Financijska industrija na suvremenom tržištu - Maja Crnjak, Erste&Steiermarkische Bank

Tanja: Dobrodošli u emisiju Psihologija uspjeha za PoslovniFM. Ja sam Tanja Pureta, organizacijski psiholog i vodim poduzeće Ramiro koje se bavi primijenjenom poslovnom psihologijom, uključujući i upravljanjem talentima. Moja današnja gošća je Maja Crnjak, direktorica sektora ljudskih potencijala u Erste banci. Maja, dobar dan.

Maja: Dobar dan, Tanja i hvala Vam na pozivu.

Maja Crnjak o bankarstvu, ljudskim potencijalima i upravljanju talentima

Tanja: Prije nego što krenemo u ozbiljnija pitanja, za početak, je li danas rad u banci u trendu? Koliko je banka poželjan poslodavac mladim perspektivnim stručnjacima?

Maja: Teško pitanje. Mislim da danas ne trebamo gledati bankarstvo kao bankarstvo. Ono što primjećujemo kod kandidata koji nam se javljaju je da oni biraju organizaciju, biraju brend s jedne strane, a s druge strane biraju svrhu posla. Bitno im je da rade za organizaciju koja ima dobru reputaciju, koja je prepoznata na tržištu, kao odgovoran poslodavac. Druga stvar je da ih zanima posao kojim će se baviti i čemu će doprinijeti. Mi smo šarena ekipa. Nas je u Erste grupi u Hrvatskoj gotovo 3000. I ne zapošljavamo samo bankare. Mi zapošljavamo informatičare i matematičare i psihologe i ekonomiste. Stoga je važno znati upravljati raznim talentima, a rekla bih da to i odgovara na pitanje koliko je banka poželjan poslodavac.

Tanja: Prije nego što uđemo malo dublje u to kakvi su to kandidati i jesu li njihova očekivanja zadovoljena na radnom mjestu u banci, možete li se predstaviti slušateljima? Tko ste vi i kako ste došli do ove točke u karijeri?

Karijerni put Maje Crnjak

Maja: Ja sam Maja Crnjak. U Erste banci sam već 15 godina. Nakon završene ekonomije u Heidelbergu i MBA-a u Londonu sam se vratila doma i počela raditi u menadžment konzaltingu. Nakon toga sam radila za jedno poduzeće malo više od 5 godina i onda sam se prebacila u Erste. Tu sam sretna i zadovoljna.

Tanja: Cijelo vrijeme ste bili u ljudskim potencijalima?

Maja: Da, cijelo vrijeme sam bila u ljudskim potencijalima. Posao se u proteklih 15 godina toliko promijenio… i kad radite s ljudima općenito ne možete reći da su dvije situacije iste.

Tanja: Ekonomistica ste, otkud ljubav prema ljudima, ljudskim potencijalima? Kada ste prepoznali da bi to bio vaš karijerni put? Je li upravljanje talentima bilo ključni faktor?

Maja: Nisam ja prepoznala, meni se to dogodilo u bivšoj organizaciji gdje sam se počela baviti tim poslom i shvatila da je to područje koje može učiniti veliku razliku u organizaciji. Upravljanje talentima je bio jedan od faktora. Prepoznala sam da je to područje koje može učiniti veliku razliku u organizaciji. Meni je važno da kroz svoj posao mogu nekome olakšati život, a upravljanje talentima mi omogućuje da to postignem. Upravljanje talentima nije samo način da se osigura da su najtalentiraniji pojedinci na pravim mjestima; to je i o tome da se svim zaposlenicima omogući da ostvare svoj puni potencijal. To je ono što čini moj posao tako ispunjavajućim.

Ključ uspjeha velikih organizacija

Tanja: Recite, voditi ljudske potencijale u tako jednoj velikoj organizaciji koja ima tako puno ljudi, koja ima vrlo kompleksno poslovanje, koji je ključ, koji su izazovi, koji je ključ uspjeha?

Maja: Izazovi su možda baš to šarenilo ljudi s kojima radimo. Ne možete ići pristupom “one size fits all” jer to ne funkcionira. Morate osigurati organizacijsku pravednost i to je taj izazov da prepoznate što je organizacijska pravednost, a kako opet udovoljiti i podržati u interesima i razvoju posebne skupine.

