U našem istraživanju ispitali smo opći imunitet hrvatskih organizacija, kako bismo im mogli dati konkretne smjernice kako ga dodatno osnažiti, jer će situacija još dugo biti vrlo izazovna, pa je važno kroz krizni menadžment optimalno se pripremiti za nju.
Promjene uzrokovane COVID-19 pandemijom, krizom kompleksnijom i izazovnijom od svih s kojima smo se dosad susreli, su intenzivne. Potaknuti time, odlučili smo provesti istraživanje o tome kako je ova kriza utjecala na zaposlenike, organizacije, njihov krizni menadžment te je li kriza prilika da poduzeće otkrije svoj sjaj. Pandemija virusa COVID-19 dovela je do toga da su se promijenili način života i poslovanja na koji smo do tada bili navikli. Mnogi od vas su sudjelovali u ovom našem istraživanju, na čemu vam još jednom od srca zahvaljujemo. Sad je vrijeme da objavimo što smo saznali o otpornosti naših zaposlenika i organizacija na ovako iznenadne i intenzivne okolnosti.
Što je organizacijski imunitet i zašto je važan
Organizacijski imunitet je pokazatelj otpornosti organizacije na nagle i intenzivne promjene u okolini. Organizacijska otpornost smatra se najvažnijim alatom poslovnog planiranja. Otporne organizacije se mogu brzo prilagoditi promjenama i prebroditi ih sa što manje posljedica po ljude i poslovanje, dok manje otporne mogu pretrpjeti teške gubitke. Stoga je kontinuirano jačanje organizacijskog imuniteta ključno za krizni menadžment te dugoročni uspješan opstanak svake organizacije, jer su razne krize postale gotovo normalna pojava u suvremenom poslovanju. Za osnaživanje organizacijskog imuniteta ključni su ljudski faktor i kultura organizacije.
Ova COVID-19 kriza ekstreman je primjer zahtjevne situacije, pa su uslijed nje organizacije bile prisiljene suočiti se s dosad nezamislivim izazovima. Mnoge od njih su morale prilagoditi ili u potpunosti promijeniti svoj poslovni model. Općenito, potpuno nove okolnosti traže potpuno nova rješenja, a da bi ih organizacije uspjele pronaći i implementirati, potrebni su im zdravi i angažirani zaposlenici koji su sposobni suočiti se s izazovima i postići željeni rezultat. Upravo zato je za svaku organizaciju važno znati koliko joj je snažan imunitet. Na temelju dobivenih spoznaja mogu se osmisliti konkretni koraci u svrhu njegovog dodatnog osnaživanja, što je ključno za krizni menadžment i uspješno nošenje s trenutačnim i budućim poslovnim izazovima.
U našem istraživanju ispitali smo opći imunitet hrvatskih organizacija, kako bismo im mogli dati konkretne smjernice kako ga dodatno osnažiti, jer će situacija još dugo biti vrlo izazovna, pa je važno optimalno se pripremiti za nju.
Tko je sudjelovao u istraživanju?
Naravno, imuniteti pojedinih organizacija se razlikuju ovisno o tome koliko su imale objektivnih mogućnosti za uspješno suočavanje s ovom kriznom situacijom, jer su ovisno o industriji imale manja ili veća ograničenja u radu. To smo zaključili iz brojnih individualnih istraživanja koje smo proveli u organizacijama s kojima poslovno surađujemo. Spoznaje koje ćemo ovdje podijeliti s vama temelje se na našem javnom istraživanju, koje je svojevrsni univerzalni reprezentant onoga što se događalo u hrvatskim organizacijama različitih veličina i industrija tijekom ove krize, kao i kojim je posljedicama to rezultiralo.
Konkretno, u našem javnom istraživanju sudjelovalo je 350 zaposlenika, od kojih je:
- 47% ih je na voditeljskim ili direktorskim pozicijama;
- 63% su visoko obrazovanih;
- 76% radi u privatnim poduzećima, a 45% u organizacijama koje zapošljavaju više od 250 zaposlenika;
- 64% ih je tijekom krize radilo od kuće.
Organizadijski imunitet - u kakvom su stanju njegove ključne karike?
Najvažniji zaključak koji želimo odmah istaknuti jest da su rezultati istraživanja izrazito ohrabrujući – čak 79% sudionika ovu krizu doživljava kao priliku i smatra da ona može rezultirati i pozitivnim promjenama. Upravo zato što ih je kriza potaknula da uoče brojne nove mogućnosti, čak 51% zaposlenika je tijekom nje preuzimalo dodatnu inicijativu u rješavanju problema te je ostvarivalo i više od onoga što se očekivalo od njih. Time su pokazali koliko im je stalo do posla i organizacije u kojoj rade.
