U svijetu gotovo svi imaju nešto protiv silnih bonusa isplaćenih direktorima u financijskoj djelatnosti. Smatraju da je takva motivacija neprimjerena trenutku, ali i temelju na kojem financijske institucije ostvaruju prikazane profite.
Motivacija novcem je prilično česta, a bonusi se isplaćuju i u djelatnostima koje zarađuju manje od drugih. Postoje djelatnosti u kojima se bonusi isplaćuju, a da se malo tko buni. Dapače! CEO Yang Yuanqing je uspio dovesti Lenovo do prvog mjesta proizvođača PC računala u svijetu. Ove godine to mu je uspjelo i u proizvodnji pametnih telefona u Kini. Za to je, čini se sasvim opravdano, dobio - bonus. Iako je Lenovo imao velikih briga kako sačuvati ili čak unaprijediti imidž nakon što ga je IBM prodao poduzeće posluje stabilno i raste više i bolje od drugih.
I dok se većina direktora trga da bi dobila bonus, ovaj ga je direktor podijelio sa svojim radnicima jer motivacija je veća kad je zajednička. Iako malo tko ima nešto protiv isplate njegovog bonusa, Yuanqing je kao i prošle godine napravio, za mnoge nevjerojatnu, gestu. Od 14,6 milijuna dolara bonusa on je 10.000 radnika u proizvodnji iz 20-ak zemalja nagradio s 3,25 milijuna dolara. Mnogi će dušebrižnici naravno reći da je mogao i više. Treba imati na umu da je pojedinačni iznos bonusa koji je dobio svaki radnik gotovo jedna plaća. Uostalom, jeste li čuli za još nekog direktora koji je na taj način nagradio svoje radnike?
Bonusi za bolje upravljanje učinkom
Zašto je potez koji je Yuanqing napravio donio vjerojatnije dugoročne uspjehe organizaciji? Iako se čini da bi za njega bilo bolje da je sve bonuse zadržao za sebe, njegova odluka da ih podijeli sa zaposlenicima može mu donijeti puno više novih prihoda. To je moguće jer u slučaju kada više zaposlenika dobiva bonuse te priznanja za svoj rad i trud tada će zaposlenici biti zadovoljniji. Kada su zaposlenici zadovoljniji svojim poslom i nagradama koje dobivaju, ulagat će više truda i biti predaniji u budućim zadacima. Ako se zaposlenici trude, predano rade i napreduju, veća je vjerojatnost da će rad biti uspješan i tako pogodovati budućem poslovanju. Tako vidimo da je podjela bonusa, koja se naizgled čini kao gubitak novca, zapravo sredstvo za upravljanje učinkom budućeg rada.
Još jedan razlog zbog kojeg su bonusi pogodni za upravljanje učinkom, tj. zašto donose bolje rezultate i manje otkaza je to što bonusi grade bolje odnose. Prvenstveno gradi bolje odnose zaposlenika i nadređenog koji te bonuse dodjeljuje. Ako zaposlenici osjećaju da se njihov rad i učinak cijene te da nadređeni vide njihova ulaganja i odlučuju ih nagraditi bonusima, oni će nastaviti raditi u istom ritmu. Bit će motiviraniji ulagati svoje vrijeme i trud u posao, više će se osjećati kao važan dio kolektiva i manje će odustajati u obavljanju zadataka. Također se kaže da je motivacija veća u društvu, odnosno ako je dio radnika motiviran bonusima prenijet će motivaciju na druge. Tako će svi kolektivno unositi više sebe u posao, biti zadovoljniji i doprinijeti pozitivnom ozračju, uspjehu poslovanja.
Što je vaša motivacija?
Motivacija ima različitih! Iako mnogi misle da bi novac trebao riješiti sve, čini se da je motivacija koliko i radnika. Postoje mnoga istraživanja o tome koja je motivacija prikladna u kojem trenutku i za koje osobe. Neke su teorije poput Maslowljeve već dio opće kulture. Nedavno je provedeno istraživanje LinkedIna među 7.350 ispitanika u pet zemalja. Rezultati pokazuju da je nedostatak mogućnosti napredovanja glavni razlog zbog kojeg zaposlenici odlaze iz poduzeća. Drugo LinkedInovo istraživanje otkrilo je da 69% menadžera Odjela ljudskih resursa u SAD-u smatra kako su djelatnici dobro upoznati s programima interne mobilnosti.