Tanja: Razumiju li ljudi taj pojam pravednosti? Znači li to jednakost za sve ili to znači svakom prema potrebama?

Maja: Organizacijska pravednost je jako skliska tema. Naše jedino mjerilo bi trebalo biti da svaki dan možemo pogledati sve zaposlenike u oči. To je onaj trenutak kad ja znam da mi postupamo pravedno.

Tanja: Meni se jako sviđa kod vas što radite redovite kontrole, odnosno ispitivanja, gdje vam je jako važno što ljudi misle i o zadovoljstvu, i o klimi, i o kulturi i pravednosti.

Maja: To je dobar osjećaj, definitivno.

Imidž bankarstva

Tanja: Maja, ima li imidž bankarstva utjecaj na motivaciju ljudi da apliciraju za rad u banci? Bio pozitivan ili negativan kakav je vaš dojam?

Maja: Bankarstvo je u proteklih par godina dobilo mrlju na svom imidžu. Međutim, bankarstvo je smislen posao gdje pomažemo ljudima da ostvare svoje ambicije. Moram priznati, u trenucima kad se to dešavalo, nije vam ugodno reći da radite u banci. Ono što smo mi u tom procesu napravili je da smo istaknuli naše korijene i vratili se tamo gdje je Erste nekad počela. Erste je 200 godina stara grupacija, baš ove godine smo proslavili ovu veliku okruglu godišnjicu.

Tanja: Sretan rođendan!

Maja: Hvala. Kad pogledate 200 godina unatrag i kako je naše bankarstvo počelo, onda to stvarno nije nešto čega se trebamo sramiti, onda je to nešto na što trebamo biti ponosni.

Tanja: Kako uspijevate tu jednu viziju, odnosno tu jednu ideju prenositi sustavno na ljude?

Maja: To vam je proces koji ide na dvije razine. S jedne strane morate osigurati da su procesi, poslovni modeli, način na kojem radimo usklađeni sa tom svrhom poslovanja. S druge strane morate osigurati da ti ljudi koji donose odluke isto vjeruju u to.

Tanja: Znači, može se u isto vrijeme paziti i na ljude i na novac.

Maja: Može i ja mislim da je jedno ne isključuje drugo. Da se radi samo jedno ne možete preživjeti 200 godina. Održivost znači da odgovorno upravljate s onim što imate, ali da nikad ne zanemarujete dionike koji vas okružuju. Upravljanje talentima igra ključnu ulogu u tome.

Usklađivanje tradicije i modernih izazova poslovanja

Tanja: Kako je moguće uskladiti tradiciju i nefleksibilnost banaka s financijskim poslovanjem, uz stalne promjene na tržištu koje zahtijevaju inovacije?

Maja: Da imam odgovor na to pitanje, bila bih vrlo bogata. Tradicija je važna, ona nas čvrsto drži na zemlji. Mi smo to prepoznali i prenosimo na nove zaposlenike. Banke su regulirane, ta regulativa je potrebna, ali i opterećuje. Kada se pomire ova dva aspekta, regulativa postaje lakše razumljiva. Uz 200 godina tradicije shvatite da oni koji ne igraju po pravilima ne prežive dugo.

Razvoj ljudi i upravljanje talentima

Tanja: Koliko su ljudi danas svjesni što zapravo znači raditi u banci? Trebate li ih razvijati? Je li lakše razvijati one koji su jači u brojevima ili one s jačim soft skills? Dajte nam neke smjernice za upravljanje talentima.

Maja: Nitko od nas nije savršen. Određeni poslovi zahtijevaju naglasak na određenim vještinama i znanjima. Lakše je naučiti brojeve nego mijenjati nečiju osobnost. Radimo na tome, ali klasični primjer je kada vrhunskog stručnjaka gurnete u rukovoditeljsku poziciju bez pripreme ili bez ambicije. Ako mene pitate, tko ima želju, volju i podršku organizacije, može naučiti što hoće.