Međutim, sav taj dodatni angažman nije dovoljan da se uočene mogućnosti pretvore u novi, bolji model poslovanja organizacije. Zato je jako važno usustaviti sve pozitivne trendove koji su se u organizacijama pokrenuli, kako bi oni postali solidan temelji za uspješniju budućnost. Pritom ključnu ulogu ima krizni menadžment organizacije, odnosno njegova spremnost za brzo provođenje potrebnih promjena. Zbog toga jačanje organizacijskog imuniteta treba krenuti od lidera prema zaposlenicima, a cijeli taj proces treba biti dopunjujući, kružni i postupan.
Naime, rezultati našeg istraživanja jasno pokazuju razliku u funkcioniranju zaposlenika i voditelja. Dok su zaposlenici izvještavali da se prilično dobro osjećaju bez obzira na činjenicu da više rade, čak 67% srednjih menadžera je navelo da se osjeća prilično opterećeno. Osjećaju odgovornost i u ovoj situaciji žele dati sve od sebe, a istovremeno njih 75% smatra da nemaju dovoljno znanja i vještina za upravljanje timom u trenutnoj situaciji, što ih sprečava da realiziraju prilike koje su im se otvorile u ovoj krizi!
Krizni menadžment sa zaposlenicima komunicira samo o operativnim zadacima
Dodatno, menadžeri imaju i pogrešnu sliku o svojim aktivnostima s timom kojim rukovode. Primjerice, menadžeri smatraju da članovima svog tima daju potrebnu podršku u ovoj krizi i motivaciju za uspješan rad, dok zaposlenici izvještavaju da krizni menadžment s njima u pravilu komunicira samo o operativnim zadacima. Sve ovo znači da menadžeri:
- ne znaju kako na pravi način motivirati zaposlenike,
- ne znaju kako im dati adekvatnu podršku u kriznim vremenima,
- ne vide svoj tim kao izvor vrijednih ideja i resursa za njihovu realizaciju, pa ih ne uključuju u promišljanja o prilikama i poteškoćama,
- ne traže podršku od svojih menadžera, premda se osjećaju preopterećeno,
- ne traže da im se omogući dobivanje važnih znanja za vlastito uspješnije suočavanje s izazovnim vremenima,
- na sebe preuzimaju previše operativnog posla,
- nedovoljno delegiraju, a istovremeno previše mikro-menadžiraju.
Drugim riječima, imunitet hrvatskih organizacija je prilično krhak, jer njegove najvažnije karike, menadžeri, pokazuju visoku razinu stresa i preopterećenosti te nedovoljna znanja kako upravljati vlastitim resursima i resursima zaposlenika u zahtjevnijim vremenima. Naime, zaposlenicima je stalo do dobrobiti organizacija u kojima rade i spremni su uložiti dodatan trud kako bi se poslovanje njihove organizacije uspješno prilagodilo zahtjevima novih vremena. Neke organizacije koje se bave direktnim kontaktom s ljudima, npr. prodaja, trebaju vjerovati u budućnost i kroz krizni menadžment podići motivaciju zaposlenika za daljnji rad. Motivacija kod zaposlenika će ubrzo nestati ako ih njihovi voditelji ne uključe u aktivno promišljanje i donošenje odluka te im pruže adekvatno vodstvo i podršku. Osim što će zaposlenici izgubiti motivaciju, voditelji će se pretjerano iscrpiti, što će u konačnici rezultirati još većom krizom od ove trenutačne.
Što poduzeća mogu poduzeti da realiziraju sve prilike iz ove krize?
Psihički snažni i educirani menadžeri ključna su karika održanja pozitivnog poslovanja u krizi, ali i nakon nje. Sustavnom komunikacijom sa zaposlenicima te vođenjem prilagođenim trenutačnim okolnostima, moći će ostvariti nužno potreban utjecaj na svoje timove i osigurati uspješno, dugoročno održivo poslovanje. Krizni menadžment treba osigurati da zaposlenici imaju osviještenu viziju i misiju organizacije te da ih međusobno jasno komuniciraju. Djelotvorna interna komunikacija ključna je kako bi krizni menadžment stvorio odnos povjerenja sa zaposlenicima.
