Vođenje i situacijski pristup

Voditelj treba u kratkom roku utvrditi kakva je njegova intervencija u kojoj situaciji potrebna. Za lakšu procjenu mora poznavati sposobnost i spremnost članova tima u obavljanju određenog zadatka. Ta karakteristika je važna jer ih voditelj treba usmjeravati ili davati podršku. Uspješan voditelj se stalno prilagođava promjenjivim potrebama podređenih s obzirom na kompleksnost i novost situacija kojima su izloženi. Rukovoditelju u njegovom upravljanju zaposlenicima i organizacijom može pomoći Menadžment Leadership Akademija. Menadžment Leadership Akademija je program namijenjen rukovoditeljima koji uključuje vježbe i studije slučaja slične onima iz svakodnevnog života. Osim toga, omogućuje sigurnu okolinu za izlazak iz zone komfora. Menadžment Leadership akademija omogućuje rukovoditelju učenje kroz rad primjenom konkretnih zadataka s kojima se potencijalno mogu susresti na radnom mjestu.

Utjecaj situacije se nametnuo kao dominantan u istraživanjima koja su se provodila tijekom šezdesetih i sedamdesetih godina dvadesetog stoljeća. Ta istraživanja su predvodili razni znanstvenici poput Fiedlera, Herseya, Blancharda, House, Vrooma, Yettona te Kerra i Jermiera.

Sastavnice situacijskog modela

I danas je situacijski pristup jedan od najkorištenijih kad govorimo o menadžmentu i njegovoj ulozi. Temeljni model ovog pristupa razvili su 1969. Blanchard i Hersey. Pristup su revidirali nekoliko puta od stvaranja i on ima široku primjenu u organizacijama radi treninga i razvoja kadrova. Ovaj model promatramo kroz dvije njegove sastavnice.

Razvojna razina podređenih prva je sastavnica situacijskog modela vođenja. Podređeni imaju razvijene određene sposobnosti i određenu spremnost potrebnu za obavljanje zadatka ili aktivnosti. Zaposlenici su na visokoj razvojnoj razini ako su zainteresirani i samopouzdani u svom poslu te znaju kako obaviti zadatak. Na niskoj su razvojnoj razini ako nemaju vještinu za obavljanje zadatka, ali imaju motivaciju i samopouzdanje za obavljanje posla. S obzirom na to, odnos između voditelja i podređenih prolazi kroz više faza.

Vođenje radnika u poduzeću

Prva razvojna faza predstavlja ulazak podređenih u organizaciju. Voditelji su u ovoj fazi usmjereni na to da podređeni što brže steknu neovisnost u obavljanju poslova. Upoznaju ih s načinom obavljanja poslova, kao i s pravilima i postupcima rada u organizaciji. Između podređenih nisu razvijeni kolegijalni odnosi niti postoji dovoljna razina temeljnih znanja i vještina za samostalno odlučivanje. U ovoj fazi autoritativno ponašanje voditelja dovodi zaposlenika do saznanja o pravilima po kojima organizacija funkcionira. Participativno vođenje još uvijek ne može dovesti do željenih rezultata i pogrešno bi ga bilo upotrijebiti.

Tijekom druge faze podređeni nastavljaju upoznavati posao i organizaciju na kompleksnijoj razini aktivnosti koje obavljaju. Oni još uvijek nisu u mogućnosti potpuno prihvatiti odgovornost za obavljanje posla. Iako je autoritarno vođenje prisutno i u ovoj fazi, postupno raste povjerenje i potpora podređenima. Ta tendencija rezultira djelomičnim korištenjem participativnog vođenja.

Zatim slijede radnici koji su motivirani i imaju većinu vještina potrebnih da posao naprave na pravi način. Iako nisu u mogućnosti potpuno samostalno obaviti posao veći dio ipak mogu obaviti sami. Podupirući stil je onaj koji odgovara ovim pojedincima. Oni su sposobni aktivno i kompetentno se angažirati u suradnji s voditeljem za donošenje odluka i ostvarenje rezultata.

U četvrtoj fazi su radnici koji su sposobni samostalno obavljati zadatke i oni to znaju. Delegiranje je optimalan stil vođenja za njih jer članovi tima imaju samopouzdanje i očekuju voditeljevo povjerenje.

Ponekad nije jednostavno prepoznati u kojoj mjeri zaposlenici mogu samostalno obavljati zadatke. Menadžment Leadership Akademija može značajno pomoći rukovoditeljima u prepoznavanju stanja zaposlenika, njihove motiviranosti i vještina.

