U poslu HR direktora mora vas sve zanimati - Antea Popović, Victus Grupa

Tanja Pureta: Dobar dan. Dobro došli u emisiju Psihologija uspjeha na radiju poslovniFM. Ja sam Tanja Pureta, organizacijski psiholog, a moja današnja gošća je Antea Popović, HR direktorica Victus grupe. Ja sam sigurna da će vam biti jako zanimljivo čuti intervju s Anteom jer je ona osoba koja ima respektabilno iskustvo 15 godina rada u HR-u, od čega 10 godina na vodećim pozicijama. Ja ću je zamoliti da se za početak predstavi. Antea, dobar dan i dobro došla.

Antea Popović: Dobar dan, hvala Tanja na pozivu.

Tanja Pureta: Za početak predstavite Antea Victus grupu, a ćete predstaviti i sebe.

Antea Popović: Victus grupa. Mi volimo reći da smo grupa koja se sastoji od 2 vrste biznisa, odnosno dvije industrije. Imamo retail, znači, to je Galileo, muška moda. Imamo ugostiteljski segment gdje imamo nekoliko brendova, a ja ću ih sad navesti nekako po starosti, Leggiero, pa Batak grill. Imamo svadbeni biznis gdje su nam dvorane Spoon i Kornati, imamo novu dvoranu Loft i Golf vjenčanja Zaprešić. Također imamo Foodie biznis s brendovima Mex, Wok, Pasta, Čušpajz, Faširanac, Foodie koji se mogu naći po šoping centrima, u food courtovima. Najmlađi biznis je Torterie Macaron slastičarne i proizvodnja slastica.

Tanja Pureta: Bome, ja ne znam tko od slušatelja nekoliko puta na dan ne naiđe na nešto od vaše grupe. I vjerojatno je, u ovom trenutku, s obzirom da je to ugostiteljski segment ili industrija izuzetno zahtjevno biti voditelj HR-a kao i cijelo poslovanje.

Kako sačuvati ljude

Antea Popović: Rekla bih apsolutno da. Baš smo brojali za, recimo, svadbeni biznis koji je najviše pogođen kroz cijelu ovu godinu, da, praktički od sredine 10. mjeseca kad su zabranili glazbu, mi nismo radili svadbeni dio biznisa. To je doslovce 6 mjeseci bez da radimo, tako da je vrlo, vrlo izazovno.

Tanja Pureta: Pa kako uspijevate? Kako ste uspjeli sačuvati ljude? Kako uspijevate sačuvati motivaciju? Kako to izgleda?

Antea Popović: Otkad je krenuo COVID rekla bih da je bilo više faza koja je svaka zahtijevala donošenje odluka. Sve je bilo, naravno, na horuk i na brzinu. Prije godinu dana smo imali brzo organizirane sastanke s voditeljima i koordinatorima svih ugostiteljskih brendova. Ja sam zadužena za ugostiteljstvo u poduzeću tako da smo vrlo otvoreno, transparentno razgovarali o tome što se događa i to je bio vrlo dug dan. Bilo je to teško vrijeme za donošenje odluka. Ipak, rekla bih da je to bio vrlo dobar početak naše suradnje u cijeloj ovoj situaciji. U tom trenutku smo se, kroz donošenje odluka, odlučili da nećemo nikome davati otkaze. Naši Leggierosi su čak stavljali po svojim storijima na Instagramu #nemaotkaza. Donošenje odluka je bilo usmjereno da vidimo što će biti, da zadržimo sve ljude. Svi su išli na državne poticaje. To je bilo jasno komunicirano i čekali smo kako će se stvari razviti. U principu su cijeli COVID period ljudi koji su u operativi živjeli svoje živote. Menadžment je radio, back office je više-manje radio.

