Čini li Vam se ponekad da kao menadžer ulažete puno energije u stvaranje ugodne radne atmosfere svojim zaposlenicima? S druge strane od njih zauzvrat ne dobivate puno? Zašto se većinom pozitivna ponašanja uzimaju zdravo za gotovo, a povremena negativna uzimaju k srcu? Kako pravim balansom izgraditi i održati kvalitetne odnose sa zaposlenicima?
Gotovo svakodnevno susrećem rukovoditelje koji u radu s ljudima stalno „upadaju“ u začarani krug toplo-hladnih odnosa. Istovremeno, teško im je razumjeti zašto se u ostvarivanju željenih promjena godinama ne mogu pomaknuti s mrtve točke. Naime, radi se o karakterno dobrim rukovoditeljima. Moglo bi se reći da je njihova čak i temeljna karakteristika, da posve sigurno i bez ikakve sumnje - vole ljude. Oni u ljudima vide brojne kvalitete i smatraju da kao rukovoditelji jedino trebaju udovoljiti njihovim željama. Žele da se širi organizacijska klima koja potiče kritičko razmišljanje, u kojoj će se ljudi osjećati saslušano i sretno. Tada će se ljudi osjećati zadovoljno i, posljedično, iz zahvalnosti raditi savjesno i produktivno. Tako im nastoje izaći ususret davanjem npr. željenog termina za godišnji odmor, oslobađanjem od poslova koje ne preferiraju. Takvim postupcima svjesno „zažmire“ na neke njihove propuste. Prema njima se ponašaju srdačno i toplo, nastojeći i svojim pozitivnim raspoloženjem kreirati dobru atmosferu. No što dobivaju zauzvrat?
Zašto ljudi ne uzvraćaju predanim radom
Bez obzira na sve te dobrobiti, ljudi se u pravilu nastavljaju ponašati onako kako su i inače navikli. Rukovoditelji kao da imaju slijepu točku i ne vide da će se to dogoditi. Ljudi će još uvijek poslove u kojima su stručni i za koje su motivirani napraviti dobro. S druge strane, napravit će male ili nikakve pomake prema poslovima ili ponašanjima koja tek trebaju usvojiti. Naročito ako nisu za njih dovoljno stručni ili motivirani. Drugim riječima, ovakvim pristupom rukovoditelji ulažu puno, a od zaposlenika dobivaju skoro pa ništa. U najboljem slučaju, dobivaju ponašanja koja bi vjerojatno dobivali i bez da ih tako posebno tretiraju.
Kad rukovoditelji uvide da takvo njihovo ponašanje ne dovodi do željenih reakcija, počinju se osjećati izigrano. Činjenica da su svojim ljudima dali sve, a da zauzvrat nisu dobili niti najmanji korak naprijed, čini ih istovremeno i ljutima i tužnima. Ti osjećaji najčešće izbiju van na nekoj sitnici koja trenutačno prelije čašu. Tada reagiraju intenzivno negativno i to verbalno - vikanjem ili predbacivanjem te neverbalno – emocionalnom hladnoćom i distanciranjem. Ljudi na takvu iznenadnu promjenu ponašanja najprije reagiraju zbunjeno, jer im se do tog trenutka sve činilo idealno. Rukovoditelj prije toga nije imao nikakvih primjedbi i ponašao se srdačno. Iznenada je zbog neke, po njima, posve nevažne sitnice, potpuno izgubio kontrolu nad sobom. Radnici ne znaju što se događa, a organizacijska klima postaje zbunjujuća i nesigurna, a njen utjecaj na učinak organizacije je ogroman.
Toplo-hladni krug
S obzirom da se takvo ponašanje nastavlja povremeno pojavljivati, ljudi svog rukovoditelja prestaju doživljavati kao osobu koja ih poštuje. Rukovoditelj više nije osoba u čiju se dosljednost mogu pouzdati. Štoviše, počinju ga doživljavati kao osobu koja ima problema sa samokontrolom, pri čemu to uopće ne povezuju s vlastitim ponašanjem! Misle da nisu krivi, a tako se i ponašaju. U organizaciji nastaje raskol i neuravnoteženost. Zaposlenici gube povjerenje i čak mogu postati neefikasni u svom radu.
