidite ju u nekoj situaciji u budućnosti. I to je proizvod za koji još uvijek naše društvo, u našim okolnostima, nema dovoljno jasnu svjesnost. Rekla bih da je tamo itekako bilo cijenjeno da ljudi razvijaju taj, i prodavački duh, da razvijaju način kako će graditi svoju mrežu kontakata. Ako gradite svoju mrežu, gradite i otpornost i organizacijski imunitet. I najuspješniji među prodavačima su uvijek znali pristupiti tome poduzetnički i izgraditi sebi vlastite metode traženja klijenata.

Inače, u toj industriji je meni od prvog dana krenulo na način da sam krenula u interakcije s tadašnjim menadžmentom srednje razine i oni su meni brzo dali svoje ideje i povratne informacije o tome kako izgleda tadašnji selekcijski proces za prodajne predstavnike. Kasnije sam osvijestila i ono što je prvi izazov, a to jest naći i zainteresirati ljude za to da to požele raditi.

Savjetovanje ljudi kao dio selekcijskog procesa

Palmira Ivanković: Kad sam tek došla u organizaciju, nisam to odmah prepoznala, prepoznala sam da nešto ne štima sa kriterijima odabira. Tako da sam najprije išla u smjeru da se pojednostavi selekcijski proces, da se doda malo razvoja i savjetovanja za ljude koji ulaze u organizaciju i da u to uključim i nižu razinu menadžmenta. Odnosno, da njima, voditeljima prodajnih timova dam dosta smjernica o tome kako raditi s pojedinim čovjekom, da on postane efikasan. To mi je bilo iznimno bitno kao postavljanje temelja za organizacijski imunitet.

Kako je vrijeme išlo, tako sam ja procjenjivala efikasnost svojih procjena, sama sam išla evaluirati efikasnost, spojila se s kontrolingom prodaje da dobijem podatke o efikasnosti ljudi. Izračunala sam koliko su moje procjene prediktivne. Onda sam pokušala doći do toga koji su kriteriji bitni za dobar rad u prodaji. Pri tome sam uvijek imala na umu da organizacijski imunitet bude održan. Kroz savjetovanje sam mogla osnaživati ideje i prodaje zaposlenika. Ono što se ljudi koji rade odabir prodavača, a možda i neki od slušatelja sami sebe pitaju, kako da nađu dobre prodavače?

To je profesija koja je dosta tražena. Jasno je i nama u ljudskim potencijalima da je jako teško odrediti kompetencije bitne za rad u direktnoj prodaji. Tako da sam se ja bavila što literaturom, što pokušavala utvrditi o čemu se radi, procjenjujući svoje efikasnosti selekcije. Onda sam artikulirala kriterije, kasnije sam ih svela na dva, koja su se, kasnije sam tek saznala u istraživanjima, pokazala kao dva najbitnija za rad u prodaji.

Strukturirala sam edukacije za druge

Palmira Ivanković: Onda sam se bazično još više usmjerila na utvrđivanje kompetencija. Budući da sam tada bila sama na poslovima selekcije, kako je to puno posla, onda sam prepoznala potrebu da dio te funkcije lijepo skinem sa sebe, a prebacim na neke druge ljude.

Tako da sam strukturirala edukacije i izradila sam jedan instrument kojim se evaluira intervju. I onda sam voditeljima prodajnih timova koji su bili po cijeloj Hrvatskoj pružala edukaciju i instrument kojim sami, koliko je to moguće, rade dio evaluacije. Kada podijelite alate, lakše se snađete u krizi pa tako organizacijski imunitet ne pati. Naravno, ne možemo im dati psihološke mjerne instrumente, ali instrument koji sam im složila je trebao to olakšati. Napravila sam što je moguće dulju polugu da odradim sve što hoću. Mislim da je to i uspjelo. To je to što se tiče tog selekcijskog dijela. Mislim, svašta je bilo sad zanimljivo u Grawe-u.

Tanja Pureta: Dakle, koji su to kriteriji pravog prodavača? Kako onda pomoći ljudima da sami dodatno rade s ljudima? To su bili zahtjevi industrije i tu ste onda pomagali sa svojim inovativnim pristupima.