U kontekstu upravljanja talentima, od ključne je važnosti da svaki zaposlenik osjeća cijenjenost i motivaciju kako bi ostvario svoj puni potencijal. To znači da organizacija mora stvoriti okruženje u kojem se svaki zaposlenik osjeća vrednovanim, gdje se njihov doprinos prepoznaje i cijeni. Motivacija je također ključna komponenta upravljanja talentima. Zaposlenici koji su motivirani pokazuju veću produktivnost, veće zadovoljstvo poslom i veću vjerojatnost da će ostati u organizaciji. Motivacija može doći u različitim oblicima, uključujući priznanje za dobro obavljen posao, mogućnosti za profesionalni razvoj i napredovanje, te osjećaj da njihov rad ima smisao i svrhu.

Upravljanje talentima također uključuje pružanje prilika za rast i razvoj. To može uključivati pružanje poslovnih treninga koji daju željene rezultate i razvojnih programa, mentorstvo i coaching, kao i prilike za napredovanje na više razine unutar organizacije. Na kraju, upravljanje talentima znači stvaranje kulture koja privlači, zadržava i razvija najbolje talente. To uključuje stvaranje okruženja koje je inkluzivno, potiče inovacije i kreativnost, te omogućuje zaposlenicima da se osjećaju povezano s misijom i vizijom organizacije.

Zadovoljstvo, vrednovanje rada i mogućnosti napredovanja u banci

Tanja: Vratimo se na menadžere i zaposlenike. Koliko su ljudi koji rade u poslovnicama zadovoljni s tim radnim mjestom? Koliko žele brzo napredovati? Ljudi vjerojatno najčešće dolaze u banku tako da počnu raditi u poslovnicama, dakle kao blagajnici, savjetnici. Je li to nekakva prva stepenica?

Maja: Ne nužno, ali veliki broj ljudi počinje svoju karijeru u poslovnicama. Ono što je lijepo je da ti ljudi osjete klijente na drugačiji način. Kada napreduju kasnije u drugi posao, uvijek nose to iskustvo klijenta. Ja bih rekla da je to čak i idealan put. Međutim, zapošljavamo i mlade PMF-ovce koji odu odmah u risk department, psihologe koji dođu u HR, itd. Ono što je lijepo je da kod nas to interno tržište rada jako dobro funkcionira. Mi imamo dvjestotinjak ljudi koji promijene karijeru tijekom godine unutar banke.

Tanja: Dakle, vi ste, naravno, direktorica ljudskih potencijala za cijelu Erste Grupu.

Maja: Da, nama je važno da ujednačimo pristup jer u banci 2500 ljudi, 500 ljudi po povezanim društvima, po drugim poduzećima koja imaju svoje specifičnosti. Ali mi smo svi Erste i nije ispravno da netko tko radi u banci ima drugačije uvjete i benefite nego netko u nekom drugom našem društvu.

Tanja: Što biste savjetovali mladim ljudima koji dođu na neku poziciju, vašu banku i odmah žele dalje, žele brzo napredovati?

Maja: S obzirom na mojih 20 godina iskustva, vjerujem da se žganci doma moraju pojest prije nego što se ide dalje. Mi imamo interno pravilo da interni transferi i promaknuće na druge pozicije mogu ići tek nakon godinu dana. Mladi ljudi su nestrpljivi i onda oni često kažu da su tu već 6 mjeseci i nisu ništa doprinijeli. Svakako bih im savjetovala malo strpljenja, da budu znatiželjni i da shvate koji su oni dio procesa. Zakopamo se u svoje poslove, zaboravimo što je ispred nas, što je iza nas, a kad to radite, onda ni sama svrha posla nema puno smisla. Upravljanje talentima i ovdje dolazi do izražaja jer pomaže zaposlenicima da vide veću sliku i razumiju kako njihov rad doprinosi cjelini.

Uloga suvremenih menadžera

Tanja: Maja, pričali ste na početku intervjua o izazovima kada stručnjak dođe na menadžersko mjesto bez odgovarajućih znanja i vještina? Kako danas vidite suvremenog menadžera koji može udovoljavati zahtjevima suvremenog poslovanja?

