Organizacijska kultura je bitan dio poslovanja, a ovisi i o tome razmišljate li i o tuđim zadacima kad radite svoj posao.
Što se događa kad se zanemare signali koje nam šalju unutarnji i vanjski klijenti? Isprva se ti signali čine kao pojedinačan problem, no moguće je i da se radi o nekim anomalijama u sustavu. Mi možemo ne reagirati na te signale i zanemariti njihov uzrok. No, može nam se dogoditi da najviše vremena provodimo rješavajući problem, umjesto našim stvarnim poslom. Rekli smo da je to samo jedan dio priče, jer pretežno bavljenje problemima dramatično utječe na to kako izgleda organizacijska kultura poduzeća.
Te signale ne smijemo zanemariti, budući da oni ukazuju na potencijalne propuste u poslovanju te moramo pronaći način kako da prikladno reagiramo na njih. Ako ih zanemarimo nastavit ćemo poslovanje s velikom manom koja se pokazala negativno utjecajnom na rad, no ako reagiramo na pogrešan način možemo to samo dodatno pogoršati, iako mislimo da radimo na ispravljanju problema. Možemo oduzeti vrijeme i resurse rješavajući problem na krivi način te se tako izložiti riziku stvaranja novog problema. Stoga organizacijska kultura mora biti uspostavljena na način da se nadograđuje na uspješne načine rješavanja prethodnih problema, kako bi se pronašli prikladni načini rješavanja trenutnih i budućih.
Za probleme je kriv sustav, ne pojedinci
Određeni radnici, odnosno dijelovi poduzeća dobivaju sve veći broj pritužbi. Sa svakom novom pritužbom im je sve jasnije da se one mogu grupirati prema određenim procesima poslovanja ili čitavim odjelima. Otkrivaju da se pritužbe u stvari odnose na pojedine procese i teškoće u sustavu. Kad to ne bi bio slučaj problemi bi ostali na razini na kojoj ih je lako riješiti. I to samo koristeći sposobnosti radnika. Očito je da je sustav mjesto na kojem se treba ostvariti promjena kako bi se omogućilo normalno odvijanje aktivnosti u poduzeću.
Potrebno je odrediti koji sve aspekti sustava mogu biti odgovorni za nastanak ponašanja koje je dovelo do pritužbe. Također je potrebno odrediti što bi se moglo učiniti kako bi se ta ponašanja promijenila, i time smanjila vjerojatnost dobivanja pritužbi za slične postupke. Naravno, nije jednostavno utvrditi što je točno izvor pogreške budući da za to uglavnom nije odgovorna samo jedna osoba, često čak ni samo jedan odjel, već je puno više uključenih u sitne krive korake koji mogu napraviti veliku štetu. No, iako možda nije moguće utvrditi točno gdje je započela pogreška ili što je sve do nje dovelo, moramo pokušati otkriti što više detalja i uključiti što više osoba u njezino ispravljanje.
Radnici moraju uvažavati druge radnike
Ako su radnici odgovorni prema svojim zadacima i poslu te proaktivni, pritužbe koje se odnose na njihov posao mogu riješiti sami ili uz pomoć nadređenih. Eventualno im mogu pomoći i kolege s kojima rade. Dio radnika zanemaruje što se dešava oko njih. Dio njih nije svjestan da internim korisnicima nudimo ono što želimo sami za sebe. Na žalost i na štetu poduzeća, nastavljaju obavljati samo onaj dio posla koji obavljaju i kada je sve u redu. Time prebacuju zastoje u poslu na kolege ili kolegice na koje se poslovni proces nastavlja. Te kolege i kolegice će morati povećati vlastiti rad kako bi ispravljali greške nastale u procesu ispred njih. Oni to jednostavno moraju učiniti kako bi njihov posao bio obavljen!
Iz navedenog možemo uvidjeti važnost odgovornog rada svakog pojedinca na svom zadatku, ali i međusobnog pomaganja kako bi se ostvarili zajednički ciljevi. Radnici moraju obraćati pažnju na kolege i na to što oni rade i kako bi njihov pojedinačni rad mogao imati utjecaj na ostale kolege i njihov rad. Ako se uoči problem, moraju pokušati pronaći zajedničko rješenje, a ne tražiti krivca za pogrešku ili cjelokupno ispravljanje problema prebaciti na jednu osobu. U rješavanju problema treba koristiti kreativnost koja mora imati svrhu u ispunjavanju nekog cilja. Najčešće krivac nije jedna osoba stoga je bitno da organizacijska kultura promiče pomaganje umjesto okrivljavanja pojedinaca. Svi moraju sagledati kako bi njihov rad mogao biti dijelom propusta te kako bi njihov budući rad mogao biti djelom rješenja.