Palmira Ivanković: Tako je, kad nemate rješenja, koji su izumili neki drugi, morate imati svoj inovativni pristup. Naravno, mislim da odjel za ljudske resurse treba prepoznavati i nalaziti načine da stvorite organizacijski imunitet, da se poduzeću olakša rad i da mu se daju rezultat i alati. Organizacijski imunitet se osnažuje jer se unaprjeđuje rad za lakše prelaženje prepreka. Tako da je to bio jedan od segmenata kojim sam se bavila u Grawe-u.

Razlika soft i hard upravljanja ljudskim potencijalima

Tanja Pureta: To je, zapravo, prepoznavanje potrebe i stvarno inovativan pristup, u smislu psihološke metodologije, analiza stanja, osmišljavanje rješenja, izrada ili implementacija rješenja, evaluacija rješenja. Ljudi često misle da psiholozi najviše pričaju s ljudima, ali psiholozi se jako često bave baš osmišljavanjem, primjenama metodologije. Stvaranju onoga što se zove organizacijski imunitet, evaluacijama da bi vidjeli kako odgovoriti na pitanje poslodavca ili industrije. Važan dio industrije osiguranja je prodaja i kako biti efikasan. Ali nastavili ste rad u Styria medijskim servisima. Kakva su tamo bilo očekivanja od stručnjaka za ljudske resurse? Taman ste lijepo usavršili zanat vezano za prodaju i onda medijski servisi.

Palmira Ivanković: Volim reći, vi postanete svjesni organizacije u cjelini, neke kulture kad iz nje izađete i dođete u nešto drugo. Ja sam u Styriji postala svjesna da postoji jedna razlika između hard i soft upravljanja ljudskim resursima. U Grawe-u je moj dio posla bio u smjeru soft aktivnosti u upravljanju ljudskim resursima. Razvoj zaposlenika, istraživanje zadovoljstva i takve stvari. U to spada i organizacijski imunitet kojeg je bilo potrebno održati tako što se istražuje i radi na otpornosti zaposlenika. U Styriji sam više bila izložena na hard dijelu upravljanja ljudskim resursima. Znači efikasnost, mjerenje, koliki je učinak ljudi, koliki su troškovi i drugi ekonomski aspekti upravljanja ljudskim resursima.

Strani aspekti ljudskih resursa

Palmira Ivanković: Tu mi je postalo jasno koliko obogaćujuće može biti upoznati se s drugim segmentima i znanostima čak koji se bave efikasnošću i ljudima kao što je ekonomija. Poznavanjem ekonomije sam još bolje razumjela organizacijski imunitet. Došla sam u Styriju i tamo su ljudski resursi bili postavljeni na jedan potpuno drugačiji način. Styria je grupacija od niza poduzeća gdje je upravljanje ljudskim resursima postavljeno kao centralna funkcija i onda odjel za upravljanje ljudskim resursima svakom od tih poduzeća daje HR biznis partnera koji radi na njihovim konkretnim izazovima, na njihovim temama i problemima.

Ja sam bila dodijeljena poduzećima Večernji list i Poslovni dnevnik, kasnije mi je dodana Tiskara koja je tada prolazila jednu fazu restrukturiranja. To znači da se više pažnje posvećuje temama iz radnog prava, administracije kadrovima, i suradnji s kontrolingom. A sve to da možete razumjeti priču o troškovima, priču o izvještavanju nadležnim tijelima i sjedištu Styrije u Austriji.

Tu sam se upoznala s tim aspektima upravljanja ljudskim resursima koji su mi do tad iskreno bili strani. I onda sam razumjela da u Grawe-u administrativni dio ljudskih resursa, kadrovske i slično je u nadležnosti kadrovske službe, a kontroling odrađuje svoj dio vezan uz planiranje budžeta za zaposlenike.