Vođenje ovisi o pristupu podređenima

Druga sastavnica je ona koja se odnosi na voditelja. Pristup voditelja podređenima se sastoji od dvije dimenzije: podupiruće i usmjeravajuće. Od voditelja se zahtijeva evaluacija svojih suradnika, a nakon toga i procjena koliko su kompetentni i posvećeni ostvarenju zadatka. Na temelju tih zaključaka voditelj procjenjuje koju će od tih dimenzije vođenja primijeniti i u kojoj mjeri. Kako se vještine i motivacija radnika s vremenom mijenjaju, pristup sugerira da se sukladno tome i voditelj treba mijenjati. Voditelj u određenoj mjeri treba primjenjivati onu dimenziju koja će najbolje iskoristiti postojeće stanje vještina i motivacije članova svog tima. Uz Menadžment Leadership Akademija rukovoditelju će biti lakše prepoznati razinu vještina i motivacije zaposlenika.

Usmjeravajuća dimenzija ogleda se kroz pomoć članovima tima za ostvarenje ciljeva davanjem uputa i smjernica, postavljanjem ciljeva, određivanjem rokova, definiranjem procesa i uloga. Ova dimenzija podrazumijeva jednosmjernu komunikaciju.

Podupirućom dimenzijom se pomaže članovima tima osjećati samopouzdano i ugodno u radnoj okolini i situaciji u kojoj se nalaze. Uključuje dvosmjernu komunikaciju, poput postavljanja pitanja vezanih za dobivanje potrebnih podataka, rješavanja problema, davanja i primanja pohvala i kritika te dijeljenja informacija.

Menadžment Leadership akademija također pomaže zaposleniku u procjeni je li potrebna jednosmjerna ili dvosmjerna komunikacija. Uz Menadžment Leadership Akademija rukovoditelj vrlo brzo može steći vještine kvalitetnog donošenja odluka s obzirom na zahtjeve situacije.

Četiri načina djelovanja voditelja

Kombinacijom dvaju sastavnica Hersey i Blanhard stvaraju četiri načina djelovanja voditelja:

• Usmjeravajući: jako usmjeravanje, slaba podrška. Voditelj je fokusiran na ostvarenje cilja i komunikaciju usmjerenu na cilj, a manje na podršku. Voditelj daje upute kako će se cilj ostvariti i pažljivo nadzire provedbu.
• Trenerski: jako usmjeravanje, jaka podrška: Voditelj ima fokus na ostvarenje cilja i podržavajuću komunikaciju. Daje upute kako treba ostvariti cilj i pažljivo nadzire ostvarenje. Voditelj i dalje ima zadnju riječ.
• Podržavajući: Jaka podrška, slabo usmjeravanje. Voditelj koristi podržavajuće ponašanje za unapređenje vještina radnika. Stil uključuje slušanje, pohvale, traženje informacija i davanje povratne informacije o učinku. Radnik dobiva od voditelja određene ovlasti za samostalno donošenje odluka u svakodnevnom poslu.
• Delegirajući: slaba podrška, slabo usmjeravanje: Voditelj nudi manje informacija o zadatku i manje aktivne podrške. Održava samopouzdanje i motivaciju radnika. Smanjuje svoju uključenost u planiranje posla, kontrolu detalja ili objašnjavanje cilja. Radnik preuzima odgovornost za cilj na način na koji on misli da je najbolji.

Fiedlerova teorija slučajnosti

Istovremeno s istraživanjima Blancharda i Herseya 1967. objavljena je Fiedlerova teorija slučajnosti kojom autor pokušava odrediti pravog voditelja za određenu situaciju. Razvijena je proučavanjem stilova mnogih različitih voditelja koji su radili u različitim okruženjima, prije svega vojnim. Pritom je razvijen instrument Least Preferred Coworker na kojem su voditelji ocjenjivani u odnosu na motiviranost prema zadatku odnosno motiviranost prema odnosu.

Teorija slučajnosti je veliki napredak u istraživanjima vođenja jer je fokus na voditelju u nekoj situaciji. Naglašava važnost podudaranja voditeljskih stilova sa zahtjevima situacije u širem kontekstu. Problem s ovom teorijom je u tome što Fiedler pretpostavlja da se voditelj ne može promijeniti. Voditelj je učinkoviti ili neučinkovit ovisno o tome odgovara li situacija njegovoj prirodi. Strategija drugačijeg pristupa koja viziju i snove pretvara u stvarnost još nije ušla u jednadžbu situacijskog vođenja. 

