Primjer poduzeća u kojem su radnici natjerali vlasnika da pronađe nova tržišta i on je u tome uspio, govori da uvijek postoji šansa za rast i razvoj poduzeća. Problem je promijeniti ustaljeno mišljenje i krivicu svaliti na nekog drugog.
U doba recesije mediji nas stalno informiraju o poduzećima koja su izgubila tržište pa moraju otpuštati zaposlenike, smanjivati plaće, rezati troškove, a poneka i staviti ključ u bravu. Mnogi poduzetnici recesiju vide kao elementarnu nepogodu protiv koje se nemoguće boriti. Treba se sakriti, primiriti, smanjiti potrebe i čekati da prođe. Tada se moramo suočiti sa krizom i vidjeti kolike je posljedice kriza ostavila. Treba ustanoviti koliko će vremena trebati da se krizni menadžment pokrene, a organizacija oporavi, pod uvjetom da je oporavak uopće moguć.
S druge strane gotovo stidljivo su se pojavile priče i o potpuno suprotnim primjerima gdje je krizni menadžment pomogao ogromnom rastu organizacije. Jedna drvoprerađivačka organizacija iz Petrinje je nedavno gotovo u potpunosti izgubila zapadnoeuropsko tržište na koje je izvozila svoje proizvode. Vlasnik nije imao novaca niti za isplatu plaća i mislio je da će morati zatvoriti posao. Međutim, zaposlenici su ga odlučili poduprijeti i pristati na smanjenje plaće samo da bi poduzeće opstalo. Tada je vlasnik počeo aktivno tražiti nova tržišta i brzo ih pronašao na istoku. S obzirom da su njegovi novi korisnici prepoznali kvalitetu njegovih proizvoda ugovorio je toliko poslova da mu trenutno hitno nedostaje čak deset kvalificiranih stolara. Nudi im i smještaj i dobru plaću.
Neki krizni menadžment doživljavaju katastrofično
Neki krizu doživljavaju katastrofično dok joj drugi pristupaju hrabro, mirno i racionalno te za njeno rješavanje koriste krizni menadžment. Razlozi za to mogli bi se ugrubo podijeliti u dvije kategorije. Prva se odnosi na to čemu poduzetnici pripisuju svoj uspjeh prije krize. Ako smatraju da su za njihovo pokretanje posla i uspješno poslovanje zaslužne uglavnom vanjske povoljne okolnosti logično je da s njihovim nestankom nestaje i svaka njihova nada. Nisu se puno trudili niti pokrenuti ga, pa tako ne znaju niti reagirati u trenutku pojave problema. Moglo bi se reći da se oni ponašaju po staroj izreci kako došlo, tako i prošlo.
S druge strane, ako su poduzetnici sami odabrali baviti se nečim što dobro znaju, osmislili plan aktivnosti i pokrenuli poslovanje te rezultat doživjeli kao posljedicu svog aktivnog rada, onda znaju da su oni sami kreatori vlastitog uspjeha. Vanjske okolnosti im mogu pomagati ili odmagati, ali ako aktivno i kvalitetno rade, uspjeh je sigurno u njihovim rukama. Druga se kategorija odnosi na strah. Mnogi se poduzetnici na riječ kriza jednostavno paraliziraju, jer je u medijima ona uglavnom predočena kao nešto jako veliko i loše. Kriza se u slučaju poduzetništva odnosi na prijelomno stanje u kojem je nužno donijeti odluke o daljnjem postupanju. Kriza označava stresnu situaciju i razdoblje za sve zaposlenike. Stoga u isto vrijeme traži od menadžera ili lidera oslanjanje na krizni menadžment i donošenje odluka koje će organizaciju pogurati u izlazak iz krize. Za to je potrebna kreativnost i bogatstvo duha kako bi se poteškoće prevladale.
Treba biti svjestan da je svaka kriza prilika
Ljudi dobivaju dojam da je ona nešto neizbježno što utječe na svaki segment poslovanja i života te da protiv nje nema lijeka. Također, prevladava činjenica da je nastala na razvijenim tržištima, da su manja tržišta tzv. kolateralna žrtva te da ne mogu ništa učiniti dok se razvijena ne oporave. Oni koji su se uistinu usudili pogledati joj u oči mogli su vidjeti da nije ni tako sveobuhvatna niti globalna. Ona samo zahtijeva određeni oprez i poneku prilagodbu. Naši primjeri s početka teksta radili su na kvaliteti proizvoda, prilagodili ih potrebama novih tržišta i odlično posluju unatoč krizi. Čak i bolje nego prije nje. Na kraju, nošenje s krizom je i pitanje stava.