Maja: Kao banka imamo različita poslovna područja i definicije dobrog rukovoditelja. U prodaji i IT-u te definicije nisu iste. U IT-u teško možete postati dobar rukovoditelj ako nemate stručni background. Neki drugi poslovi zahtijevaju drugačije vještine. Naša velika snaga u Erste-u su naši rukovoditelji. Oni vole ljude. Iz naših istraživanja angažiranosti vidimo da mi imamo rukovoditelje koji cijene svoje zaposlenike, i cijene njihovu vrijednost. Svjesni su i njihovih i svojih uloga. Mislim da je uloga HR-a u tome konstantno ih osvještavati. Puno govoriti o viziji o strategiji, komunicirati tu veću sliku, imati autentični pečat koji je danas ljudima važan.

Tanja: Jeste li do sada vidjeli da je možda bolje razvijati menadžere iznutra ili možda zaposliti nekog gotovog menadžera iz neke druge tvrtke?

Maja: Nikad to nisu sasvim gotovi menadžeri. Mi imamo program koji se zove Erste start. To je program za sve novoimenovane i novozaposlene rukovoditelje. Ponekad dođu rukovoditelji izvana koji imaju 10 godina rukovoditeljskog iskustva. Međutim, to iskustvo je u nekom drugom okruženju i nama je jako važno onboardati ih na naš Erste način upravljanja, na našu Erste kulturu, na našu filozofiju, na ono što je nama bitno.

Erste kao poslodavac

Tanja: Spomenuli ste da bez obzira što neke banke ili općenito, bankarstvo ima negativan imidž zbog pojedinaca ili pojedinih slučajeva koje su se događali. Rekli ste da Erste njeguje imidž poželjnog poslodavca, a imate i certifikat Poslodavac partner.

Maja: Već godinama. Ja vam uvijek pitam kad ljudi dođu na intervju imate li nekoga tko radi u Erste? Meni se moji kolege već smiju zbog toga. Zašto to pitam? Zato što ja vjerujem da ako netko ima bratića, sestričnu, susjeda, prijatelja koji radi u Erste, da može iskreno odgovoriti na pitanje kakav je osjećaj raditi kod nas, a ne da zna kakva je plaća, kakav je bonus ili kakav je regres. Kad čujem da netko dolazi, a da se raspitao, da je imao nekakav relevantni izvor, onda znam da taj čovjek dolazi svjestan našeg okruženja i to mi je jako važno. Važno mi je da ljudi koji ulaze u organizaciju donesu ono najbolje od sebe i da ne ubijemo u njima sve to dobro što nam donose. Rekla bih da je to jedan od važnijih dijelova upravljanja potencijalima koji je često zanemaren.

Promjene i uloga komunikacije

Tanja: Maja, jedan od zanimljivijih izazova u suvremenom poslovanju je kako olakšati ljudima promjene koje su neizbježne. Znamo da postoji otpor prema promjenama. Ljudi vole zonu udobnosti, ali tržište i suvremeni trendovi zahtijevaju promjene. Možete li dati nekoliko savjeta kako ljudski potencijali i upravljanje talentima mogu pomoći da promjene ljudi doživljavaju jednostavnijima?

Maja: Mislim da možemo pomoći tako da stavimo pitanje ljudi na mapu. Kada se rade promjene, vrlo je jednostavno napraviti promjenu organizacijske strukture poslovnog procesa koja je u brojevima. Međutim, kad dodate element ljudi i utjecaja na ljude, slika postaje drugačija. Naš posao u HR-u je osvijestiti ljude što promjena stvarno jest. Druga stvar je otvoreno razgovarati o tome, ne gurati stvari pod tepih. Ljudi imaju osnovna pitanja i mi moramo moći odgovoriti na pitanje koje adresira svakog pojedinog zaposlenika. Nekad ne znamo, ali onda otvoreno treba reći ne znamo.

