Načela upravljanja učinkom

On označava potrebu za definiranjem kako izgleda uspjeh za pojedina radna mjesta i koje ciljeve zaposlenici moraju ostvariti u određenom vremenskom roku. Uspjeh front-end developera neće biti jednako definiran kao uspjeh voditelja tima. Svaki posao ima specifične zahtjeve, a svaka organizacija drukčije definira zahtjeve koje traži da radnici ispune.

Ciljevi pružaju zaposlenicima svrhu i smjer u kojem se trebaju kretati. Kada su im poznati ciljevi, zaposlenici mogu ulagati trud u ostvarenje vizije organizacije. Zadatak je menadžera i voditelja je da komunicira i prenese ciljeve vrlo rano u zaposlenju radnika. Prilikom onboardinga ili upoznavanja s radnim mjestom imajte na umu definiranje jasnih i ostvarivih ciljeva za zaposlenike. Tako će oni od početka znati što im je činiti i s kojom svrhom ispunjavaju svoje radne zadatke.

Ciljevi trebaju biti definirani prema SMART načelu. Da bi ispunjavali svoju svrhu, bilo bi dobro da ih osmislite tako da budu mjerljivi, dovoljno specifični, relevantni, ali i da ih je moguće ispuniti uz vremensko ograničenje. Kada tako jasno definirate ciljeve, skraćujete si posao upola jer zaposlenici rade točno što se od njih traži i brže dolazi do ispunjenja ciljeva. Budite oprezni i pametni kada postavljate SMART ciljeve, jer vam to može odrediti tijek uspjeha čitave organizacije. Dakle, prvi korak za upravljanje učinkom je znati kako pravilno postaviti ciljeve.

Informacija je zlata vrijedna

Kada je riječ o bilo kojem aspektu rada u organizaciji i upravljanja poslom, uvijek se spominje povratna informacija. Zašto je to tako? Povratna informacija je u gotovo svakom dijelu upravljanja ljudskim potencijalima važna komponenta. Njome se postiže toliko pozitivnih učinaka da je za svakog menadžera jednostavno neizbježno koristiti se njome.

Kada govorimo o povratnim informacijama u kontekstu korištenja za upravljanje učinkom, naglasak se stavlja na to da ona treba biti konstruktivna. Tradicionalni načini upravljanja učinkom ne funkcioniraju u modernom svijetu posla. Godišnje procjene učinka nemaju mnogo smisla jer davanje povratnih informacija tijekom jednog sastanka može demoralizirati zaposlenike i demotivirati ih. Zaposlenici se mogu pronaći u takozvanom stanju borbe ili bijega. Ili će biti zadovoljni svojim učinkom, kao i njihovi nadređeni, ili će biti u potpunosti razočarani i slušati prodike.

Kontinuiranim davanjem povratnih informacija tijekom cijele godine pružamo naglaske na prave stvari. Drugim riječima, naglašavaju se snage zaposlenike i identificiraju se područja koja se mogu popraviti. Tako je promjena koju je potrebno napraviti manja nego ako se informacije daju na godišnjoj razini, a samopouzdanje i motivacija zaposlenika ostaju jednako visoki. Upravljanje učinkom počiva na povratnim informacijama. One potiču napredak, preuzimanje rizika i rast u željenom pravcu. Osim toga, stvara se kultura otvorene komunikacije zbog čega se svi članovi mogu osjećati ugodnije izreći mišljenje ili tražiti pomoć. Da bi upravljanje učinkom bilo zaista učinkovito, moramo koristiti povratne informacije kao glavni alat stvaranja bolje organizacije. Nemojte zaboraviti da svaki razgovor koji uključuje takvu vrstu konstruktivne kritike i povratne informacije treba biti dvosmjeran. Dvoje ljudi koji ravnopravno sudjeluju u raspravi.

Kako doći do učinka kojim možemo upravljati?