Dodatna posljedica je ta da ga se ljudi počinju generalno plašiti, izbjegavati kontakt te raditi svoj posao reaktivno i demotivirano. Rukovoditelj se između dva negativna napada i dalje nastoji ponašati srdačno i popustljivo. Sve u uvjerenju je da će ljudi konačno početi cijeniti njegovu dobrotu. Međutim, strah čini da oni više ne primjećuju njegova dobra ponašanja ili ih doživljavaju kao glumu. Stalno očekuju novi napad i jedino razmišljaju o tome kako ga izbjeći. Trude se biti „nevidljivi“ – skrivati svoja ponašanja, ne davati mu informacije i sl., kako bi na takav način odmaknuli njegovu pažnju sa sebe. Dakle, ponašaju se upravo suprotno od onoga što on očekuje. To rezultira time da on sve više ne razumije takvo njihovo ponašanje. Počinje ljude generalno doživljavati kao nezahvalne i nevrijedne poštovanja i povjerenja. Zato njegovi napadi bijesa postaju sve češći, a tuga i razočarenje sve dublje. Tako se ovaj obrazac ponašanja vrti u krug i svi se u njemu osjećaju loše i bespomoćno. Organizacijska klima postaje toliko loša da niti rukovoditelj niti zaposlenici ne žele više raditi u njoj.
Kako izaći iz toplo-hladnog kruga
Prava promjena nastaje kada rukovoditelji shvate (najčešće uz pomoć trenera ili savjetnika) neke stvari. Primjerice, da se ljudima ne može upravljati tako da ih se emocionalno „grije“ ili „stavlja na led“, ovisno o tome što su trenutačno „zaslužili“. Mi živimo u posve krivom uvjerenju da će ljudi sami shvatiti naše emocionalne poruke i prema njima korigirati svoje ponašanje. Očekujemo da će se boriti za našu ljubav prilagodbom svog ponašanja našim očekivanjima. Smatramo da će ostali izostanak ljubavi doživjeti kao znak da moraju nešto promijeniti. To se ne događa, jer ljudi prisutnost pozitivnih emocija doživljavaju kao normalno stanje koje ionako zaslužuju. Njihov izostanak, pak, doživljavaju kao izrazito ponižavajuće stanje kojim ih obezvrjeđujemo i odbacujemo kao ljudska bića. Stoga ih takvo stanje nikako ne može motivirati na promjenu. Takvo stanje kod njih može stvoriti samo jednaku „ljutnjotugu“ ili, još gore, „ljutnjotugustrah“.
Umjesto emocionalne povratne informacije svaki rukovoditelj treba usvojiti davanje redovitih verbalnih povratnih informacija svojim ljudima o njihovom radu. Pri tome prvenstveno treba uočiti, cijeniti i pohvaljivati pozitivna ponašanja i rezultate. O negativnima treba raspravljati bez predbacivanja i optuživanja, već s ciljem da se pronađe konkretan način za njihovo poboljšanje. Također, važno je i da zaposlenik osjeti posljedicu svog neodgovornog ponašanja na način da samostalno popravi situaciju koju je uzrokovao. Puno više će naučiti ako treba ponovo napisati izvještaj koji je napisao loše, nego da taj posao rukovoditelj preuzme na sebe. Koristi neće imati ako zaposlenika „kazni“ hladnim odnosom i neodobravanjem željenog termina godišnjeg. Takve kazne nisu povezane s daljnjim promjenama. One stvaraju nepovjerenje, a ponašanje u budućnosti se možda na kraju neće uopće ni promijeniti.
Ključ je u dosljednosti
Pokazivanje konstantnog poštovanja i pozitivnog stava prema zaposlenicima temelj je izgradnje otvorenih odnosa. U tim odnosima se jasno izražavaju očekivanja i traže rezultati. Teško je staviti se u takvu poziciju. Ako se kao rukovoditelj osjećate iskorištenima, bit će vam nezamislivo vratiti se u neutralnu poziciju. Ipak, za poboljšanje situacije u organizaciji, to će ipak biti potrebno. Vaši zaposlenici morat će nekako znati da ih još uvijek smatrate vrijedim članovima organizacije.
Prvi korak je dosljednim ponašanjem uvjeriti zaposlenike da ćemo ih uvijek emocionalno prihvaćati i poštivati. Trebamo ih uvjeriti da baš nikad nećemo izgubiti kontrolu zbog njihovog ponašanja. Tako ćemo stvoriti platformu za iskren odnos. Odnos u kojem se otvoreno priča i o dobrim i o lošim pojavama u zaposlenikovu radu. Baš zato što ih cijenimo nećemo preuzimati njihovu odgovornost prema vlastitim zadacima na sebe. Pustiti ćemo ih da se sami suoče s posljedicama svoga rada i tako počnu raditi na osobnom usavršavanju. Isto tako, prihvatit ćemo i njihovu odluku da to ne učine. Svakako ta odluka može imati za konačnu posljedicu jedino njihov odlazak s tog radnog mjesta, a nikako ne naš bijes. U svemu tome, naš posao je ostati staložen i znati postaviti granice.
