Poticajne mjere za zapošljavanje mladih stručnjaka

Prema Vašem mišljenju, je li riječ o dobroj mjeri za mlade i poticanje njihova zapošljavanja, koji su pozitivni efekti?

Teorijski gledano, mjera je izvrsna. Naime, namijenjena je mladim, fakultetski obrazovanim ljudima te ljudima koji se trebaju određeno vrijeme praktično usavršavati kako bi položili stručni ispit. Činjenica je da redovito visokoškolsko obrazovanje ne omogućuje studentima dovoljnu količinu praktičnog iskustva. Tako da mladi nakon diplome tek počinju stjecati svoju praktične stručne kompetencije. Veća razina složenosti posla, podrazumijeva dulji razvojni put do trenutka kada osoba može odgovorno samostalno stručno djelovati. To je u pravilu točno za sve visokostručne pozicije.

Svaki poslodavac koji zaposli pripravnika na bilo koju stručnu poziciju, treba mu u pravilu osigurati puno sustavne praktične edukacije. Osim toga, po mogućnosti treba osigurati dobrog mentora, koji bi ubrzao i olakšao stručno osposobljavanje. Metoda „stavljanja u vatru“ nije najsretnija. Ovdje se pripravniku daju odgovorni zadaci i od njega očekuje da metodom pokušaja i pogrešaka sam stekne iskustvo. To može biti najskuplja metoda s najtežim posljedicama i za poslodavca i za pripravnika. Stoga je zapošljavanje pripravnika na takvim pozicijama poslodavcu u pravilu neisplativo. Poslodavac mora puno ulagati, a objektivno može dobiti malo u smislu stručnog angažmana pripravnika.

Moglo bi se reći da poslodavac, kada prima pripravnika u stalni radni odnos na punu plaću i stručnu poziciju, zapravo kreditira tu osobu. On očekuje njegov puni angažman tek nakon stjecanja potrebnog praktičnog znanja i iskustva. Potrebno je mnogo treninga da bi oni dali željene rezultate. Zbog toga bi se ovaj prijedlog ministra Mrsića mogao promatrati kao vrlo fer za obje strane. S jedne strane pripravnik dobiva dodatno osposobljavanje, koje mu može omogućiti lakše zapošljavanje. S druge strane, poslodavac dobiva osobu koja, uz usavršavanje, može odrađivati i neke lakše dijelove stručnog posla. Osim toga tako može omogućiti drugim stručnjacima da se više posvete kompleksnijim zadacima. Pripravnici bi na ovakav angažman trebali gledati kao na produžetak školovanja, nužan da bi se mogli zaposliti u struci. Ne trebaju na njega gledati kao na pravi poslovni odnos, jer za njega, realno gledano, nemaju potrebne kvalifikacije, ali među njima sigurno ima onih koji će napredovati ako će pokazivati znanje.

Brojne su kritike navedene mjere pri čemu mnogi navode da će mlade na taj način poslodavci zapravo iskorištavati, iako ministar najavljuje stroge kontrole. Koliko se time u startu umanjuju eventualni pozitivni učinci mjere?

Kao što sam rekla, mjera je, teorijski gledano, izvrsna. Međutim, praksa hrvatskih poduzeća ukazuje da se realno mogu očekivati brojne poteškoće pri njenoj primjeni. Prvo, malo koji poslodavac ima razvijen sustav uvođenja stručnjaka u posao. On bi se trebao temeljiti na jasnom popisu kompetencija koje osoba treba steći tijekom svog pripravničkog staža. Trebao bi se temeljiti i na definiranju konkretnih poslova za njihovo stjecanje uz stalni stručni nadzor. Činjenica je da su pripravnici u tom stručnom osposobljavanju najčešće prepušteni sami sebi i dobroj volji kolega. Tim kolegama njihovo osposobljavanje vjerojatno nije u opisu posla. Štoviše, mnogi stručnjaci nerado dijele svoja znanja s mladim kolegama. Razlog tome je najčešće zato što su ih i sami teško stekli, pa ih tretiraju kao vlastiti kapital koji se ne daje nikome.

U takvim radnim okolinama pripravnik teško može očekivati neku dobrobit za sebe. To je posebice istinito ako ga poslodavac potpuno angažira na nekim zadacima koji nemaju veze s njegovom strukom. Takav se angažman s pravom može nazvati izrabljivanjem od strane poslodavca, bez konkretne koristi za pripravnika. U tom slučaju on niti nakon godine dana rada neće značajnije stručno napredovati. Nažalost, od njega će budući poslodavac očekivati određenu ekspertizu, što ga stvarno stavlja u dvostruko nepovoljan položaj.