Motivirati ljude je izazov

U svibnju smo se svi vratili i psihički je najteže bilo taj peti i šesti mjesec, jer ljudi nisu znali što sad. To je bilo nešto skroz novo, imali smo neka ograničenja, plaće su bile revidirane s obzirom na cijelu situaciju i bilo je prilično izazovno motivirati ljude da se nekako opuste, da nastave raditi kao da je sve normalno. Nekako su se ljudi uhodali kroz to ljeto, opustili, prihvatili su novu situaciju. Došao je rujan, krenuo je zalet, vrijeme za nove početke, svi su bili super pozitivni i došlo je novo ograničenje i novi, mini lockdown. Neki su se brendovi kroz donošenje odluka za prvi COVID lockdown jako dobro orijentirali na web šopove i dostave. Tako da smo drugi lockdown dočekali spremni i neki naši brendovi, posebno Batak grill su bili puno manje pogođeni nego ostali.

Puno je lakše bilo kod njih zadržati motivaciju nego kod ostalih. Ovaj zadnji period, evo prošlo je dva tjedna od kad su nam dopustili rad i da kafići imaju take-away, ljudi su puno lakše prihvatili nego prvi lockdown, jer su ipak radili. I koliko god to nije isto i nismo im mogli dati financijske uvjete kao što možemo kad je uobičajeno poslovanje, postojao je duh. U principu tu nismo imali puno problema s motivacijom jer su ipak radili. Naše donošenje odluka je utjecalo na to da smo kroz prošlu godinu imali smanjenje broja ljudi. To su uglavnom bili ljudi kojima su isticali ugovori, a neke koje smo htjeli zadržati smo i zadržali.

Pozitivna energija je presudna za donošenje odluka

Ljudi uglavnom nisu odlazili zbog toga što nemaju gdje otići jer ugostiteljstvo svugdje u istoj situaciji. Mi smo prepoznati među djelatnicima u Zagrebu, ne samo našima, nego općenito ugostiteljskim djelatnicima, kao stabilan sustav koji u ovoj krizi ipak daje veću sigurnost. Unutar industrije nema konkurencije koja trenutno našim ljudima zvuči poželjnije od nas. S te strane nismo imali nekih velikih odljeva. Nadamo se da sad izlazimo iz ovoga svega i vraćamo se u radnu brzinu. Pozitivna energija se sve više vraća i ja se nadam da ćemo mi u nekom trenu reći: „Gotova je pandemija i možemo se opustiti“, ali pričekat ćemo još malo za to. Djelatnike u svadbenom biznisu je najteže motivirati jer oni i dalje ne rade, dosta im je teško i žive od dana do dana. Nekad im je dan dobar pa su malo pozitivniji, nekad su malo negativniji. Imamo neke projekte i otvaranja kad su malo angažiraniji, ali bi sve bilo lakše da nam netko kaže 1. 5. startaš. Znaš do 1. 5. si miran, kako je, tako je, ali ovo stalno pomicanje datuma zna biti dosta izazovno za donošenje odluka.

Tanja Pureta: treba osigurati da ljudi ostanu koliko-toliko motivirani u cijeloj priči. Jako je važno da ih život i rad u Victus grupi veseli. Koliko ja vidim, vi im dajete razne poslove dok ne rade, jer najviše je demotivirajuće bilo razdoblje totalnog nerada. Mogu reći da je vrlo, vrlo impresivno to što radite. Stvarno se nastojite na sve načine prilagoditi i uspjeli ste u tome.

Donošenje odluka je lako ako nemate izbora

Predstavili ste Victus grupu, na koju ćemo se vratiti nešto kasnije. Tu je jako puno izazova: kako zadržati motivaciju, kako se oprostiti s onima kojima niste mogli dati plaću jer zbog objektivnih okolnosti nema posla, kako smanjiti plaće, kako napraviti razne reorganizacije? Koliko vam je za donošenje odluka do sada pomoglo dosadašnje radno iskustvo? Radili ste u Pevecu, Amadeusu kao HR menadžer. Koliko vam je to iskustvo pomoglo za donošenje odluka i za lakše nošenje sa svim ovim izazovima?