Treća stvar su greške. Dobra smo ekipa i kad ste vi dobra ekipa, onda i na greške gledate na drugačiji način. Nekad vam se čak iste greške dogode 23. put, ali eto, takvi smo da ljudi ne zaziru od pokušaja, u strahu da će zbog promašaja biti kažnjeni. To je jako važno i mislim da ja, kad god dobijem taj argument, ja kažem okej, sad mi reci kad se nekom nešto dogodilo jer neka promjena nije uspjela. Organizacija smo koja ima u stvarnom životu jednu visoku razinu tolerancije prema greškama koje se dogode iz dobrih namjera. Smatramo da je to jedna poželjnijih odlika poslodavca koja stvara plodno tlo za upravljanje talentima.

Tanja: Izvrsno! Jako je važna ta otvorena komunikacija i osvještavanje vašeg menadžmenta po pitanju ljudi. Koliko ste uspjeli u generalnoj intenciji ljudskih potencijala da postane partner poslodavcu i da ih poslodavac tako i doživi?

Odnos HR-a i menadžmenta u Erste grupi

Maja: Mislim da smo tu u lijepoj poziciji. I ta pozicija nije pala s neba, ona je rezultat činjenice da biznis osjeća i rukovoditelji osjećaju našu namjeru. To je rezultat tima koji radi u ljudskim potencijalima za koji stvarno vjerujem da super ekipa i baš sam ponosna na njih. Na primjerima smo pokazali da možemo donijeti vrijednost. Nije ovo emisija u kojoj bih ja trebala hvaliti niti upravu niti kolege, ali tako je kako je. Hrvatska je malo tržište i u razgovoru sa HR zajednicom mi je dano do znanja da kolege iz nekih drugih organizacija gledaju prema nama barem s malom dozom zavisti jer znaju da HR u Erste banci ima podršku menadžmenta.

Tanja: Koliko je važno u poslovanju da se izborite za svoje mjesto? To je rezultat izgradnje?

Maja: To je rezultat izgradnje. Mi smo rasli ruku pod ruku. Nismo se mi razvili puno prije njih, niti se biznis razvio puno prije nas. Mi se razvijamo i rastemo zajedno. Može se i reći da smo rezultat međusobnog upravljanja talentima. Banka raste svake godine, mi svake godine imamo nove izazove. Izazov novih mladih generacija je naš izazov u HR-u, ali i izazov menadžmenta u banci. Nove kompetencije koje moramo izgraditi su izazov koji ima biznis pred sobom. Ali imamo ih i mi u HR-u i onda je, ako su ljudi normalni, pametnije da se udružimo i zajedno gledamo kako riješiti taj izazov, a ne da namećemo jedni drugima vlastita rješenja.

Tanja: Dakle, može se reći da se mogu postići promjene mentalnog sklopa i da treba samostalno komunicirati kako bi menadžment vidio dobrobiti HR-a. Da ne bude samo neka pomoćna služba, nego uistinu strateška služba.

Maja: Ja uvijek vjerujem da je motiv u životu najvažnija stvar. Recimo, tijekom razgovora s kolegom koji vodi recimo sektor građanstva gdje radi 1000 ljudi, što je velika mreža. Kada taj kolega vidi da imam iskrenu namjeru i dobar motiv da mu pomognem i olakšam posao, svaka normalna osoba bi prihvatila tu pomoć. Ne bi se opirala. Stoga mi je jako važno da na razini menadžmenta imamo kvalitetan i dobar tim koji to prepoznaje i s kojim surađujemo vrlo dobro.

Budućnost ljudskih potencijala i upravljanje mladim talentima

Tanja: Odlično! Sad ide pitanje vezano za viziju razvoja ljudskih potencijala. Spomenuli ste mlade ljude koji imaju svoje izazove. Dakle, te ipsilon, z generacije. Što je važno za upravljanje tim novim talentima? Kako vidite budućnost HR-a u okviru bankarskog poslovanja i općenito? Na što će se budući HR menadžeri trebati usmjeriti? O čemu već sad trebaju početi razmišljati kako bi udovoljili izazovima budućnosti?