Među američkim djelatnicima svega je 25% onih koji napuštaju poduzeće izjavilo kako su upoznati s takvim programima. S druge strane, više od dvije trećine ispitanika koji ostaju u poduzećima izjavilo je da su za drugu poziciju unutar poduzeća saznali kroz neformalne razgovore. Drugi najvažniji razlog zbog kojega zaposlenici napuštaju njihova poduzeća, prema LinkedInovom istraživanju, je "bolje vodstvo višeg menadžmenta". Često isticani "loši odnosi s direktno nadređenim" su tek na petom mjestu. Kao glavni razlog odlaska iz organizacije tri puta više djelatnika navelo je pomanjkanje prilika za napredovanje nego što ih je navelo loše odnose s nadređenim.
Mogućnost napredovanja kao motivator
Mogući razlog toga što se upravo nedostatak mogućnosti za napredovanjem pokazao najvećim motivatorom za napuštanje radnog mjesta je taj što zaposlenici ne mogu razvijati svoje potencijale. Svi ljudi teže ostvarenju svojih potencijala i maksimalnom korištenju svojih mogućnosti, stoga ne čudi da, ako im je to onemogućeno, neće biti zadovoljni. Nezadovoljstvo trenutnim položajem i osjećaj da stoje na mjestu iako imaju sposobnosti za napredak, dovest će do toga da zaposlenici napuštaju radno mjesto. Ako nemaju šansu za napredak u organizaciji tražit će novo radno mjesto gdje će tu šansu imati. Još jedan problem s internom mobilnosti je taj da zaposlenici najčešće nisu upoznati s prilikama za napredovanje i promjenu položaja unutar organizacije. Ako ne znaju da te prilike postoje, tražit će radno mjesto gdje će s njima biti upoznati, a mi ćemo izgubiti kvalitetnu radnu snagu i otežati upravljanje učinkom poslovanja. Što možemo učiniti u takvim situacijama?
Kako bismo riješili problem neznanja zaposlenika o mogućnostima za napredovanje moramo djelovati na to da im na te mogućnosti usmjerimo pažnju. Prema ranije navedenom istraživanju, većina onih koji su upoznati s tim prilikama, informacije su dobili neformalno, stoga moramo djelovati na to da ih dobiju od nadređenih. Zadatak zaposlenika u odjelu ljudskih resursa je provesti anketu i tako saznati koliko zaposlenici znaju koje su im mogućnosti napredovanja i kako su za njih saznali. Ako vidimo da većina ne zna kako napredovati, moramo im, kroz sastanke, edukacije ili javne obavijesti, omogućiti da saznaju. Tako ćemo povećati njihovu motivaciju, omogućiti napredak većem broju zaposlenika i povećati šanse za njihov ostanak u organizaciji te olakšati upravljanje učinkom.
Menadžer mora poticati motivaciju
Drugi razlog manjka motivacije za ostatak na radnom mjestu je nezadovoljstvo načinom vođenja i sposobnostima menadžera. Menadžeri su ti koji upravljaju većinom dužnosti zaposlenika te to utječe na zadovoljstvo zaposlenika njihovim radnim mjestom. Ako menadžer vodi posao na način koji zaposlenicima ne odgovara ili ako nema dovoljno razvijene sposobnosti vođenja i upravljanja ljudima, zaposlenici će biti nezadovoljni, a upravljanje učinkom otežano. To nezadovoljstvo, kao i u prethodnim primjerima motivacije, dovodi do veće šanse za napuštanjem radnog mjesta. Osim toga način vođenja menadžera utječe i na odnose koje će on imati sa zaposlenicima. Ako kroz vođenje uvažava zaposlenike, prihvaća njihove ideje i primjedbe to će pozitivno utjecati na njihovu motivaciju i volju za radom. Kada radnici vide da je menadžer sposoban, organiziran i poštuje njih i njihova mišljenja radit će predanije i imati manje razloga za napuštanje posla.
Ako menadžer i zaposlenik imaju dobar odnos, međusobno će se uvažavati, lakše će raditi zajedno te će imati više motivacije za daljnju suradnju. Kako bismo osigurali da odnos menadžera i zaposlenika bude ono što potiče motivaciju za ostanak na radnom mjestu, moramo zapošljavati dovoljno sposobne osobe i one koji su otvoreni za suradnju. To ne znači da moramo otpustiti sve postojeće menadžere, već one koje imamo dodatno osposobiti na određenim područjima. Možemo organizirati edukacije o rukovođenju, rješavanju sukoba i načinima poboljšanja suradnje. Slične edukacije možemo osigurati za sve zaposlenike kako bismo svima u organizaciji olakšali upravljanje učinkom i zajedničko obavljanje zadataka te osigurali dobru suradnju. Kada zaposlenici dobro surađuju, obavljanje posla bit će lakše te će biti motiviraniji za rad i ostanak na radnom mjestu.