Neki imaju stav da su problemi tu kako bi se rješavali čak i ako su tako veliki da treba koristiti krizni menadžment, pa tako nastupaju i u krizi. Drugima svaki problem služi kao odlična isprika za nerad. Oni su obično puni odličnih ideja koje su u pravilu tik do realizacije, ali nešto im se nepremostivo uvijek ispriječi na putu (kao npr. kriza) pa moraju stati. Tako zapravo nikada ne stave na kušnju svoje stvarne sposobnosti. Oni uvjeravaju i sebe i druge u to da su one neupitne, samo su vremena teška. I tako, oni koji hoće i u krizi pronađu način, a oni koji neće u krizi mogu pronaći idealnu ispriku.
Cilj je potrebno jasno postaviti
Krizni menadžment traži predanost rješavanju krize od strane svih zaposlenika. Kako je proces traženja rješenja i izlaska iz krize u većini slučajeva dugotrajan, svim zaposlenicima cilj mora biti jasno predstavljen. Do ispunjavanja tog cilja se može doći samo međusobnom suradnjom svakog od stupnjeva vodstva.
Jedna organizacija najčešće se može podijeliti na tri okvirna stupnja. Vlasnik (ili glavni menadžer) kao prvi i najviši stupanj, voditelji timova kao drugi stupanj i ostali zaposlenici koji predstavljaju treći stupanj u rangiranju zaposlenika. Najbitniji faktor od navedenih je upravo kvalitetan i siguran protok informacija te povjerenje između menadžera, voditelja i zaposlenika. Menadžer, kao glavni rukovoditelj organizacije može uz sebe okupiti kvalitetan tim ljudi koji razumije upravljanje u kriznim situacijama te pomoću kojeg će kasnije imati razgranatu strukturu upravljanja različitim timovima u organizaciji. Kako je već navedeno da menadžer želi delegirati rukovođenje na više voditelja timova, potrebni su mu odgovorni i stručni zaposlenici. Oni koji bi mogli uspješno obavljati te uloge. U procesu odabira tih zaposlenika veliku važnost ima HR u poduzeću.
HR stručnjak je osoba koja će menadžeru olakšati proces regrutacije potencijalnih kandidata kroz organizirani sustav selekcije. Menadžer poduzeća uz pomoć HR stručnjaka lakše može donositi odluke o zapošljavanju novih ili unapređivanju već postojećih zaposlenika. Kako menadžer želi pratiti trendove ostalih uspješnih organizacija i korporacija, mora uvidjeti važnost HR odjela u vlastitoj organizaciji kako bi se ona mogla stabilnije razvijati i lakše prolaziti kroz krizu. Stvaranjem kvalitetnog i kompetentnog HR odjela, krizni menadžment više nije isključivo teret menadžera, a dozvoljava bolju raspodjelu uloga i mogućnost intenzivnijeg fokusa na pojedine aktivnosti kojima se pristupa krizi.
Regrutiranje i unapređivanje
Nakon stvaranja HR odjela, menadžer može zajedno s HR stručnjakom krenuti u regrutaciju zaposlenika potrebnih za uloge voditelje timova. Proces regrutacije može se odvijati na dva načina. Prvi način bio bi odabir potencijalnih kandidata od već postojećih zaposlenika. Prednosti ovog procesa su kraći proces selekcije i spoznaja da kandidati već znaju kako funkcionira sama organizacija. Oni mogu već imati ideju koje promjene bi uveli ili kako bi poboljšali način rada u timu za koji bi bili odgovorni. Razumijevanje rada tima u kriznim situacijama tu igra veliku ulogu. S druge strane, postoji i vanjski oblik regrutacije gdje bi organizacija tražila isključivo kandidate za kompetencijama koje radno mjesto zahtjeva. U proces vanjske regrutacije može se ući ukoliko poduzeće nema kandidate koji zadovoljavaju uvjete ili se traže kompetencije koje već postojeći zaposlenici nemaju. Ovim procesom dobije se osoba „izvana“ koja u poduzeće može unijeti nove načine rada i ideje koje će poboljšati dosadašnji proces.