Employer branding za prikupljanje mladih snaga

Palmira Ivanković: U Styriji sam bila zadužena za employer branding koji sam prije radila i u Grawe-u. Imala sam priliku novo područje i raditi na aspektu koji predstavlja organizacijski imunitet. Dakle, Styria school akademija je employer branding projekt koji prikuplja mlade, talentirane studente koji su vjerojatno među najboljim studentima u Hrvatskoj. Za njega smo imali selekcijski proces te jako dobar program edukacije sa stručnjacima iz cijele grupacije. To je odlična ideja kojom biramo zaposlenike koji će uspješno održati organizacijski imunitet jer su upoznati i talentirani. To je jedna sjajna priča koja mi je dodatno pomogla da razumijem novu generaciju koja izlazi na tržište rada.

Tanja Pureta: Dakle, u Grawe-u soft, u Styriji hard aktivnosti na upravljanju ljudskim resursima. Sad ste voditeljica upravljanja ljudskim resursima u dentalnoj poliklinici Identalia. Koliko je to soft ili hard? Danas od stomatologa i tehničara ne traže samo da barataju tehnologijom. Vidimo svugdje krasne osmijehe. Od njih se traži i da pristup klijentu bude jednako dobar, čak vrhunski. Koliko su oni svjesni toga? Koliko oni toga dobivaju na fakultetu? Koliko tu odjel za upravljanje ljudskim resursima može pomoći? I što još sve radi odjel za ljudske potencijale u jednoj poliklinici?

Palmira Ivanković: Jako dobro pitanje. Ponekad mi treba malo vremena da se sjetim što sve ulazi u aktivnosti kojima upravljamo u mom odjelu. Rekla bih da je prva i osnovna razlika u u odnosu na bivše organizacije ta što sam u daleko manjem poduzeću. Dok ste u manjem poduzeću, to je specijalizacija manja. Više vam toga pripada vašem području.

Suradnja i tim za upravljanje ljudskim potencijalima

Palmira Ivanković: Ovdje uz aktivnosti povezanih s employer brandingom i selekcijom, tu su interna komunikacija, suradnja s tijelima poput Komore dentalne medicine i sličnih institucija. Kadrovska administracija je kod mene, zaštita na radu je kod mene… Imam sada trenutačno niz područja. Radila sam istraživanje angažiranosti, zadovoljstvo zaposlenika, tako da poprilično puno tema pokrivam.

Tanja Pureta; Vi ste sami ili imate tim?

Palmira Ivanković: Imam jednu članicu tima. Dok je bila COVID situacija o kojoj ćemo vjerojatno kasnije, morala sam malo i restrukturirati, tako da sam morala operativno preuzeti neke stvari. To je za mene bilo prilično veliku učenje. Pitali ste što i kako dobivaju na fakultetu, što doktori dentalne medicine, dentalni asistenti, tehničari…

Rekla bih da su u Hrvatskoj, i to vrijedi za mnoge struke, fakulteti usmjereni da dosta oblikuju stručne vještine, što je super. Kad pogledamo naša iskustva s pacijentima, a najviše ih je iz Italije, a onda i ostatka Europe, ono što možemo reći je da su u našem sustavu školovanja proizvedeni stvarno jako, jako dobri stručnjaci u području dentalne medicine. Baš zbog toga se oni mogu lakše snaći u brojnim situacijama, a to vam garantira snažan organizacijski imunitet.

Razvoj tehnologije je iznimno brz

Palmira Ivanković: S druge strane, dio koji se tiče rada s pacijentima, a to je bilo Vaše pitanje, i komunikacije s njima, upravljanje iskustvom pacijenta, upravljanje time kako će pacijent percipirati svoj zahvat i slično - čini mi se da to još nije uvršteno u baš jako standardiziranu i jako usmjerenu priču. Dosta je tu sve bazirano na znanju stručnih područja. S jedne strane, ono što je još tema kod dentalnih tehničara su tehnološke promjene. Pa i kod stomatologa. Toliko se toga događa u području razvoja dentalne medicine.