Antea Popović: Pa sigurno da mi je pomoglo. Pomoglo mi je i sve što sam naučila u Ramiru prije toga gdje mi je na mom prvom poslu bilo dozvoljeno da radim greške i učim na njima. U Pevecu i u Amadeusu su bili određeni specifični izazovi. U tom periodu sam prošla situacije kad moram stati pred ljude i reći da gasimo pogon. Nakon toga se sve čini puno lakše. Meni nije problem donošenje odluka i nešto napraviti ako sam svjesna da je to u tom trenutku jedina odluka. Da mi to ne radimo jer je netko krivo radio, nego zbog toga što se tako posložio kontekst i nema poslovne opravdanosti za nastavak poslovanja. A trudili smo se i davali smo šansu, pokušavali i dali sve od sebe da nešto opstane. Ako ne ide, ne ide. Tako da sam u Victus grupi, kad sam ljudima davala informaciju o plaćama i kada smo komunicirali što će biti dalje, nije bilo teško stati autentično pred ljude i reći: „Ljudi, dali smo sve od sebe, vidite sami da nema posla.“ Meni je intencija koju smo spustili kroz grupu da budemo stvarno transparentni. Ja ne znam kakva će plaća biti idući mjesec.

Ne obećajte ako ne možete održati obećanje

To je dosta bilo problematično vrijeme za donošenje odluka. U rujnu smo rekli: „O.K. ekipa, nemamo pojma kako će biti dalje, ne znamo kako će se kretati cijela priča s lockdownom. Reći ću vam početkom mjeseca, jer to u ovom trenutku ne možemo predvidjeti.“ Je li to ljudima bilo lako za čuti? Vjerujem da ne, znala sam reći kolegama: „Meni je jasno da je to užasno teško za čuti, ali mi u ovom trenutku ne želimo obećati nešto što nećemo moći izvršiti.“ Išli smo na taj način i ljudi su to dobro prihvatili. Nitko nije otišao ni iz back officea, iako su vjerojatno imali mogućnost otići negdje drugdje. Nadam se da je to dio gdje su oni nekako shvatili da mi ne štitimo nikoga, niti nekome spremamo u džep. Nama je cijeli menadžment bio na poticajima kad i ljudi, svi smo bili u istom košu.

Cijela uprava je dobivala poticaje, back office također. Doma smo i svi dobivamo samo državnu potporu. Nadam se da je ta transparentnost pridonijela ovakvom razvoju događaja i to je bio nekako najveći alat koji smo imali u tom trenutku.

Tanja Pureta: Rekli ste da je transparentnost bila jedna od važnih poslovnih politika za donošenje odluka u jednoj situaciji do sada neviđene krize koju nitko nije mogao predvidjeti.

Nije svo znanje u udžbenicima

Ne postoje udžbenici da se nauči kako se treba reagirati u takvim situacijama. Ideja je da svi zaposlenici dobiju jasne informacije kako stvari stoje, jasne informacije da ste svi u istom košu i da su to jedine odluke koje se kroz donošenje odluka uopće mogu donijeti. Dobila sam dojam da ste vi redovito komunicirali sa zaposlenicima na takav način i da dan-danas komunicirate što god možete. Koliko ta politika transparentnosti, vjerodostojnosti prema kojoj zaposlenici mogu vidjeti da su i menadžment i back office radnici i svi ostali tretirani isto radi u smjeru toga da ljude osjećaju da ih se poštuje, da se podiže lojalnost, odanost poduzeću. Da zaposleni imaju osjećaj da su uistinu na pravom mjestu kad je u pitanju uslužna djelatnost, odnosno ugostiteljsko poslovanje?