Odabir procesa će dakle odgovarati zahtjevima radnog mjesta i potrebnim kompetencijama kandidata za to radno mjesto. U cilju menadžera i HR stručnjaka je odabrati one kandidate koji će efektivno obavljati svoje zadatke te rasteretiti opseg posla za samog vlasnika prilikom donošenja određenih odluka. Nakon uspostavljanja strukture u poduzeću menadžer sa svojih leđa skida značajan teret. Unatoč tomu što je najveća odgovornost za uspješnost organizacije još uvijek na njemu, više nije sam u procesu donošenja najboljih odluka. Može se reći kako organizacija u ovom trenutku ima stvorenu piramidu odgovornosti i donošenja odluka
Podjela odgovornosti za poboljšanje poslovanja
Menadžer kao glavni rukovoditelj još uvijek je na prvom mjestu, ali su sada ispod njega voditelji koji ga rješavaju odgovornosti donošenja manjih odluka oko vođenja njihovih timova, a pomažu u donošenju većih odluka o smjeru rada poduzeća. „Dvije glave pametnije su od jedne“ vrlo dobro opisuje novonastalu situaciju. O svakoj odluci može se savjetovati s više razina zaposlenih, svaka odluka može dobiti i drugu opciju, a samim time svaka odluka je stabilnija i bolje promišljena. Nadalje, menadžer više ne upravlja svakim zaposlenikom posebno, za to su sada odgovorni rukovoditelji. Rezultat ove podjele odgovornosti je lakše usuglašavanje svakog tima, lakši i kvalitetniji rad u svakom pojedinom sektoru organizacije. Time se povećava mogućnost dolaska do odgovora za sve probleme koje je kriza donijela.
Svako od novonastalih odjela sad ima dodatnu mogućnost za razvijanje i zapošljavanje novih radnika koji će pod vodstvom voditelja brže biti integrirani u organizaciju te povećati doprinos odjela. To je, naravno, dodatan način unapređenja rada cijele organizacije za vrijeme krize, to jest pri pronalasku rješenja za izlazak iz krize. Kako organizacija sad ima tri razine zaposlenih (menadžer, voditelj tima i zaposlenici) potrebno je ostvariti neprekinuti tok komunikacije između svakog od njih. Krizni menadžment stavlja poseban naglasak na ostvarivanje kvalitetne komunikacije. U tom vremenu se donose ključne odluke za opstanak, a potom i napredak poduzeća.
Komunikacija unutar poduzeća
Pri procesu donošenja odluka, svakog od zaposlenika se može i treba pitati za mišljenje koje on potom iznosi svom voditelju. Voditelji potom sve prijedloge i ideje raspravljaju s menadžerom te zajednički dolaze do primjerenih odluka za opstanak organizacije. Nakon što su oduke o daljnjem radu donesene od strane voditelja i menadžera, zadatak svakog voditelja tima je prenijeti odluke svojim podređenima. Tek u trenutku kad svaki zaposlenik zna koji su ciljevi i želje organizacije za nošenje s krizom, može dati svoj doprinos pri postizanju istih. Stoga, osiguravanje kvalitetnog lanca komunikacije između svih razina zaposlenih predstavlja ključni korak za preživljavanje poteškoća rada unutar organizacije i njenog napretka.
Nakon što je jedno poduzeće ispunilo sve navedene korake kriza više ne mora biti razdoblje frustracije i brige. Ona postaje razdoblje u kojem se može definirati daljnji napredak i širenje tržišta. Zajedničkim radom, počevši od menadžera pa potom svakog od zaposlenika, postiže se okruženje koje teži prelaženju svake prepreke koja se pred organizacijom može naći pa tako i onih koje dolaze s krizom. Mogućnost širenja na nova tržišta, otvaranje novih izvora prihoda i novih suradnji, od krizne situacije može stvoriti situaciju koja će biti na radost svakog od zaposlenih. Jasno određena struktura u organizaciji olakšava rad svakom od pojedinih zaposlenika, pruža mogućnost zajedničkog koračanja prema cilju s jasno postavljenim pravcem u kojem organizacija želi ići. Kriza ne mora biti katastrofa jednog poduzeća, nego upravo prilika za ostvarivanje starih i novih ciljeva te lansiranje u nove uspjehe.