Razvoj tehnologije je toliko brz, da je potrebna dodatna otvorenost dentalnih tehničara na to da struka i područje dentalne tehnike drugačija nego kad su oni završavali školovanje. To su ljudi koji proizvode zube. Odmiču se od pozicije u kojoj je netko pomalo umjetnik svoje struke i radi rukama. Ti ljudi postaju oni koji trebaju dizajnirati na kompjuteru. Oni dizajniraju proteze. Oni dizajniraju radove koji se kasnije montiraju u usta pacijentima. To je slučaj sa svima u različitim industrijama. Ta brzina, koliko se znanje udvostručuje, ide toliko brzo da bih rekla da je osnovna zadaća menadžera koji oduvijek imaju dio funkcije upravljanja ljudskim potencijalima kad govorimo o razvoju zaposlenika i odjela za ljudske potencijale da osvještavaju potrebu da neprestano učimo. Tek tako ćemo ojačati organizacijski imunitet.

Brzo učiti i odučiti je vještina 21. stoljeća

Palmira Ivanković: Negdje sam pročitala da „nepismeni dvadeset i prvog stoljeća neće biti oni koji ne mogu čitati ili pisati, nego oni koji ne mogu jako brzo naučiti, odučiti i ponovno naučiti.“ To je sigurno slučaj sa svim strukama danas, pa tako i s upravljanjem ljudskim potencijalima. One organizacije koje to postignu, sigurno mogu prebroditi izazove jer imaju jak organizacijski imunitet.

Tanja Pureta: Odlično, da! Koliko su ljudi kod Vas u poliklinici spremni učiti?

Palmira Ivanković: Jako dobro pitanje. Kod nas je kultura tako postavljena da se učenje izuzetno cijeni. U učenje i edukacije se jako puno i ulaže. Imamo postavljene mentore u gotovo u svim segmentima poslovanja. Kroz metodologije, organizacijski imunitet, trenutačno praćenje ciljeva, upravljanje ciljevima koje želimo ostvariti. Mi kroz to potičemo da ljudi postavljaju ambiciozne, ne samo ciljeve u smislu realizacije, nego i razvoja novih vještina. Tako da je to nešto što se potiče, očekuje i komunicira. Da je učenje bitno, da je to jedan od važnih segmenata uspješnosti rada pa i rada na tome da organizacijski imunitet ostane snažan.

Tanja Pureta: I kad se i potiče, onda ljudi to i prihvate. To onda postaje dio kulture.

Biti menadžer upravljanja ljudskim resursima u vrijeme COVID-a

Palmira Ivanković: Tako je. Vide oni iz toga u konačnici i bolji rezultat. I onda budu ponosni. Kad ljude provedete kroz prvi korak, kad probaju, kad vide što slijedi i koliko je njima možda i lakše digitalno skenirati nešto, nego na stari način uzimati otiske zuba. Kad se ljude provede kroz prve korake oni jednostavnije i prihvate nove načine rada.

Tanja Pureta: Pokazati im da ima ljepote u svemu tome. S obzirom da ste industrija koja je definitivno bila pogođena COVID-om, kako se nosite s time? Ono što mi je fenomenalno, otvorili ste polikliniku u Bergamu, u Italiji. To se zove biti optimist. Ali, recite nam kakva je bila situacija u COVID-u?

Palmira Ivanković: Situacija u COVID-u je jedan od razloga zašto volim naglašavati organizacijski imunitet i njegovu važnost… Za slušatelje, samo mali opis situacije. Poliklinika Identalia je možda manje poznata u Hrvatskoj kao od drugih poliklinika jer je nama preko 90 % pacijenata s talijanskog područja, najviše iz sjeverne Italije. Mi smo dio dentalnog turizma i mi smo prilično osjetljivi na potrese u tom smislu.

COVID je imao prijetnje iz tri kuta

Palmira Ivanković: Prva i osnovna stvar što se tiče poliklinike u Bergamu, ona nije nešto što smo mi isplanirali u dva mjeseca i napravili, eto, baš u Bergamu prošle godine. To je projekt koji se dugo planirao. To je jedna ozbiljna poslovna priča i naša je namjera bila 16. 3. otvoriti polikliniku. Tri tjedna prije tog datuma je u  Bergamu umro prvi pacijent od COVID-a.