Antea Popović: Ja vjerujem da radi, inače ne bismo tu strategiju koristili. Ne misle svi naši djelatnici da smo mi transparentni i da vrlo otvoreno komuniciramo. Razlog je što nemaju doticaja s nama u uredu. Mi se trudimo da kroz naše linijske menadžere, njihove voditelje, da tu komunikaciju učinimo otvorenijom, da oni znaju da se mogu javiti nekome iz HR-a bez obzira na sve i da će mu taj netko uvijek dati informaciju. Ono što smo postavili i to vrlo transparentno jest mogućnost napredovanja, kategorizacija radnih mjesta, način na koji se produžuju ugovori, kolike su plaće na kojoj kategoriji, kakav je sustav stimulacija. Te stvari su strašno transparentne i to je nešto što je zakon, znači, ne može biti van toga.

Mala fluktuacija je posljedica transparentnosti

Tako da u tom segmentu nema puno prigovora jer je sve jasno i naše je donošenje odluka uvijek išlo u tom smjeru. U drugim segmentima koji su malo manje tako konkretni, vjerujem da ima njih koji neće misliti da mi uvijek komuniciramo transparentno. Mi dajemo sve od sebe da to bude stvarno tako, a vjerujem da je rezultat toga mala fluktuacija. Mi imamo veliku fluktuaciju samo ako gledamo da se vrti stalno isti broj ljudi. Mi imamo jako veliku osnovu ljudi koji su s nama godinama. Mislim da je to za ugostiteljstvo vrlo dobar pokazatelj nekakvog odnosa poslodavca i radnika.

Tanja Pureta: Očito postoje objektivni parametri toga da radite dobru stvar. To kažu i najsuvremenija svjetska istraživanja da su transparentnost i otvorenost bile ključne točke koje su osigurale opstanak poduzeća i zaposlenika, bez obzira jesu li u nekom trenutku dobili manju plaću ili otkaz ili slično. Ali ta ideja otvorenosti, iskrene komunikacije se pokazala kao dobitna. Kad slušam ovo sve što pričate, imam osjećaj da su kod vas HR procesi te općenito poslovni procesi jako dobro postavljeni. Transparentnost sustava, odnosno opisa poslova, sustava napredovanja ili sustava nagrađivanja. Ako je to sve tako jasno postavljeno, procesi su izvrsni.

Antea Popović: Stalno se trudimo doći do željene točke.

Tanja Pureta: Koliko je zaposlenika u Victus grupi?

Upoznajte se s ljudima i procesima

Antea Popović: Mogu pričati o ugostiteljskom segmentu. Tu nas je nešto manje od 700, s tim što nas je prije godinu dana bilo više od 800. Imali smo dosta veliko smanjenje broja ljudi. Sad kad nam dozvole rad ćemo morati preko noći zaposliti barem 50 ljudi. Treba nam ta količina ljudi za otvoriti sve lokacije, a sad smo na nešto manje od 700 zaposlenih.

Tanja Pureta: To je velika grupa ljudi. Tu su i kuhari i konobari. Uistinu nije jednostavno to sve voditi. Kad se došli u Victus grupu od kud ste krenuli?

Antea Popović: Išla sam i pričala s ljudima. Kad sam došla, Victus grupa nije imala HR odjel. Ja sam bila prvi HR i dočekalo me pet ugostiteljskih brendova koji su sve poduzeća za sebe. Imaju svog izvršnog direktora, svoju strukturu, svoju povijest, svoju priču. Ja sam jedno mjesec dana sjedila na svim sastancima zajedno sa vlasnicima i direktorima. To je bilo super da me direktori dožive kao osobu od povjerenja. Jer, eto, odjednom je netko sad tu i vlasnici sve pričaju pred njom i ne libe se pred njom provesti donošenje odluka. Nakon toga sam krenula redom po brendovima pričati s ljudima, da vidim što se radi. Za početak sam odabrala brend koji ima najveću fluktuaciju i krenula sam razgovarati s ljudima. Zatim bih napisala kratak izvještaj sa svojim prijedlozima što bi trebalo dalje i kako naše donošenje odluka može utjecati na to.