Otkrit ću vam jednu malu tajnu vezanu za upravljanje učinkom. Koristite više metoda evaluacije učinka. Izvedba i učinak se često evaluiraju na godišnjoj ili kvartalnoj razini. To je ustaljena metoda kojom se menadžeri koriste već desetljećima. Na takvim sastancima, zaposlenike se ocjenjuje u odnosu na par zacrtanih kriterija. Na temelju toga se daje određena usmena ocjena zaposleniku – zadovoljava li on očekivanja organizacije ili ne. Takva metoda često ne urodi plodom jer je zastarjela i neučinkovita. Da bi postigli pozitivne rezultate, zaposlenicima morate pristupati kao ljudskim bićima, a ne kao statistici.

Umjesto davanja ocjena, pokušajte uključiti razgovor, samoprocjene ili povratne informacije na razini tima. Takve metode će biti pristupačnije zaposlenicima i oni će sami bolje reagirati nego ako im se njihov učinak prezentira jednom u godini.

Naravno, kada govorimo o mjerenju i evaluaciji učinka, organizacije moraju imati kvantificirane mjere za procjenu izvedbe. To znači da bi menadžeri trebali imati predodređene točke po kojima će moći mjeriti napredak i mjesto za popravak. Kada koristimo podatke, manja je vjerojatnost da ćemo napraviti subjektivnu pogrešku procjene. Na neki način se ograđujemo i s dobrim razlogom. No da bi implementacija modernog upravljanja učinkom bila uspješna, na umu uvijek treba imati zaposlenika. Kombinacijom razgovora i češćih uvida u učinak zajedno sa statističkim podacima možemo postići savršenu ravnotežu.

Upravljanje učinkom ne postoji bez pravovremenog reagiranja na izvedbu zaposlenika. Sitne pogreške i zastoje u radu možete efikasno riješiti kratkim razgovorom. Veći uvid u napredak možete dobiti podacima iz sustava. Svakako, korištenjem više metoda procjene dobivate sveobuhvatan pogled na izvedbu zaposlenika, a da pritom niste pristrani ili nepravedni.

Napredak je okosnica rada

Logika iza toga zašto je napredak toliko bitan za upravljanje učinkom je jednostavna. Zaposlenici koji vide prilike za rast i napredak u karijeri će vjerojatnije ostati motivirani i angažirani. Ulagat će dodatni trud u organizaciju i svoj rad i time će upravljanje učinkom postati lakše jer je učinak zadovoljavajući. Menadžeri trebaju zajedno s voditeljima timova i rukovoditeljima identificirati potencijalne puteve napretka za zaposlenike. Samim time bi trebali i pružati prilike zaposlenicima da razviju nove vještine i preuzmu nove odgovornosti. Ne treba posebno govoriti da je napredak zaposlenika integralni dio za upravljanje učinkom.

Postoje individualni planovi  za napredak koji stvaraju okvire za sve one vještine i sposobnosti koje bi zaposlenici trebali poboljšati kako bi došli do novih točaka u svojim karijerama. Ne treba zanemariti činjenicu da takvi planovi moraju biti napravljeni specifično za svakog zaposlenika. Odnosno, oni trebaju kombinirati individualne aspiracije osobe zajedno s organizacijskim potrebama kako bi svi bili zadovoljni. Da biste potaknuli razgovor o temi napretka, možete poticati zaposlenike da se jave u trenutku kada žele pričati o svojoj karijeri ili ih potaknuti da osmisle plan karijere te da vam onda to i predstave.

Karijera je bitan dio svakog života zaposlenika. Neki će htjeti brzo napredovati i maksimalno se truditi da bi postigli sve ciljeve, dok će neki biti zadovoljni ostati na mjestu neko vrijeme dok ne pređu na neke nove izazove. S obzirom na to da svatko ima svoj tempo razvoja bitno je usuglasiti napredak pojedinih radnika s napretkom organizacije kao cjeline. Upravljanje učinkom označava upravo to. Da bismo mogli kontrolirati izvedbu i održavati je na razini koju zahtijevamo, moramo udovoljavati i zadržavati motivaciju zaposlenika ka rastu i profesionalnom razvoju.