Sve je više informacija ukazivalo kako će se stvari razvijati pa smo  odmah dan nakon toga imali hitne sastanke. U tim trenucima smo izuzetno puno razmišljali, analizirali i prikupljali podatke, sami unaprijed smišljali protokole. Mi nismo čekali HZJZ jer za to nije bilo niti vremena. Sami smo osmišljavali protokole zaštite, osmišljavali dezinfekcijske korake i protokole. To je čisti primjer kako organizacije koje imaju jak organizacijski imunitet mogu doskočiti problemima. U pravilu smo se morali jako puno sami snalaziti. Ono što bih htjela istaknut, COVID je u većini organizacija bio stresan. U smislu, organizacija se zatvara. Ali, mi smo industrija koja je kompletno u retail-u pa su djelatnici izuzetno izloženi raznim vrstama infekcija.

Mogu reći da je nama prijetnja išla iz tri kuta. Prijetnja zdravlju, jer ljudi rade direktno s drugim ljudima u ustima i na tržištu na koje se, u tom trenutku, gledalo kao iznimno opasno. Druga stvar je prijetnje egzistenciji ljudima jer prijeti smanjen priliv novaca. I treća stvar je prijetnja da nećete moći pokrenuti i realizirati ciljeve koje ste, kao organizacija, zacrtali u budućnosti.

Ključno je bilo brzo stjecanje znanja

Palmira Ivanković: Sjećam se tih trenutaka, kad je tri tjedna kasnije to krenulo u Hrvatskoj i sjećam se ljudi koji su me zvali. Nakon tri tjedna takvog rada sam se osjećala jako iskusna i mogla njih savjetovati. To mi je bilo jedno nevjerojatno iskustvo. Brzo stjecanje znanja. Kažem tog 16. 3. trebali smo otvoriti polikliniku u Bergamu, ali mi smo, nažalost, u tom trenutku morali otići i poslati ljude doma u Zagreb. To je bilo jedno, do tada naravno, kao i za većinu organizacija, neviđeno iskustvo. Tu je bilo jako bitno tko ima organizacijski imunitet, a tko nema organizacijski imunitet. U tom smo trenutku odlučili, da ono što smo postavili kao ciljeve u prvom kvartalu, strukturiranje organizacije, dizanje određenih procesa, protokola, procedura, da ljudi na tome rade od kuće.

 Pratili smo situaciju kako ona izgleda, što ekonomski, što politički. Oko mogućnosti prelaska granica, kako će izgledati pravila i slično. I vrlo brzo smo krenuli, zahvaljujući tome što nam je organizacijski imunitet očito bio dovoljno snažan. Moj posao je tada često bio vezan uz to da pišem razne sigurnosne protokole. Znate ono što je bilo tad, podjela ljudi u radne timove, osiguravanje kontinuiteta… Prebacili smo se tada malo više i na domaće tržište. I negdje 1. 6. smo osvijestili, vidjeli da će biti moguća putovanja talijanskih pacijenata pod određenim uvjetima. Mi smo cijelo vrijeme uvijek imali na umu sigurnost i organizacijski imunitet.

Vidi se svjetlo na kraju tunela

Palmira Ivanković: Postavili smo jako striktne protokole kod dolaska pacijenata i kod rada s njima, to su higijenski protokoli. Doslovce je, kad se ulazilo u ordinaciju, izgledalo kao da se ulazi u svemirski brod. Toliko se izoliralo, čistilo, pazilo, dezinficiralo i slično. I onda smo početkom trećeg kvartala otvorili polikliniku u jednom manjem mjestu nedaleko od Bergama. Počeli smo s poslovanjem direktno u Italiji. I to nam je baš bio osjećaj prilično velike pobjede.

Tanja Pureta: Super, sad je to osjećaj - vidi se svjetlo na kraju tunela. Može se reći da se su sve vaše mjere očito bile uspješne da onda opstane organizacijski imunitet i poslovanje organizacije. I došli smo do zadnjeg pitanja. Kako brzo ide ovaj razgovor! Zadnje pitanje: koliko su ljudi bili pod stresom zbog svega toga? I što ste Vi kao HR menadžer radili za njihov psihološki imunitet? Kako se Vi sami, kao stručnjak, brinete za vlastiti psihološki imunitet koji dijelom predstavlja organizacijski imunitet?