Idite korak po korak

To je bio naš akcijski plan. Tako smo išli korak po korak. Onda sam prešla na neki drugi brend čiji su uredi bili pored moga jer je tu bio jedan kolega koji je imao iskustva sa HR-om. On je, kad je skužio da sam došla, jednostavno tražio moje vrijeme, tako da sam se i počela baviti s tim brendom. Taj je brend dobio svoje HR-icu kroz godinu dana jer nisam imala više vremena. Tako smo nekako išli korak po korak i prošla sam sve brendove u smislu razgovora s ljudima, da čujem što se događa.

Tanja Pureta: Antea, rekli ste da ste došli u Victus grupu prije 4 i pol godine i da ste bili jedina HR osoba. Kada ste zapošljavali nove HR osobe? Koliko sad ima ljudi u HR-u?

Antea Popović: Sad imam 4 HR-ice plus još dvije kolegice koje drže kadrovsku za ugostiteljstvo. Imala sam i asistenticu, ali su COVID i donošenje odluka doveli do toga da smo nju usmjerili na jedan od brendova. Tako da sad nemam tu osobu, ali vjerojatno ćemo kroz ovu godinu zaposliti još nekoga jer će svim brendovima biti potrebna dodatna pomoć. Sad imam za svaki od brendova HR osobu, osim za svadbeni biznis kojim ja direktno upravljam, i dvije kolegice koje rade kadrovsku administraciju za cijelo ugostiteljstvo.

Tanja Pureta: Je li sada lakše ili teže? Ili su poslovi toliko složeniji da je donošenje odluka bilo jednako teško kad ste bili sami kao i sada s ovim brojem ljudi.

Najveći dio menadžerskog posla je koordinacija

Antea Popović: Sad je potpuno drugačija vrsta posla. Kad sam došla, bila sam operativac koji je sve trebao proći sam, nekako posložiti, postaviti i odraditi skupa s ekipom. Kako bi došla nova HR osoba uvodila bih je u posao. Radila sam tranziciju da se izvršni direktor za donošenje odluka više ne obraća meni nego toj osobi iako su se naučili na mene, tu smo imali preusmjeravanje. Sad je moj posao 80% koordinacija i coaching mojih HR-ica. Donošenje odluka o stvarima o kojima netko drugi nema dovoljno znanja, iskustva ili nije na toj poziciji da odluči. Tako da je puno manje operative, iako imam još nekih segmenata operative, naravno, ali puno je više koordiniranja, delegiranja i upravljanja.

Tanja Pureta: Što se tiče HR-a vjerojatno ste tu više strateški povezani s upravom, visokim menadžmentom u smislu postavljanja HR-a?

Antea Popović: Apsolutno. S obzirom sam bila prvi HR, a inicijative za HR dolaze od svuda. Donošenje odluka koje se tiču dijela ugostiteljstva dolazi od mene prema svim HR koordinatoricama, uvijek ih usuglašavam s višim menadžmentom i vlasnicima. Tu smo vrlo, vrlo povezani i nema odluke koja se neće usuglasiti sa njima. Vlasnici jednostavno sve nas gledaju kao svoj tim, surađuju oko bilo kojih, pa tako i HR odluka.

Tanja Pureta: Može li se reći da u Victus grupi HR doslovno sjedi za stolom zajedno sa menadžmentom i vlasnicima te zajedno s njima donosi važne odluke, odnosno zajedno razgovaraju o najvažnijem resursu, a to su ljudi.

HR je uključen u donošenje odluka vezanima uz ljude

Antea Popović: Da, da, apsolutno. Naravno da nije uvijek tako bilo u startu, jer bi zaboravili da mogu iskoristiti moje ideje za dobru odluku. Sad je HR uključen u odluke koje se tiču ljudi i po pitanju bilo čega u vezi ljudi ili preko mojih cura, pa one sa mnom komuniciraju ili direktno sa mnom.

Tanja Pureta: Pa to je oličenje sna svakog HR menadžera. Nedostaje li Vam operativa ili Vam odgovara to što ste na visokim razinama razmišljanja o poslovanju i strategiji, organizaciji.