Djelotvorna komunikacija se definira kao prijenos čitave i nepromijenjene poruke od strane kriznog menadžmenta do zaposlenika poduzeća, uz uvjet minimalne, odnosno neznačajne prisutnosti i utjecaja određenih šumova u komunikacijskom kanalu koji narušavaju integritet same poruke čineći pritom komunikaciju neuspješnom. Pri tome krizni menadžment ima dužnost pravovremeno i točno informirati zaposlenike o prirodi nastalih problema, internim i eksternim uzrocima poslovne krize, načinu savladavanja i procesu upravljanja poslovnom krizom, a sve s ciljem ograničenja mogućnosti za otpor, nesporazuma i nepotrebnih špekulacija. To će najlakše ispravno učiniti tako da razviju svoje komunikacijske vještine.
Menadžer u komunikaciji sa zaposlenicima treba koristiti aktivno slušanje. Kako, kome i gdje se nešto kaže jednako je važno kao i što se kaže. Također, treba preuzeti vlasništvo nad problemom, a ne biti samo glasnogovornik poduzeća. Svaki menadžer je u organizaciji ujedno i uzor i agent promjena. On treba primjenjivati personalizirani pristup prema oštećenim stranama u poslovnoj krizi te zagovarati vrijednosti poput etičnosti, savjesnosti, odgovornosti i kolegijalnosti. Ono najvažnije je da tijekom krize menadžer mora biti samouvjeren i realan. Samouvjerenost menadžera vidi se kroz njegov čvrsti stav, kontroliranu verbalnu i neverbalnu komunikaciju i govor tijela.
Uspješan menadžer se ne boji napretka podređenih
Ako krizni menadžment uspije poboljšati svoje komunikacijske vještine, zaposlenici će pokazati proaktivno ponašanje kroz afirmativno podržavanje menadžmenta. Proaktivno ponašanje zaposlenika dovodi do veće radne učinkovitosti, a ono uključuje ispravno i temeljito obavljanje radnih zadataka u organizaciji i altruizam, odnosno brigu za druge i nesebičnost te pridržavanja pravila u uredu za vrijeme krize. Zbog toga se menadžer mora okružiti proaktivnim ljudima kako bi uspješno izbavio organizaciju iz krize.
Budući da je osnovni problem među zaposlenicima u vrijeme poslovne krize nedostatak motivacije, menadžer si najprije mora postaviti sljedeće pitanje: „Znam li što uistinu motivira moje zaposlenike, ili samo pretpostavljam?” Zatim je potrebno kroz krizni menadžment ispitati probleme i pokušati pronaći što bi najbolje motiviralo zaposlene kako bi uspješno mogao voditi ljude i poslovanje. Menadžer koji uspješno motivira zaposlenike je prilagodljiv, empatičan, socijalno osjetljiv i spreman potisnuti svoju taštinu. Uspješan menadžer se ne boji napretka podređenih. Prvi korak menadžera k uspješnom motiviranju zaposlenika treba biti upoznavanje sa stručnim znanjima: poznavanje uloge i značenja motivacije, motivacijskih teorija i ekstrinzičnih i intrinzičnih faktora motivacije. Nakon što menadžer usavrši svoja stručna znanja, nužno je razviti i vještine delegiranja, razvoja podređenih i upravljanja promjenama. Menadžer koji želi motivirati zaposlenike mora cijelo vrijeme imati na umu da je motivacija stalna varijabla i dio kulture organizacije.
Mirno, snažno i hrabro vodstvo glavni adut za prebroditi krizu
Menadžer treba biti svjestan da odrednice motivacije nisu jednake za sve zaposlenike, nego se mijenjanju ovisno o zaposlenikovoj dobi, stažu, položaju u poduzeću i fazi života. Kada menadžer uvaži sve navedeno pri motiviranju zaposlenika, kod njih će se javiti želja za napretkom i ostvarivanjem vlastitog maksimuma.
U kriznim situacijama izražena je potreba za mirnim, snažnim i hrabrim vodstvom. Vodstvo se percipira takvim ako je krizni menadžer pokretač misije i vizije, otporan i spreman preuzeti odgovornost. Nadalje, krizne situacije zahtijevaju i racionalno donošenje odluka u resursnim ograničenjima. Za to je potrebno da menadžer ima razvijene analitičke vještine te da je odlučan i fleksibilan. Konačno, u svakoj krizi postoji potreba za koordinacijom i reorganizacijom. Kako bi to osigurao, krizni menadžer mora znati planirati operacije i organizirati team buildinge.
Svaka organizacija, bez obzira na industriju, veličinu, vlasništvo ili neke druge specifičnosti, treba svom menadžmentu dati konkretna znanja i smjernice kako voditi timove u zahtjevnim okolnostima, kako bi se sačuvala dobrobit zaposlenika, te kako bi ogroman trud menadžera uistinu rezultirao željenim efektima!