Razumijevanje tuđih problema i suradnja dovode do promjene
Poneki se žele riješiti povećanog i nepotrebnog opsega posla. Stoga oni počinju tražiti da se u njihovo rješavanje uključe ljudi i odjeli u čijoj domeni leži rješenje. Na taj način žele izbjeći stvaranje još veće krize. No, često nailaze na nerazumijevanje: kolege i odjeli koji bi im trebali pomoći ne razumiju poteškoće ili nisu u neposrednom kontaktu s tim izazovima i njihovim posljedicama, te za njih oni i ne postoje, odnosno ne doživljavaju ih problemom.
Kako se to nerazumijevanje ne bi nastavilo i dalje širilo, organizacijska kultura trebala bi biti timska i poticati suradnju. Ne smijemo dopustiti da svatko gleda svoj dio posla i kad ga obavi dobro, po njegovom mišljenju, daljnju brigu oko tog zadatka prepušta drugima. Moramo sve uključene u obavljanje nekog zadatka, čak i one u prvim koracima poput osmišljavanja ideje, poticati da prate izvođenje tog zadatka do samog kraja i uspjeha. Tako ćemo izbjeći da se oni uključeni u obavljanje ranih faza zadatka ne osjećaju odgovornima za daljnje procese i da prebacuju svu odgovornost na kolege u kasnijim fazama ako se pogreška dogodi. Posljedično, izbjeći će se prebacivanje odgovornosti i zadavanje previše posla jednoj osobi ili odjelu što će dovesti do zajedničkog rada na ispravljanju poteškoća. Tako će organizacijska kultura, zajedničkim rješavanjem problema, biti obogaćena i moći će se razvijati kako bi se daljnji problemi lakše riješili. Na taj će se način izgraditi i poboljšati imidž brenda.
Organizacijska kultura mora biti bolja kako bi prestala proizvoditi probleme
Tu nastaje sljedeći, puno veći, dio problema! Ako se često susreću s nerazumijevanjem kolega iz drugih odjela u poduzeću, tako se kod radnika mijenja stanje duha. O njemu je govorila i žena iz naše priče, to je rezignacija. Radnici se trude klijentima prikazati poduzeće kao visokokvalitetno, uslužno te kao primjer brzog rješavanja teškoća. To stvara sve veći teret na njihovim leđima i povećava se mogućnost da se i u njihovom radu pojavi greška. Zbog klijenata i ostalih kolega koji nemaju sposobnosti razumjeti njihove poruke i povratne informacije gube samopouzdanje. Čini im se kao da njihovi interesi nisu isti kao interesi poduzeća.
Vidimo da se pojavljuju negativne posljedice za organizaciju u vidu čestih pritužbi i problema u sustavu. Kreativnost potiče budući razvoj, a ako su svi usmjereni na probleme, kreativnost nije dio jednadžbe. Zato se javljaju negativne posljedice i za radnike pojedinačno. Ako je kultura usmjerena pojedincima te orijentirana na uspjeh i moć govorimo o pogrešnoj kulturi. Ako zbog toga svi prebacuju krivnju jedni na druge, oni na koje se krivnja prebaci mogu imati brojne negativne posljedice. Budući da oni ne žele biti prikazani krivcima i nesposobnim radnicima, oni preuzmu sav teret ispravljanja problema na sebe, iako je u njegovom nastanku odgovorno znatno više ljudi. To može biti, i najčešće je, prevelik zadatak za njih koji oni ne mogu sami riješiti i zbog kojeg gube puno vremena za obavljanje svojih redovnih zadataka te se izlažu daljnjim propustima. Takav krug propusta, proizašao iz prebacivanja krivnje, dovodi do negativnih psiholoških posljedica, poput smanjenja percipirane samoučinkovitosti, neugodnih emocija poput ljutnje ili tuge te manjka motivacije za daljnji rad.