Nagrada za rad

Svaki zaposlenik želi da se njegov trud i naporan rad prepoznaju i pravodobno nagrade. Nagrada služi prvenstveno kao motivacija za rad i učinak, toga ste vjerojatno i sami svjesni. Unošenjem mjera koje potiču ponašanje koje želite vidjeti u organizaciji je najlakši način za upravljanje učinkom. S obzirom da je i zaposlenicima najčešće stalo do toga kakvu izvedbu na radu imaju, možete to vrlo lako iskoristiti u pozitivnom smislu. Ljudi će raditi odabire što i kako činiti da bi povećali i utjecali na numeričke vrijednosti koje odražavaju njihov rad. To jest, ponašat će se na takav način koji će im osigurati nagrade i pohvalu. Stoga, ono što nagrađujemo i što ne odobravamo izravno utječe na produktivnost zaposlenika i na upravljanje učinkom.

Ljudi će drukčije reagirati na upravljanje učinkom. Neki će odlučiti ignorirati sve informacije i nastaviti raditi po starome, neki će staviti fokus isključivo na dobre aspekte, a zanemariti povratne informacije s prostorom za napredak. Pojedini će prekomjerno analizirati podatke kako bi izvukli svaki detalj te se preopteretiti. Neki će krivo shvatiti podatke i uložiti ogroman trud u napredak u jednom području, čime će potpuno zanemariti ostala područja, a poneka čak i pogoršati. Ono što želimo izvući iz zaposlenika jest reakcija razumijevanja svrhe mjerenja učinka i trud koji će zaposlenik uložiti ravnomjerno u sva potrebna područja da bi napredovao i poboljšao svoju izvedbu na radu.

Mjera koju izaberemo bi trebala reflektirati to zadnje navedeno ponašanje zaposlenika. Metoda poticanja ponašanja korištenjem potkrepljenja i vanjskih nagrada pridonosi prepoznavanju truda zaposlenika i kreiranju kulture zahvalnosti. Jednom kada zaposlenici znaju da su cijenjeni članovi tima, postat će i intrinzično motivirani da se nastave truditi.

Potpora i poštovanje

U svakom poslu zaposlenici traže fer tretman. Transparentnost i poštovanje su ključ za održavanje povjerenja zaposlenika. Zaposlenici ostaju vjerni organizaciji jer uviđaju svrhu u ulaganju truda u svoj rad i zadržavanje učinka na zadovoljavajućoj razini. S druge strane, oni koji uvide nepravdu i nepoštovanje će vrlo brzo postati nemotivirani, zabušavati na poslu ili vas napustiti. Svi zaposlenici bi trebali dobiti jednake kriterije za evaluaciju učinka i jednake prilike za napredak. Također, transparentnost u komunikaciji je neizbježna ako želimo upravljanje učinkom podići na sasvim novu razinu. Otvoreni razgovori o očekivanjima, metodama procjene i načinu donošenja odluka vezani uz izvedbu su iznimno bitni u razumijevanju cijelog procesa za upravljanje učinkom. Kada zaposlenici percipiraju sustav kao pravednim, tada će prihvatiti povratne informacije i savjete te tražiti mogućnosti za poboljšanje.

Potpora kolega je itekako bitna za upravljanje učinkom. Ponekad je dobra ideja da se izvedba gleda na razini cijelih timova, a ne nužno na pojedinačnoj razini. Na taj način ne prozivamo ljude već im dajemo priliku da se sami poboljšaju bez dodatnog srama ili zamjeranja. Rukovoditelji igraju veliku ulogu kada se spominje poticanje uspjeha zaposlenika. Uspješni menadžeri su ti koji mogu zaposlenicima pružiti vodstvo i potporu te davati savjete u pravim trenutcima. Česti razgovori u četiri oka mogu ojačati vezu menadžera sa zaposlenicima, a samim time i dati im uvid u potrebe zaposlenika. Tako rukovoditelji mogu osmisliti efikasniji plan za budućnost te za napredak firme.

Upravljanje učinkom je jedinstven postupak koji zahtjeva oprez i pomno promišljanje. Umjesto tradicionalnog godišnjeg sastanka, puno veće doprinose možete postići s ulaganjem truda u češće provjeravanje napretka, razgovorima sa zaposlenicima i otvorenoj komunikaciji.