Antea Popović: Jedino kad mi nedostaje operativa je kad moram uložiti jako puno energije da promijenim nečije mišljenje. U operativi to sami odradite, s tim nema puno čekanja. Generalno, baš sam se dosta makla, tako da nekad mi je fora pročitati životopise da malo odmorim mozak. Mi smo vrlo hands-on. Nema kod nas da se netko neće nečim bavit. Neki dan sam sama sebi slagala ekran kompjutora jer mi je suludo da netko mora dolaziti meni napraviti. Tako da smo vrlo operativni u tom segmentu. Po pitanju samoga HR-a toliko sam se navikla da imam drugu vrstu uloge, da ne mogu reći da mi operativa nedostaje na dnevnoj razini.

Tanja Pureta: Kako je tekao vaš razvoj po kompetencijama? Koje ste to u međuvremenu kompetencije razvili da se danas možete vrlo, vrlo uspješno nositi sa tim zahtjevnijim ili višim razinama poslovanja.

Ne postoji nešto čime se HR ne bi trebao baviti

Antea Popović: Rekla bih da je moja najveća prednost to što je mene uvijek sve zanimalo i nikad nisam smatrala da se ja kao HR nečim ne trebam baviti. Došla sam tu i uzela stvari koje se tiču kadrovske administracije, Zakon o radu i krenula redom to češljati iako nisam pravnik. Naučila sam sve o obračunu plaća zbog toga što smo počeli slagati sustav stimulacija i morala sam znati kako se to obračunava. Htjela sam mijenjati neke stvari u obračunu plaća kako bi bio više fer prema ljudima pa sam morala naučiti sve obračunu plaća. Kad se krenete se baviti time, dođete u lokal i netko vam kaže da mu se ne sviđa što nema osobe za HACCP pa ja naučim sve o HACCP-u, pa naučim sve otpisima, pa o normativima, pa o tome kako se definiraju meniji.

Pa nas nešto u centralnoj proizvodnji zeza, moram razumjeti proces u centralnoj proizvodnji. Meni nije nikad bio problem ući u nešto, naučiti nešto, pomoći nekome kad se radi donošenje odluka. Ne bježim od toga da naučim i stvari koje su izvan klasičnog HR okvira. Mislim da ta spremnost da uložim vrijeme i energiju, usudim se provesti donošenje odluka koje nisu baš skroz u mom rajonu, meni je donijela to da mi ljudi vjeruju i jednu širinu koja puno, puno pomaže za kasnije donošenje odluka.

Tanja Pureta: Sama poslovna širina dovodi do toga da imate mogućnost široko razmišljati, imati širu perspektivu, širu sliku što je temelj uspješnog menadžera.

Oslobodite se ega i vodite služenjem

Antea Popović: Mislim da je iznimno važno i nadam se da ćemo s godinama se svi lagano razvijati u tom smjeru jest micanje ega iz bilo koje komunikacije. Mislim da sam to strašno puno kod sebe promijenila i nekako sebe izdresirala. Kad netko komunicira što se meni kao Antei ne sviđa i ja to u privatnom životu ne bih baš tolerirala da se ne počnem braniti. Nego da ostanem u razgovoru i pokušam razumjeti tu osobu. To je nešto što mi strahovito koristi u stvaranju dobrih odnosa i provođenju bilo čega.

Tanja Pureta: Ovo je jedan izvrstan savjet. Nadam se da su ga mnogi čuli.

Antea Popović: Nije lako i nije uvijek tako, ali se trudim.

