Trenutna kriza od svih nas zahtijeva pridržavanje pravila koje su propisale zdravstvene organizacije, a odgovornost svakog poduzeća je uključiti ih u svoje svakodnevno poslovanje.
Krizni menadžment u organizacijama će pritom davati smjernice što je potrebno izbjegavati, čime se daje poruka o onom što je zabranjeno, no ljude ostavlja zbunjenim što im je zapravo činiti. Također, u želji da se pravila što ozbiljnije shvate, često se pribjegava vrlo proceduralnoj ili oštroj komunikaciji. Takva komunikacija možda stvara jasnoću, ali ujedno pridonosi atmosferi straha. S druge strane, kod nekih uopće neće potaknuti željeno ponašanje, jer će to doživjeti kao samo jedno od pravila u nizu. U najgorem slučaju kod zaposlenika koji se ne slažu s takvim naredbama to može izazvati „inat“ te će oni potencijalno raditi suprotne, u ovom slučaju štetne, poteze po pitanju njih samih, a i cijele organizacije.
Smisao pravila ponašanja nije izazvati stres jer se zna da on negativno djeluje na imunitet, već očuvati zdravlje sebe i drugih, pa je stoga bitno napisati ih na takav način. Znanost je pokazala da ako su ljudi motivirani strahom (u ovom slučaju strahom od zaraze sebe i drugih), dolazi samo do kratkoročne promjene u ponašanju. Također, ako su pravila usmjerena samo na ono što se ne smije raditi, zaposlenici i dalje nemaju informacije koje ponašanje se od njih očekuje – zbog čega je manja vjerojatnost da će se ponašati na željeni način. Za nošenje s takvim nepoznatim situacijama potrebna je velika hrabrost.
Atmosfera straha
Strah je intenzivan i neugodan osjećaj koji osoba doživljava kad vidi ili očekuje opasnost, bila ona realna ili nerealna. Može nastati usred opažanja, očekivanja stvarne ili zamišljene opasnosti ili ozbiljne prijetnje. Kod ljudi je to urođena, genetski programirana reakcija na prijeteći ili bolan podražaj. U ovom slučaju, krizni menadžment može biti izvor straha za radnike i članove određenih organizacija.
Posebno u njihovom slučaju, strah može biti dodatno aktiviran putem brige oko radnog mjesta te uspjeha organizacije u kojoj pojedinac radi. Tako se prilikom određivanja pravila ponašanja dok je na snazi krizni menadžment može otići u dva smjera. Prvi bi bio onaj u kojem će pravila ponašanja biti jasno određena s dodatnim objašnjenjima zašto su ona bitna, a drugi je onaj u kojem su pravila ponašanja nametnuta te izrečena naredbama upućenim prema zaposlenicima neke organizacije. I jedan i drugi način značajno određuju budućnost ponašanja i budućnost odnosa u organizaciji.
Pravila ponašanja
Krizni menadžment od poslodavaca i rukovoditelja zahtijeva da definira koja su ponašanja u organizaciji poželjna, a koja su nepoželjna. Takve situacije često mogu biti konfliktne jer zaposlenici neke od situacija mogu vidjeti na svoj način te smatrati da se ponašaju onako kako bi trebali, a to se ponašanje može kositi s onim koje od njih zahtijeva rukovoditelj ili poslodavac. Postoje, također, situacije u kojima zaposlenici prvo prate sva pravila ponašanja, ali ako ih ne prihvate u potpunosti, s vremenom mogu početi kršiti ta pravila i nalaziti nove načine kako bi ih zaobišli ili izbjegli. Stoga je, pogotovo u kriznim situacijama, nužno konstruirati pravilan skup pravila kojih će se zaposlenici držati kroz cijeli period dok su ista na snazi, a po potrebi i nakon što prođe period krize.