Fiedlerova teorija slučajnosti identificira različite čimbenike koji utječu na ponašanje voditelja. Nastoji identificirati koji je od tih čimbenika najvažniji za određeni skup okolnosti, kao i predvidjeti stil vođenja koji će biti najefektniji za te okolnosti.

U suvremenim organizacijama situacijski pristup podrazumijeva da voditelji shvaćaju da se sposobnosti i motiviranost radnika razvijaju ili nazaduju. Uspješni voditelji sposobni su, promatrajući te karakteristike radnika u odnosu na pojedini zadatak, odrediti razinu na kojoj se radnici nalaze te sukladno tome primijeniti odgovarajući stil vođenja. Ako rukovoditelj ima poteškoća u prepoznavanju dobrih, ali i slabijih strana kod zaposlenika u tome mu može pomoći Menadžment leadership akademija.

Vođenje se razlikuje od situacije do situacije

Naglasak je na pojedinačnom pristupu svakoj situaciji zbog stalnih oscilacija razvojnih razina zaposlenika. Važno je da voditelji u suvremenim organizacijama budu sposobni brzo prilagoditi svoje ponašanje karakteristikama konkretne situacije. Tako će uspješno odgovoriti na njene zahtjeve. To osobito dolazi do izražaja kada razvojne razine radnika osciliraju u različitim stadijima istog zadatka. Tada voditelj usred projekta mora mijenjati stil vođenja. Načela situacijskog pristupa vođenju mogu se primijeniti na svim razinama u suvremenim organizacijama. Prepoznavanje zahtjeva konkretne situacije jedno od vrlo važnih područja u rukovođenju. Upravo zbog toga program menadžment leadership akademija rukovoditelju omogućava stjecanje ove vrlo važne vještine.

Reddin je 1983. u svojoj doktorskoj disertaciji pristup temeljen na situaciji proširio u takozvani 3D model. Model je zamišljen kao praktičan alat voditeljima i menadžerima u svakodnevnim situacijama te u fokus stavlja učinkovitost kao primarnu mjeru promatranja.

Način reagiranja ovisi o situaciji, koja se pak razlikuje od slučaja do slučaja. Ono što je uspješno za jednu organizaciju, može biti vrlo neuspješno za drugu. „Sve ovisi” je osnovna parola i moto situacijskog pristupa. Kakav će pristup upravljanju biti ovisi o stanju, čimbenika u okruženju te čimbenika i mogućnosti same organizacije.

Ne postoje univerzalni organizacijski uvjeti niti univerzalni principi i pristupi upravljanju koji bi bili jednako učinkoviti za sve situacije. Stoga je važno oboružati se dobrom namjerom, pažljivim promatranjem situacije u kojoj se nalazite. Primijenite znanja koja ste naučili ili stekli iskustvom. Svakodnevno brušenje voditeljskih vještina vam je ionako u opisu posla, pa što ih prije izbrusite lakše će te i upravljati – situacijom! U tome vam zasigurno može pomoći Menadžment Leadership Akademija.

Vroom – Jago model rukovođenja

Još jedan važan model rukovođenja je Vroom – Jago model rukovođenja. Ujedno se smatra da je ovo i jedan od najkorisnijih modela. Navedeni model rukovođenja je još poznat pod nazivima normativna teorija vodstva te stablo odlučivanja. Prvotno su ga konstruirali Vroom i Yetton (1973), međutim kasnije su ga revidirali Vroom i Jago (1988). Vroom – Jago model rukovođenja pokušava dati upute o načinima kako donositi odluke u specifičnim situacijama, odnosno fokusiran je na stil donošenja odluka lidera. Smatra se da je proces donošenja odluka ključna determinanta učinkovitosti vodstva koja utječe na grupnu i organizacijsku uspješnost. Naime, postupak odlučivanja koji je korišten od strane rukovoditelja utječe na kvalitetu odluke. Osim na samu kvalitetu odluke, također utječe i na prihvaćenost od strane zaposlenika što je vrlo važno za organizaciju.

Prema modelu postoje različiti stilovi odlučivanja, ovisno o stupnju u kojem su podređeni uključeni u donošenje odluke. Tako razlikujemo pet stilova vodstva. Dva su autokratska (AI i AII), dva su konzultativna (CI i CII), a jedan je grupni, odnosno participativni (GII). Glavni cilj je odabrati onaj stil vodstva koji će dozvoliti participaciju u onoj mjeri u kojoj se održava moral podređenih, a da se zadrži najveći mogući stupanj efikasnosti.