Tanja Pureta: Da, jer uvijek polazimo od sebe. Što on to meni radi? Ne radi ništa meni, ali to nije jednostavno razumjeti. Svaka čast! Važne vještine za rad na takvim poslovnim razinama, za donošenje odluka i za ostvarivanje suradnje s drugima. Vratimo se na zaposlenike. U ugostiteljskom poslovanju ljudi su jako vidljivi. Osim što volimo fino jesti, dobiti pića na pravoj temperaturi, naravno da ćemo radije ići tamo gdje su konobari uslužniji ili gdje kuhari daju ekstra vrijednost. Ako zanemarimo sad COVID situaciju, koliko uspijevate na današnjem tržištu rada doći do kvalitetnih ljudi? Koliko je obrazovanje kvalitetno i koliko morate nakon što zaposlite ljude dodatno još raditi na standardizaciji usluge jer moramo reći da je usluga u Victus grupi prilično visokog standarda.

Svako poduzeće zahtijeva svoj profil zaposlenika

Antea Popović: To iznimno ovisi o brendu i potpuno je drugačija priča ovisno o kojem brendu pričamo. Svaki od njih ima drugačiji prosječan profil zaposlenika i potpuno drugačiju motivaciju zapošljavanja kod nas. U Batak grillu imate zaposlenike koji imaju u prosjeku 30 i više godina. To su gospoda konobari koji imaju uglavnom stabilne obitelji i njima je bitno da imaju fer poslodavca. Oni će ispoštovati sve što smo dogovorili, oni mogu kroz svoju uslugu i napojnice dobit lijepi paket na kraju mjeseca. Oni su vrlo lojalni i njih najlakše nalazimo zato što je Batak grill dosta poželjan poslodavac, pa nam, po preporuci, dolaze raditi ljudi iz drugih restorana. Vjerujemo da oni mogu biti dio tima i do mirovine. U Leggieru je malo drugačija situacija. Jedan prosječni djelatnik ima dvadesetak godina i ima drugačije prioritete u životu.

U Leggieru postoji sustav za razliku od prosječnog kafića i u Leggieru se mora raditi po pravilima. Ono što ljude motivira da dođu u Leggiero je nešto na čemu smo puno radili od početka. Zaposlenici tamo imaju mogućnost napredovanja i mi interno promoviramo 99,9% naših voditelja, interno promoviramo naše zamjenike ili bariste. Naše voditelje selimo na druge lokacije da tamo vode Leggiero. To je na razini Leggiera i te mlade ekipe iznimno zanimljivo. Najveći izazov nam je u Foodie konceptima, jer ljudi koji rade na djelatnoj liniji to ne vide kao poziv. Tu su nam konkurencija i kiosci i pekare i sve industrije koje nisu nužno ugostiteljske, tako da tu imamo najveći izazov.

Svi zaposlenici prolaze kroz interno školovanje

Nekako sad već znamo koji nam je profil ljudi koji najdulje ostaju, koji su najzadovoljniji pa na taj način prilagođavamo i nas. Neki nam se i vraćaju iz svih tih odlazaka, prava boomerang generacija. Kuhinje su nešto drugo. U kuhinji imate poziv, vi ste, kuhar, tako da nam je fluktuacija puno manja u kuhinjama nego u direktnom kontaktu.

Tanja Pureta: Zanimljivo! Ideja da jednog dana postanu vlastiti kuhari nije toliko raširena?

Antea Popović: Ne. Ovi što žele, oni ne dođu nikad kod nas. Mi smo lanac, to nije fine-dining ili priprema aceta balsamica.

Tanja Pureta: Dobro, a kako ih obučavate? Očito dajete mogućnost razvoja karijere, što je fantastično.

Antea Popović: Imamo propisane standarde za svako radno mjesto, za sve koncepte i sve pozicije. Mi smo prije 2,5-3 godine pokrenuli interne akademije za unapređenje njihovih vještina, prodajnih vještina, vještina rada s gostima. Mi imamo redovne tajne kupce i upitnik tajnih kupaca je dostupan javno na svakoj oglasnoj ploči. Oni točno znaju što moraju napraviti da bi dobili stimulaciju. Sustave stimulacija smo povezali s onim što mi želimo da se događa na terenu. Tako da oni mogu jako lijepo povećati mjesečni iznos koji zarade s adekvatnim ponašanjem, odnosno praćenjem standarda. Kad se dogodi nešto negativno i kad se ponašaju kako ne treba, to ne prolazi nezamijećeno. Priča se s njima, priča se s voditeljem, nekad se pišu i opomene, jer nekad se ljudi ponašaju na način da ih treba opomenuti pisanim putem. Jako puno pričamo o ponašanju naših ljudi.