Previše pritiska može dovesti do odustajanja
Paradoksalno, upravo kolege koje ih ne razumiju, znajući da su oni vješti, brzi, proaktivni, znaju i da oni poznaju procese u poduzeću. Morali su ih naučiti da bi rješavali više tuđe nego svoje poteškoće. K njima dolaze kako bi riješili svoje izazove i ispunili svoj cilj! Zahtjeve klijenata rješavaju jer su u direktnom kontaktu s kupcima. Istovremeno gube povjerenje u svoje kolege, a prema poduzeću osjećaju sve veći otpor. I što se dešava? Umjesto da ih poduzeće istakne kao primjer svima ostalima, oni odlaze iz poduzeća. Poduzeće ostaje bez najboljih radnika koji su proaktivni, rješavaju uska grla u procesima i još stignu napraviti svoj posao.
To je glavna stvar koju u ovom slučaju moramo nastojati izbjeći. Osipanje kvalitetnih radnika koji su zatrpani ispravljanjem tuđih grešaka te pod pritiskom napuštaju radno mjesto. Zbog toga je važno uspostaviti organizacijsku kulturu koja će to spriječiti. Ako se uoči da je kultura takva da se ističe samo pojedinačni rad ovakvih će situacija biti puno. Tako će organizacija ostati bez kvalitetnih radnika, koji su mogli donijeti uspjeh, a odustali su zbog zajedničkog neuspjeha. Kultura koja ima ovakve karakteristike i posljedice trebala bi biti promijenjena kako bi se postojeći problemi zaustavili. Stvaranjem nove kulture koja neće imati propuste stare, možemo samo unaprijediti trenutno poslovanje.
Timska organizacijska kultura i njezini doprinosi
Kako bismo uspostavili novi način obavljanja zadataka potrebno je neučinkovitu kulturu i rješavanje problema zamijeniti djelotvornijom. Moramo poticati suradnju, zajedništvo, međusobno pomaganje i težnju ostvarenju zajedničkih ciljeva koji dovode do općeg uspjeha. Organizacijska kultura treba kod svih zaposlenika pobuditi osjećaj pripadanja firmi i kolektivu te osjećaj vlastite vrijednosti i poštovanja svih kolega.
Ako svaki zaposlenik može prepoznati ravnopravnost sebe među kolegama, uvidjet će da su tuđi problemi ujedno i njegovi problemi. Kada poslovanje naiđe na prepreku, zaposlenike treba poticati da pronađu što bolje zajedničko rješenje u kojemu će svi moći sudjelovati kako bi se što bolje i brže postigao uspjeh. Ako vide da je problem nastao na nekom određenom odjelu, zaposlenike treba poticati da svojim kompetencijama pomognu kolegama koji su se našli u neugodnoj situaciji rješavanja problema.
Kako utjecati na promjenu kulture
Organizacijska kultura ima značajan utjecaj na ponašanje zaposlenika, te ako već dulje vrijeme rade po nekoj kulturi teško je prijeći na drugi sustav vrijednosti. Ne možemo očekivati da će se nova kultura uspostaviti brzo i da će ju svi zaposlenici odmah prihvatiti. Budući da ima onih koji drugima u teškim situacijama prebacuju krivnju i tako se izvuku iz problema, njima je prihvatljivija stara kultura.
Moramo postupno uvoditi promjene vrijednosti te zaposlenike nagrađivati kada se ponašaju prema tim novim željenim vrijednostima. Na primjer obraćati pažnju na to koji zaposlenici rade učinkovito i svoj posao i ono što je izvan njihovog opisa posla te na one koji nesebično pomažu drugima. Takve zaposlenike potrebno je nagraditi bonusima ili priznanjima kako bi takvo ponašanje nastavili. Drugi će po tom primjeru vidjeti pozitivne posljedice te se mogu ponašati na sličan način.
Iz toga vidimo kako promjena kreće od rukovoditelja. Ako on uvidi da dosadašnja organizacijska kultura nije pogodna za ostvarenje uspjeha, mora pokrenuti promjene koje će dovesti do zajedničke uspostave nove kulture. Prema ranijem primjeru, treba obraćati pažnju na sve zaposlenike, na ono što rade i koliko se trude. Tako bi se izbjegla situacija da su neki preopterećeni svojim i tuđim poslovima te rade pod pritiskom i rizikom od napuštanja radnog mjesta.
Imate li i vi takvih radnika? Odmah im pomozite i poboljšajte sustav kako bi prestao proizvoditi probleme koji ih zatrpavaju. To jedini način da vaša organizacijska kultura zaživi na stvarnim vrijednostima koje štite i klijente i kvalitetne radnike, a tako i napredak i poslovni rast i uspjeh čitavog poduzeća.