Koji stil primijeniti?

Kod autoritarnog I stila rukovođenja, rukovoditelj odluku donosi sam nakon uzimanja u obzir relevantnih informacija. Kod autoritarnog II stila rukovoditelj također donosi odluku sam, ali nakon primanja informacija od podređenih. Karakteristika konzultativnog I stila je da rukovoditelj problem dijeli sa svakim zaposlenim pojedinačno te nakon toga sam donosi odluku. Suprotno tome, kod konzultativnog II stila rukovoditelj se konzultira sa zaposlenicima na način da problem iznosi pred cijelom grupom. Međutim, odluku također donosi sam. Naposljetku, kod grupnog II stila odluke se donose konsenzusom.

Kako bi odlučio na koji način treba donijeti odluku, rukovoditelj treba razmotriti nekoliko pitanja. Treba se zapitati postoji li potreba za kvalitetnom odlukom, kakav je utjecaj odabira stila na zaposlene, raspoloživost vremena te koliko je problem strukturiran. Također, potrebno je zapitati se hoće li podređeni prihvatiti odluku rukovoditelja te imaju li podređeni dovoljno relevantnih informacija za samostalno donošenje odluke. Menadžment Leadership Akademija je dobar način za naučiti kako prepoznati koji stil treba primijeniti u određenoj situaciju. Naime, nerijetko je potrebna promjena perspektive te sagledavanje situacije iz nekog novog kuta. Menadžment Leadership Akademija može pomoći u tome na način da pomaže rukovoditelju razumjeti kakav utjecaj ostvaruje na ljude. Osim toga, olakšava mu osvijestiti utjecaj vlastitog ponašanja na ostvarenje ciljeva. Sve to olakšava odluku o tome koji stil primijeniti kako bi se poboljšala uspješnost organizacije.

Put – cilj teorija

Teorija put – cilj naglašava motivacijsku ulogu vođa koji svojim ponašanjem potiču radnu uspješnost i zadovoljstvo zaposlenika. Pretpostavlja se da će podređeni biti motivirani ako smatraju da su sposobni izvršiti zadatak, ako vjeruju da će njihovi napori rezultirati sigurnim ishodom i ako vjeruju da će nadoknade za njihov rad biti vrijedne truda. Glavni zadatak lidera je omogućiti zaposlenicima da mogu ostvarivati svoje zadatke i ciljeve. Uloga rukovoditelja je pokazati zaposlenicima put do cilja, odnosno pomoći im da ostanu na putu koji će ih dovesti do ostvarenja cilja. Rukovoditelj mora prilagoditi svoj stil rukovođenja s obzirom na zaposlenike i situaciju. Ponašanje rukovoditelja će biti uspješno ako ga zaposleni vide kao izvor sadašnjeg ili budućeg zadovoljenja svojih potreba. Prema teoriji put – cilj postoje četiri stila vodstva, a to su direktivni, suportivni, participativni te stil usmjeren na postignuće.

Kod direktivnog stila rukovoditelj je taj koji određuje što će i kako zaposlenici raditi te određuje raspored i standarde rada. Kod suportivnog stila rukovođenja, rukovoditelj vodi računa o dobrobiti i potrebama zaposlenika. Također, vrlo je pristupačan i prijateljski nastrojen te im posao nastoji učiniti što ugodnijim. Rukovoditelj koji posjeduje participativni stil rukovođenja je u stalnoj interakciji sa zaposlenicima. Neprestano se savjetuje s njima te redovito uvažava njihove prijedloge. Na taj način zaposlenici uviđaju da su važni za organizaciju te da njihove ideje uistinu doprinose njenom napredovanju. Naposljetku, rukovoditelj koji posjeduje stil usmjeren na postignuće postavlja vrlo visoke i izazovne ciljeve pred svoje zaposlenike. On vjeruje da njegovi zaposlenici posjeduju tražene sposobnosti te ih uvijek potiče da daju maksimum od sebe.

Primjena put – cilj teorije

Svaki rukovoditelj ima svoj osobni stil rukovođenja koji je usvojio te koji mu najbolje odgovara u vođenju zaposlenika. Međutim, važno je da zna prilagoditi svoj stil ovisno o situaciji i razini znanja zaposlenika. Rukovoditelj treba prilagođavati svoj stil rukovođenja ovisno o iskustvu, znanju i snalažljivosti zaposlenika. Menadžment Leadership Akademija je dobar način za stjecanje kompetencija za uspješno odabiranje potrebnog stila.