Ako ljudi razumiju zašto lakše im je prihvatiti promjene

Tanja Pureta: Koliko su ljudi spremni u današnje vrijeme ponašati se sukladno standardima? Koliko im je to intuitivno? Vidite li neke trendove?

Antea Popović: Ako razumiju zašto se moraju tako ponašati puno lakše to prihvaćaju. Mi standarde ponašanja njima komuniciramo. Baš danas je ekipa jednog brenda imala sastanak gdje smo im prezentirali, odnosno zajedno s njima komentirali u kom smjeru želimo ići. Voditelji su prvi morali to prihvatiti, da bi mogli ostalim djelatnicima spustiti sve što hoćemo i promjene koje želimo uvesti. Zaposlenici moraju razumjeti što od njih tražimo, a voditelji su uključeni u sve promjene koje će se dešavati na terenu.

Tanja Pureta: Za kraj pitanje koja je nekako po vama budućnost ugostiteljskog biznisa i HR-a unutar njega?

Antea Popović: Ugostiteljski biznis nije industrija koja generalno ima HR. Nema puno velikih ugostitelja. Ne pričam o hotelima, nego baš o ugostiteljima. Ne mogu reći: „Oni tamo rade nešto super i mi želimo biti kao oni.“ Nama je želja da se stvari koje smo dobro posložili radimo i dalje. Želimo napraviti iskorak u tome, a to nas je naučio COVID, da budemo još brži u komunikaciji s našim ljudima, da još lakše dođemo direktno do pojedinca, da vratimo edukacije u fokus. Da kontinuirano, i to je ono što stalno radimo i stalno se vraćamo tome, nalazimo talente unutar naših timova jer ćemo se i dalje razvijati. Uvijek nam treba ljudi koji će nam pomoći u tom razvoju.

Ako si blizu radniku donošenje odluka će biti lakše

To je smjer u kojem idemo. Nikad dosta otvorene komunikacije, nikad dosta rada s menadžmentom, nikad dosta osobnog kontakta s ljudima. To su neke stvari koje nisu novost, to je nešto što će u budućnosti biti puno, puno bitnije imati na umu.

Tanja Pureta: U ugostiteljstvu je HR iznimno potreban i to se potvrđuje kroz vašu uspješnu priču.

Antea Popović: Ja sam malo subjektivna, ali složila bih se da da.

Tanja Pureta: Odlično. Antea, za kraj jedna univerzalna poruka mladim HR menadžerima i mladim psiholozima.

Antea Popović: Međa, Aha, mladim HR menadžerima. Ja sam svojim curama kad su došle kod mene rekla: „Tražit ću od vas da puno toga znate i da učite puno stvari koje ste mislili da nikad nećete kao HR menadžer znati. Ali je to strahovito dobro za vas jer ćete na nekom trenu shvatiti da vas ljudi stvarno doživljavaju, jer stvarno znate koje su njihove muke, znate koji su njihovi problemi.“ Rekla bih da mladi HR-ovci uistinu trebaju dati sve od sebe, da razumiju procese u poduzeću u kojem rade, bez obzira što to nije njihov posao. Da će se samo tako uistinu približiti ne samo biznisu kao biznisu i sjest za stol s menadžmentom, nego i svakom svom djelatniku. A kad si blizu djelatniku, dolaziš do stola zato što si relevantan za odluku.

Tanja Pureta: Antea, puno hvala na prekrasnom razgovoru, sigurna sam da su naši slušatelji čuli jako dobre informacije i inspirirali se za neke nove svoje ideje i ciljeve. Do neke sljedeće prilike, doviđenja!

Antea Popović: Doviđenja Vama i slušateljima.