Uloga pripravnika

S druge strane, ne treba gledati poteškoće samo na strani poslodavca. Naime, realno je moguće i da pripravnik dođe kod dobrog poslodavca, ali da u svom angažmanu vidi samo negativne strane. Odnosno da podcjenjuje pozitivne, te da radu i usavršavanju pristupa nemotivirano, površno i neodgovorno. Tada to predstavlja veliko opterećenje za poslodavca. Kao jednu od mjera kontrole zloupotrebe ovakvog zapošljavanja od strane poslodavaca ministar je spomenuo redovne razgovore pripravnika i stručnjaka iz HZZ-a. Navedeno je po meni iznimno dobra ideja. Međutim, smatram da je važno redovito razgovarati i s poslodavcem. Treba od njega eventualno tražiti izvještaj o napredovanju pripravnika, kako bi se izbjegle zloupotrebe i s te strane. Tu možda mogu uskočiti i odjeli za ljudske resurse te njihove strategije za upravljanje talentima.

Da rezimiram: postoji niz realnih problema pri provođenju ove mjere koji se donekle mogu riješiti nekim dobro osmišljenim mjerama kontrole. Međutim, smatram da je najvažniji preduvjet da ovakve dobre mjere konstruktivno zažive. Potreban je stalan sustavan rad na razvijanju pravih radnih vrijednosti i općenito kulture u poslovanju na razini društva. Odnos poslodavca i pripravnika treba biti temeljen na međusobnom poštovanju, povjerenju i profesionalnoj odgovornosti.

Uloga ljudskih resursa

Zaposlenici organizacije najbitniji su dio njenog djelovanja. Iako su poslodavci često stručnjaci u svom području, ipak nisu stručnjaci u svim područjima. Jedan od tih područja su ljudski resursi. Sada ste se sigurno zapitali, kakve veze imaju ljudski resursi kada je riječ o mjeri za pripravnike? Oni zapravo mogu na razne načine progurati pravilno implementiranje mjere. Jedan od velikih problema u organizacijama jest nerazvijenost strategija upravljanja talentima. Naime, upravljanje talentima se u suštini odnosi na odabir pravog kandidata za pravu poziciju, praćenje njegovog uspjeha i redovito unaprjeđivanje i nadogradnja njihovih vještina. Zvuči li vam to slično ulozi poslodavca prema pripravniku? Upravljanje talentima može biti jedan od načina kojim će se poslodavci ograditi od odabira krivog pripravnika.

Prvi dio strategija upravljanja talentima jest regrutacija. Ako poslodavac može prepoznati znanja i kvalitete kod potencijalnog pripravnika, vjerojatno će dobiti pripravnika koji će biti motiviran. Ipak, nekada je to teško prepoznati na temelju jednog ili dva susreta. Mnoge osobine će ostati skrivene tijekom razgovora za posao koji traje 15ak minuta. Ljudi se nastoje prikazati u najboljem svjetlu, a poslodavci nekada nisu u potpunosti objektivni. Ovdje nastupaju stručnjaci za procjenu ljudskih resursa. U ovome slučaju, djelatnik ljudskih resursa ili vanjski konzultant može biti ona osoba koja će dati mišljenje i povezati organizaciju i pripravnika. Također, može dodano ispitati karakteristike kandidata i obaviti procjenu kojom će poslodavac biti bolje upoznat s prednostima i manama svakog kandidata. Na ovaj način, program pripravništva može biti dobro iskustvo za sve koji u njemu sudjeluju.

Kratkoročno upravljanje talentima

Djelatnici ljudskih resursa se u većini slučajeva fokusiraju na dugoročno upravljanje talentima. Naravno, kada vaša organizacija zaposli nekoga, smatrate da će taj netko ostati u njoj barem nekoliko godina. Tu može doći do planiranja karijere, pomnog smišljanja kako će se zaposlenik poboljšavati kroz svoje vrijeme s firmom, postavljanje dugoročnih ciljeva i slično. S druge strane, pripravnici su prisutni samo godinu dana. U globalu, to stvarno nije puno. Znate i sami kako brzo može jedna godina proletjeti. Kada sagledate da oni stvarno neće biti dugo „dio tima“ možda vam se primjena strategija za upravljanje talentima čini besmislena. To ne može biti dalje od istine!

Kao što znate, optimalna provedba programa pripravništva uključuje i samo smišljanje tog programa, praćenje uspjeha pripravnika i eventualno izvještavanje o njihovoj izvedbi ostalima. Kvalitetan program pripravništva može uistinu olakšati posao i poslodavcu i pripravniku. Kada bi pripravnik znao što ga očekuje znao bi na što se treba fokusirati. Također bi znao kako treba svoja znanja integrirati u posao, a samo pripravništvo bi mu uistinu mnogo značilo. Isto vrijedi i za mentora. Mentor možda ne zna odakle početi, kako pripravniku dati zadatke koji će ga ujedno održavati zaposlenim i promicati njegovo učenje. U takvoj situaciji on neće biti sretan što sada mora voditi računa o osobi koja još nije u potpunosti spremna za samostalan rad. Ako i mentor i pripravnik znaju kako će sve otprilike ići, suradnja će biti puno pozitivnija. Djelatnici ljudskih resursa mogu svoje uobičajene strategije za upravljanje talentima prilagoditi ovakvom kratkoročnom periodu pripravništva i napraviti plan koji uistinu funkcionira.