Kako odnosi utječu na motivaciju?
U svim organizacijama, s manjim ili većim brojem zaposlenika, za uspješan je rad potrebna suradnja. Ta se suradnja može odnositi na zaposlenike međusobno ili na nadređene s podređenima, no bitno je da svi zajednički rade na ostvarenju ciljeva. Ranije smo vidjeli kako menadžeri mogu doprinijeti motivaciji zaposlenika, no zaposlenici mogu također motivirati jedni druge. Kada bilo koji pojedini zaposlenik bude motiviran postupcima i pristupom menadžera, on sam će bolje raditi, a prenijet će tu motivaciju i na druge. Kada drugi vide predanost, trud, nagrade i pozitivne emocije kod jednog zaposlenika i sami će se slično ponašati. Ako je velik broj zaposlenika motiviran za obavljanje zadataka lakše će raditi i imati više uspjeha. Kada vide kako njihovo zalaganje donosi uspjehe bit će motivirani i dalje tako raditi te će, na taj način, i oni biti uključeni u upravljanje učinkom. Tako smo iz motivirajućeg odnosa menadžera i podređenih stvorili motivaciju i za ostale zaposlenike.
Motivacija, osim iz zajedničkog uspjeha, može doći iz dobrih međuljudskih odnosa zaposlenika. Kada zaposlenici osjećaju da su važan dio kolektiva te da ih ostali zaposlenici cijene i poštuju bit će bolje raspoloženi, a time i motiviraniji. Dobri odnosi zaposlenika utječu na uspjeh te posljedično i na motivaciju za daljnjim uspjesima. Ako radnici dobro surađuju i ako imaju odnose povjerenja i međusobnog poštovanja lakše će obavljati zadatke i češće će pomagati jedni drugima ako je to potrebno. Također će se lakše nositi s poslovnim stresom i negativnim emocijama koje su s njime povezane i smanjiti njihov utjecaj na obavljanje posla. Uz to će, kroz suradnju, lakše rješavati probleme ako na njih naiđu te problemi više neće imati velik negativan utjecaj na njihovu motivaciju za radom. Tako ostvarujemo bolje upravljanje učinkom kroz poticanje dobrih odnosa.
Kolektivna motivacija
Kako bismo zaokružili sve dosad navedeno, možemo se vratiti na primjer uspješnog poticanja kolektivne motivacije s početka. Postupak koji je Yang Yuanqing učinio prikaz je kako mali znakovi solidarnosti i zahvalnosti zaposlenicima čine puno za njihovu motivaciju i upravljanje učinkom. Bonusi koje su njihovi zaposlenici dobili povećavaju njihovu zahvalnost i zadovoljstvo poslom, otvaraju im prilike za više truda i mogućnosti napredovanja te radnu atmosferu čine ugodnijom. Također se iz tog primjera vidi da Yuanqing posjeduje dobre menadžerske sposobnosti, budući da je prepoznao ono što bi njegovi zaposlenici cijenili i što bi ih dalje motiviralo na predani rad i ostanak u organizaciji. Ljudi osjećaju i uvažavaju kada se njihov rad cijeni i poštuje, stoga i naizgled ne tako velika gesta poput jednokratnog bonusa, može imati značajan pozitivan utjecaj na njihovu percepciju radnog mjesta i menadžera.
Dakle, trebamo uočiti ono što je zaposlenicima potrebno da im radno mjesto učini ugodnijim i da vide kako njihov angažman u radu neće proći nezapaženo. Nagrade, bonusi, pohvale i slično su jedan od najlakših načina za upravljanje učinkom i trudom radnika kroz malu gestu kojom prikazujemo da vidimo njihovo zalaganje. Stoga je bitno da nagrađujemo što više zaposlenika, da im pokažemo kako su svi bitan dio poslovanja i uspjeha. Tako ćemo kroz povećanje zadovoljstva zaposlenika dobiti razne druge benefite za budućnost. Motivirat ćemo velik broj zaposlenika na ostanak u organizaciji i na dodatno zalaganje, stvorit ćemo ugodnu atmosferu te će tako i odnosi zaposlenika biti bolji a suradnja lakša i uspješnija. Sve to može samo doprinijeti boljem poslovanju i uspješnoj budućnosti naše organizacije.