Maja: Mislim da je tržište rada uvjetovalo naše zapošljavanje i upravljanje talentima. Mi smo velike organizacije s isključivo svojim zaposlenicima, a ponekad i agencijskim i studentskim. Svijet rada se mijenja brzo i dinamično, a potrebe i očekivanja zaposlenika također se razlikuju. Što se upravljanja mladih talenata tiče, oni traže više fleksibilnosti, autonomije, povratnih informacija, prilika za učenje i razvoj, smisla i svrhe u svom radu. Oni također žele biti dio kulture koja cijeni njihov doprinos, podržava njihov rast i priznaje njihov uspjeh. Upravljanje talentima treba uzeti u obzir te faktore i prilagoditi se potrebama i željama novih i mladih talenata, kako bi ih privukli, motivirali, razvijali i zadržali u organizaciji.

Jedan od izazova je kako pomiriti različite modele zapošljavanja, integrirati ih i osigurati organizacijsku pravednost. Zašto ne bi u Erste banci na dva mjeseca radio freelancer, član tima iz Erste banke i stručnjak iz Australije? To je radno pravni izazov za upravljanje talentima, a s druge strane, kako to ljudima objasniti? Drugi izazov je graditi te kompetencije. Tradicionalne branše, kao bankarstvo, su malo zatvorene prema novim znanjima. Mi smo u velikom projektu izgradnje budućih kompetencija i shvatili smo da smo puno vremena investirali u demistificiranje svega toga. Program izgradnje kompetencija je priča za sebe, ali baš to osvještavanje, demistificiranje. Treći je izazov dobrobit zaposlenika. Ako želite održivo voditi kompaniju, a trošak rada je velika stavka u bankarstvu, onda tu kako pomiriti koliko puštate, koliko dajete i kako pogoditi da dajete baš tamo gdje trebate dat. To je izazov za upravljanje talentima.

Dobro.bit sumira područja koja su nam važna

Mi imamo našu strategiju koja se zove dobrobit. Dobro, točka, bit. Ona sumira područja koja su nama važna, a do kojih smo došli segmentacijom naših zaposlenika, razgovorom s njima da vidimo što im je važno. Da napravimo jednu jedinstvenu sliku i da pokažemo svima koliko su ti elementi vezani za upravljanje talentima. To su neki izazovi koje vidim. Mislim da nije HR opremljen, nismo ni mi u Erste banci ni približno opremljeni za sve te promjene u upravljanju talentima. Ali ajde, bar smo svjesni.

Tanja: Barem ne mislite da sve znate, nego pitate i stalno komunicirate kako bi vidjeli što je to što tim ljudima treba i zapravo zajedno rastete.

Dobre vijesti i savjeti za kraj

Maja: Kad samo zbrojim, mi godišnje dobijemo oko 150 beba u banci.

Tanja: Prekrasno!

Maja: Stvarno prekrasno. 75% su žene. Prosječna dob je 38 godina. To su sve stvari koje su super, ali nose svoje izazove za upravljanje talentima. I sad kako se s time nositi, a da to bude održivo, dobro i smisleno za te ljude? E to je ono s čim se bavimo.

Tanja: Ako mogu sažeti, to su otvorenost, komunikacija i međusobno prihvaćanje. Zajednički rastete s ljudima i biznisom, pa ste stekli ovu reputaciju kao banka. Imate li još neki savjet za HR menadžere, buduće zaposlenike ili menadžere? Kao moto na kraju emisije?

Maja: Nije sve sjajno kod nas, da ne bi netko dobio krivi dojam nakon ovog intervjua. Nije sve med i mlijeko, imamo i mi svoje izazove i probleme. Ono što bih savjetovala svakome tko se želi baviti HR poslom je da bude spreman na vruće krumpire i da nikad ništa ne gura pod tepih. To je naš recept za korporativnu kulturu i komunikaciju. Možete raditi 10 godina lijepe stvari i napraviti samo jednu grešku koja će se pamtiti 10 godina. Morate biti spremni na sav feedback. I dobar i loš.

Tanja: Hvala Maja, hvala vam na gostovanju u emisiji. Ovo je bila emisija Psihologija uspjeha radija PoslovniFM, a Maja je pričala o bankarstvu kao poslovanju s ljudima i o ljudskom licu Erste banke. Hvala Maja.

Maja: Hvala vama i vašim slušateljima.