Kritičari navode da će poslodavci dobiti besplatnu radnu snagu te otpuštati već zaposlene ljude. Što će se zapravo dogoditi na tržištu rada, kakvo je to onda poticanje zapošljavanja?

Mala je vjerojatnost da će se poslodavci odlučivati na otpuštanje kvalitetnih stručnjaka kako bi ih zamijenili pripravnicima. Na suvremenom tržištu to se odnosi na sve industrije: financijsku, informatičku, proizvodnu... Pripravnici nisu kompetentni da rade posao na razini stručnjaka i ne mogu im predstavljati realnu opasnost. Naravno, uvijek postoje poslodavci koji misle da je netko s netom završenim fakultetom dovoljno stručan za njihove potrebe, ali takvih je, realno, jako malo. Međutim, moguće je da poslodavac bude jako zadovoljan napretkom i motiviranošću pripravnika te da ga odluči stalno zaposliti. Naravno to dolazi uz otpuštanje nekoga s kim nije zadovoljan. Smatram da se ta dva problema nikako ne bi smjela tretirati kao jedan, jer to po definiciji nisu. Naime, ako poslodavac ima problema s lošim radom nekog djelatnika, to treba rješavati na za to predviđene načine. Ne treba stvoriti situaciju kao da je mlađi kolega „izgurao“ starijeg, jer to može jako negativno utjecati na organizacijsku klimu. To može utjecati i na sliku projekta „volonterskog zapošljavanja“ na razini društva. Ovdje također mogu uskočiti ljudski resursi i svojim strategijama za upravljanje talentima pružiti podršku u važnim odlukama zapošljavanja i otpuštanja.

Do sada je u pravilu bio slučaj da je poslodavac uvijek pronašao način zadržati dobrog pripravnika. Osoba koja je kod njega radila na određeno vrijeme, ako se pokazala kvalitetnom u radu bit će nagrađena daljnjim zaposlenjem. Ako ju nije mogao zaposliti u svom poduzeću, rado ju je preporučivao drugima, pa je ta osoba lako našla posao. Isto tako, niti jedan se poslodavac nije bez prijeke potrebe odrekao dobrog zaposlenika. Kvalitetan i motiviran rad se uvijek cijeni i ljudi koji tako rade imaju sigurnu budućnost; bilo kod sadašnjeg ili kod nekog budućeg poslodavca.

Konačna promišljanja

Općenito bih zaključila: model je dobar, između ostalog i zbog toga što u ovom trenutku nema prave ozbiljne alternative. Sjedenje na burzi i čekanje boljih vremena je vrlo loša alternativa. Razdoblje bez doticaja sa strukom postaje sve dulje i negativno utječe na samopouzdanje te posljedično i na zapošljivost pripravnika. Stoga bi se trebalo usmjeriti na pronalaženje rješenja za poteškoće te isticanje dobrih primjera.

Treba se potruditi kako bi model mogao zaživjeti i trajati koliko je potrebno. Ako ne zaživi, to bi bila velika šteta. Najviše za mnoge mlade koji pomoću njega stvarno mogu olakšati vlastiti put do toliko željenog posla u struci. Stoga, treba razmotriti kakvu tko ima ulogu i što se sve može napraviti kako ovaj projekt ne bi razočarao sve koji u njemu sudjeluju. Pripravnici trebaju biti otvoreni za nova iskustva i zainteresirani za produbljivanje svojih znanja. Ako im se ne sviđa ideja pripravništva i karijerni put u koji pripravništvo uvodi, njihov trud bit će u najboljem slučaju prosječan, a u najgorem slučaju nepostojan. Mentori trebaju biti tolerantni i izlaziti u susret pripravnicima. Trebaju biti voljni podijeliti svoja znanja i uistinu nastojati podučiti pripravnike. Ovo nije lak posao i može oduzeti vremena, stoga je potrebno naći one mentore koji bi uistinu u tome uživali.

Zadnja karika su djelatnici ljudskih resursa. Naravno, nema ih svaka organizacija pa je dobro da potraže pomoć vanjskog savjetnika. No, oni članovi odjela za razvoj ljudskih potencijala koji se žele upustiti u nešto novo i primijeniti strategije za upravljanje talentima na pripravnike, zasigurno neće požaliti!