Prema teoriji put, odnosno cilj, situacijski čimbenici koji određuju primjereni stil vodstva se odnose na obilježja podređenih i obilježja situacije u kojoj djeluju. Obilježja podređenih određuju kako oni percipiraju ponašanje vođe, a okupljeni su oko potrebe za pripadanjem, potrebe za strukturom, želje za nadzorom, i samopercipirane razine sposobnosti za zadatak. Obilježja situacije uključuju dizajn zadatka podređenih, formalni sustav autoriteta u organizaciji i primarnu radnu skupinu podređenih.

Međutim, unatoč sveobuhvatnom modelu teorije put-cilj koji prepoznaje brojne načine na koje vođa, putem motivacije, utječe na radnu uspješnost i zadovoljstvo zaposlenika, postoje i kritike. Osnovna kritika ove teorije odnosi se na njenu složenost. Naime, smatra se da uključivanje prevelikog broja čimbenika i stilova vodstva otežava tumačenje i primjenu u praksi. Isto tako, brojna empirijska istraživanja su se bazirala na testiranju pojedinačnih aspekata teorije put – cilj. Većinom su ispitivali primjenu usmjeravajućeg i podržavajućeg stila vodstva te je valjanost samo djelomično potvrđena.

Važno je prilagoditi se!

Zaključno, ako želi biti uspješan, rukovoditelj mora biti sposoban mijenjati svoj stil rukovođenja ovisno o osobinama zaposlenih ili karakteristikama situacije. Karakteristike zaposlenih na koje treba obratiti pozornost su percipirana sposobnost te osobine ličnosti. Primjerice, što su ljudi sposobniji i ambiciozniji manje će prihvaćati direktivni stil rukovođenja. Rukovoditelj treba dobro poznavati svoje zaposlenike te pronaći ono što im najbolje odgovara kako bi se maksimalizirala učinkovitost. Također, rukovoditelj treba znati prepoznati imaju li zaposlenici znanja i samopouzdanja te u skladu s time prilagoditi rukovođenje.

Osim na znanje i samopouzdanje, pozornost treba obratiti i na lokus kontrole. Primjerice, ako zaposlenici imaju unutarnji lokus kontroli najviše će im odgovarati stil usmjeren na postignuće i participativni stil. U slučaju da je njihov lokus kontrole vanjski, najbolje je koristiti direktivni stil rukovođenja. Nadalje, važna je i struktura zadatka. Primjerice, kod nestrukturiranog zadatka najbolje je koristiti direktivni i participativni stil. Također, treba obratiti pozornost i na prirodu grupe koju se vodi, kao i na stupanj usmjerenosti na zadatke i odnose. Menadžment leadership akademija uvelike pomaže u ovome. Naime, uz program menadžment leadership akademija uči se prepoznati sve aspekte situacije i zaposlenika. Na taj način rukovoditelj postaje mnogo uspješniji u svom poslu što dovodi do pozitivnih ishoda za cijelu organizaciju.

Situacijski pristup rukovođenju može biti iznimno koristan za sve aspekte uspješnosti organizacije. Važno je znati izvući ono najbolje od njega. Važno je osluškivati svoje zaposlenike, situaciju i u konačnici samog sebe kao rukovoditelja. Na taj način organizacija će dobiti ono najbolje od ovog vrlo korisnog stila rukovođenja.

Menadžment Leadership Akademija

Želite poboljšati svoje vještine rukovođenja zaposlenicima, naučiti prepoznati glavne probleme u organizaciji i u skladu s time postaviti ciljeve? Smatrate da uvijek može bolje te da bi vam bilo korisno poboljšati svoje vještine upravljanja s obzirom na situaciju? U tome vam može pomoći Menadžment Leadership Akademija. Naime, Menadžment Leadership akademija je program koji omogućava rukovoditeljima izlazak iz zone komfora te im pruža neki novi pogled na samo rukovođenje. Menadžeri uz Menadžment Leadership Akademija mogu napredovati u svoj poslovnom, ali i osobnom razvoju. Ponekad je dobro preispitati vlastiti način rada, kao i razmisliti o prednostima i nedostatcima. Na taj način možemo zadržati ono što je dobro te promijeniti ono što je loše. Menadžment Leadership Akademija stvara rukovoditelje koji se uspješno mogu nositi sa svim zahtjevima. Osim toga, Menadžment Leadership akademija je izvrsna prilika za steći ili dodatno usavršiti vještine rukovođenja s obzirom na situacijski pristup vođenju.