Palmira Ivanković: Mislim da je prva i osnovna stvar ljudima za početak, i što smo mi radili, davati uvijek informaciju o tome što se događa. Kako razmišljamo, gdje idemo kao poduzeće. Upoznavanje s mogućim scenarijima. Što ćemo raditi u kom slučaju? To je jako bitno kada ne želimo da organizacijski imunitet opadne u trenutku krize.

Ljudima je najbitnija izvjesnost u neizvjesnoj situaciji

Palmira Ivanković: Dakle, ljudima je potrebno dati informacije, dati im izvjesnost. Ja se sjećam jednog profesora s fakulteta. Jedna od važnijih lekcija koje sam naučila na fakultetu, a to je bio jedan od prvih dana studiranja uopće. Taj profesor nam je rekao nešto što je bilo vezano uz jedan kolegij koji je bio dosta zahtjevan: „Zapamtite da je ljudima i najgora izvjesnost bolja od neizvjesnosti.“

Taj dio brige o tome da je ljudima izvjesno, brige o tome da voditelji stalno s njima komuniciraju, da im dajemo zadatke u mjeri u kojoj u oni u tom trenutku mogu raditi, za koje u tom trenutku imaju kapaciteta, da im se nečim ispuni radno vrijeme. Tako smo praktično održavali organizacijski imunitet. Individualno se pristupalo gdje god je bilo potrebe. Moj telefon je uvijek bio otvoren. Tako da gdje god je bilo potrebe, ljudima je uvijek bilo moguće da nazovu i da se pobrinu za sebe na taj način, ali i općenito za organizacijski imunitet.

Tanja Pureta: Kako ste sebi pomogli ili kako si pomažete?

Palmira Ivanković: Kod sebe sam, dosta i sama usmjerena na to da postojimo na nekoliko tih ravni, neke osnovne su: tijelo, um, emocije. Tako da se nastojim brinuti za tijelo na način da se uvijek i zdravo hranim i krećem te da pazim na kvalitetu sna, A onda i pazim na kvalitetu misli.

Fokusirati se na ono na što možemo utjecati

Palmira Ivanković: I pazim na da razgraničim na što mogu, na što ne mogu utjecati i da se bavim onim na što mogu utjecati. Iz tog onda proizlaze i kvalitetnija emocionalna stanja. Isto tako, naravno, i kroz razgovore, druženja s prijateljima. Bavim se malo i trčanjem, pa smo si organizirali neke smiješne utrke. Poštujući sve epidemiološke okolnosti smo organizirali u to proljeće i utrke pod nazivom Izolirke. Malo smo se s tim šalili, ali smo, kažem, osigurali da imamo udaljenost među sobom, da nas je samo pet, da nas nije više jer je to tada bilo ograničenje. I to je bila jako lijepa priča koju je jedna moja prijateljica, mikro poduzetnica, pokrenula. Ja sam na to dodala ove psihoterapijske aspekte, tako da nam je to baš svih petoro nas koji smo se tako družili smo se jako dobro u svemu tome osjećali.

Tanja Pureta: Moram reći da Palmira da bi stvarno mogli s vama pričati dugo o detaljima. S obzirom na nevjerojatnu kreativnost koju pokazujete koje god se teme dotaknemo, napravili ste cijele inovativne studije. I ne samo to, nego i realizacije. Ja vjerujem da će ove ideje mnogima dobro doći i kao izvor za njihova rješenja. I kao jedan vatromet optimizma i pozitive kojom ste upravo sad ovako obogatili naše slušatelje. Hvala lijepa na gostovanju i vjerujem da će biti prilike da se opet čujemo i vidimo!

Palmira Ivanković: Hvala puno Tanja na pozivu, bilo mi je izuzetno zadovoljstvo se danas ovdje družiti s Vama.

Tanja Pureta: Hvala. Doviđenja!