Nametnuta pravila
Kako je već naglašeno, krizni menadžment od rukovoditelja očekuje da postavi nova pravila ponašanja koja će odgovarati situaciji u kojoj se organizacija nalazi. Autoritativnim stilom rukovođenja rukovoditelj može pravila odrediti u obliku naredbi kojih se ostali zaposlenici moraju pridržavati. Često takve naredbe iza sebe nemaju neko objašnjenje pruženo od strane rukovoditelja, nego su samo izlistane pred zaposlenike i od njih se očekuje slijepa poslušnost pri praćenju i izvršavanju istih. Takav način određivanja pravila ponašanja može, prije svega, unijeti nemir u organizaciju i svakog zaposlenika. Nemir u organizaciji kasnije može rezultirati konfliktom između zaposlenika ili prigovaranjem jednog ili više zaposlenika. U najgorem slučaju to može rezultirati potpunim odustajanjem od praćenja pravila od strane zaposlenika. To će dodatno naštetiti organizaciji u vremenu kad im kriza svakako već otežava normalan rad i funkcioniranje. No, poznata je izreka da je svaka kriza i prilika pa svako poduzeće treba hrabro iskoračiti i iskoristiti ju.
Naknadno, nametanje pravila kod određenih zaposlenika može izazvati inat. Inat možemo definirati kao namjerno postupanje protiv volje drugoga zbog ponosa, stavova ili uvjerenja. U ovom slučaju, zaposlenik može početi raditi suprotno od onoga što pravila traže od njega jer osjeća kako su mu ona nametnuta. U tom slučaju aktivirao se inat zbog ponosa zaposlenika koji nije zadovoljan kako su mu pravila predstavljena. Nadalje, zaposlenik može imati stavove i uvjerenja koja se kose s onim što mu pravila nalažu na tako direktivan način te zbog toga može odlučiti postupati suprotno od onoga što se od njega traži.
Dobra pravila
Krizni menadžment ima zadatak koji može osigurati daljnji napredak i održavanje organizacije ili, u suprotnom, propadanje organizacije i gubljenje zarade, a posljedično i radnih mjesta te u najgorem slučaju, zatvaranjem organizacije. Posebno u situaciji krize, očekuje se dodatna aktivnost i trud kako bi se organizacija održala „na nogama“. Poslodavac i rukovoditelj dužni su odrediti pravila ponašanja i rada koja će osigurati opstanak i potencijalni napredak organizacije.
Dobra pravila možemo definirati kao ona koja su jasna, točno određena, a da iza njih još uvijek stoji objašnjenje i razlog njihovog uvođenja. Zaposlenik koji uz pravilo dobije i objašnjenje zašto je to pravilo korisno za njega i organizaciju u kojoj radi, češće će se držati pravila nego onaj koji ne zna razlog postavljanja određenog pravila. Rukovoditelj također može izgraditi pravila u suradnji sa svim zaposlenicima, jer će se zaposlenici bolje pridržavati pravila ako se i njih pitalo pri kreaciji.
Dobro protiv lošeg pravila
Zamislimo zaposlenika koji je od svog rukovoditelja dobio pravilo: „Ne smiješ više na pauzi izlaziti iz prostora organizacije.“ Vrlo lako možemo zaključiti kako će taj zaposlenik reagirati na takvo pravilo. Prije svega, kod njega će se stvoriti osjećaj straha zbog dobivene naredbe te će se možda i jedan kraći period držati te naredbe. Ali, s vremenom zaposlenik će vrlo vjerojatno početi kršiti pravilo, a razlog tomu će biti jer ni sam neće znati zašto je pravilo postavljeno. Zbog neslaganja s donesenim pravilom i zbog nedostatka objašnjenja, zaposlenik će naći način kako da izbjegne pokoravanje takvom pravilu. Zbog toga menadžeri moraju imati upute kako uspješno voditi ljude i poslovanje u takvim uvjetima.
Sad zamislimo zaposlenika koji je dobio pravilo koje glasi: „ Uveli smo novo pravilo pa bi Vas molili da prilikom pauze više ne napuštate prostore organizacije. Razlog tomu je što je povećana mogućnost zaraze (uzmimo za primjer Koronavirus) na javnim mjestima, a nama trenutno nije u interesu da bilo kome od naših zaposlenika bude narušeno zdravlje jer će i sama organizacija patiti.“ Vjerojatno se slažemo da će ovakav pristup rezultirati većim poštivanjem pravila od strane zaposlenika. Zaposlenik je u ovom slučaju dobio jasno objašnjenje koje stoji iza donesenog pravila što će značajno povećati njegovu volju za njegovim poštivanjem. Pravilo mu je također iskazano na način koji zaposleniku neće zvučati kao iznošenje naredbe, već argumentirana molba od strane poslodavca. l krizni menadžment koji postavi ovakva pravila ima veće šanse da na kraju krize može reći da su uspješno poslovali kroz taj period.
Kako potaknuti promjenu ponašanja bez stvaranja stresa?
Prije svega, kao rukovoditelj, nužno je da zaposlenicima budete sinonim za sigurnost i podršku. Upravo zato, pogotovo u situaciji krize, psihološki je važno da sve poruke zaposlenicima prezentirate na pozitivan i konstruktivan način, definirajući ponašanja koja očekujete (umjesto onog što se želi izbjeći), uz puno podrške (a i humor je dobrodošao).
Takav pristup osigurava najbolje rezultate jer među zaposlenicima širite pozitivnu energiju i jačate njihove emocionalne kapacitete, što im omogućava staložen pristup nastaloj situaciji. Krizni menadžment jer prvotno zadatak svakog rukovoditelja. Svaki rukovoditelj je odgovoran za rezultate koji se postižu tokom kriznih situacija koje zahvaćaju njegovu organizaciju.
Važnost komunikacije
U današnje vrijeme, gotovo na svakom koraku slušamo o važnosti i prednostima dobre komunikacije. Važno je znati komunicirati kako u privatnom tako i u poslovnom životu. Ako si postavimo pitanje: „Zašto je komunikacija važna?“, uvijek možemo doći do istog odgovora. Zato što konstantno komuniciramo, konstantno razmjenjujemo informacije s drugima, a komunikacija je alat koji nam to olakšava. U posljednjih nekoliko godina smo pronašli nebrojene nove načine komunikacije koji nam omogućavaju ubrzan i lakši proces komunikacije te nam daju priliku da stalno budemo dostupni. Tako je važnost toga da budemo dobri komunikatori još više porasla, a važnost sposobnosti dobrog komunikatora posebno se u današnje doba odražava na rukovoditelje. Dobar rukovoditelj u ovo doba mora biti i dobar komunikator kako bi uspješno obavljao svoj posao. Krizni menadžment, kao jedan od glavnih izazova za rukovoditelja tokom kriznih situacija, također specifično od njega traži da bude dobar komunikator.
Rukovoditelj u poslovnom svijetu mora znati jasno prenositi poruke svojim zaposlenicima. Naravno na tom putu može naići na prepreke jer ne zna kako će svaki od njegovih zaposlenika primiti poruku koju mu on šalje. Upravo se tu mogu iskazati sposobni rukovoditelji koji će u tim situacijama znati s kim razgovara i koji pristup komunikaciji najbolje funkcionira kod te osobe.
Rezultati dobre komunikacije
Kroz ovaj članak govorimo o razlikama pri prenošenju pravila ponašanja u organizaciji. Krizni menadžment u tim trenutcima „gubi ili dobiva utakmicu s krizom“. Tako su brojna istraživanja pokazala da su poduzeća koje su uspjele prilagoditi svoje komunikacijske procese često brže u rješavanju problema, imaju bolje rezultate, ali su prije svega obilježene pozitivnom atmosferom unutar same organizacije. Rukovoditeljima se uvijek preporučuje da slijede jedan način obraćanja zaposlenicima i da ga se drže, ali naravno rukovoditelj može imati i personalizirani način obraćanja prema svakom od zaposlenika. Također, rukovoditelj će biti dosljedan u komunikaciji sa svojim zaposlenicima.
Ovim člankom vidimo razlike u efektu iznošenja pravila ponašanja u uredu na dva potpuno oprečna načina. Kako u samom tekstu tako i u organizacijama, vidljive su očite razlike u efektu kad se primjenjuje „dobar i loš“ način iznošenja pravila. Krizni menadžment u organizacijama koje će promovirati i koristiti dobar način prenošenja informacija i pravila, zasigurno će iz krize izaći stabilniji i jači nego organizacije koje nameću pravila svojim zaposlenicima bez dodanih objašnjenja.