Postavljanje granica
Rukovoditelj igra ključnu ulogu u postavljanju granica unutar organizacije, ali isto tako mora paziti da očuva ono što je prije vrednovao. A to su dobre strane ljudi i vjeru u njihov potencijal. Postavljanje granica je važno kako bi se osiguralo da se zaposlenici pridržavaju pravila, da se održava red i disciplina, te da se ostvaruju ciljevi. No, granice se moraju postavljati pažljivo i pravedno, uzimajući u obzir potrebe i interese zaposlenika. Nagrade trebaju biti sukladne s učinkom, a „kazne“ prikladne onome što je zaposlenik napravio. Naravno, rukovoditelj bi trebao biti dosljedan u primjeni pravila, te omogućiti zaposlenicima da razumiju razloge iza postavljenih granica. Uz takvo postupanje, samo postojanje pravila neće umanjiti zadovoljstvo zaposlenika.
Dobra organizacijska klima temeljena je u komunikaciji. Rukovoditelj treba aktivno slušati zaposlenike, pokušati njihove potrebe i brige te biti otvoren za povratne informacije, ali im ne ugađati bezuvjetno. Također, važno je promovirati timski duh, suradnju i međusobno poštovanje unutar organizacije. Pozitivna organizacijska klima i zdrave granice zajedno čine balansiran pristup vođenju koji doprinosi uspješnom poslovanju i zadovoljstvu zaposlenika. Rukovoditelji se s ovakvim pristupom ne moraju posebno žrtvovati svaki puta kada misle da je to potrebno. Njihovi zaposlenici bit će svakako zadovoljni. Naravno, prelazak na sustav može biti težak te čak i nepoželjan od strane nekih zaposlenika. Ipak, isplati se puno više nego sustav u kojem je jedna strana neprestano nezadovoljna, a druga zbog toga zbunjena i nepovjerljiva.
Organizacijska klima oporavka
Ako ste se našli u poziciji gdje ste pogriješili na ovakav ili sličan način, znat ćete koliko je teško vratiti se na staro. Najgore je što ne morate ponovno pridobiti povjerenje samo jedne osobe već cijele grupe zaposlenika. Stvaranje ili povratak organizacijskoj klimi u kojoj će se zaposlenici osjećati slobodno i otvoreno pothvat je može potrajati. Pozitivna organizacijska klima se ne stvara preko noći, a može se uslijed velikih promjena lako raspasti. Stoga je važno ne biti obeshrabren na početku. Svatko griješi. Rukovoditelji nisu iznimke. Iz tih pogrešaka može se naučiti i postupati bolje. Ako ste iskreni i dosljedni sa svojim ponašanjima u budućnosti, povjerenje vaših zaposlenika trebalo bi se polako početi vraćati na staro. Koliko god je važno postaviti jasna pravila i granice, toliko je važno ljudima dati vremena da se priviknu na njih. Kada vide da njihove pogreške imaju posljedice, ali da te posljedice neće rezultirati vašom negativnom reakcijom, počet će se prilagođavati.
Organizacijska klima će se iz dana u dan poboljšavati. Ona će se transformirati u novi oblik u kojem se zadovoljstvo zaposlenika vrednuje, ali na neki drugi način. U takvoj klimi rukovoditelj će također biti zadovoljan i neće se osjećati iskorištenim. Ne može se svima udovoljiti, ako to pokušamo napraviti, sami mi ćemo ostati najnezadovoljniji. Svaka strana imat će zadatak pružanja druge šanse i prilagođavanja svojih dosadašnjih postupaka. Ako tranzicija prođe u redu, organizacijska klima će možda postati i bolja nego što je bila.
Ponovno povjerenje
Zauzimanje ovakvog stava i ustrajanje u njemu dovest će do toga da će zaposlenici naposljetku prihvatiti da smo se mi kao rukovoditelji stvarno promijenili. To će rezultirati pojavom njihove istinske zahvalnosti za to što ih konačno prihvaćamo i poštujemo na pravi način. Ona će se očitovati upravo onime što želimo vidjeti – njihovim odgovornim i motiviranim pristupom radu i ostvarivanjem izvrsnih rezultata. Organizacijska klima postat će bolja, atmosfera ugodnija, a zbog toga i radni zadaci će biti malo lakši za ispuniti. Stoga nemojte misliti da će vas vaše greške slijediti do kraja života. Ako uvidite u čemu je problem i nastojite ga popraviti, postoje velike šanse za oporavak i pridobivanje povjerenja onih koji su ga izgubili.
Kako je to kratko i mudro rekao Mahatma Gandhi: „Budi promjena koju želiš vidjeti u svijetu!“
Na kraju, svaka sličnost opisane rukovoditeljske uloge sa svim ostalim našim životnim ulogama je odlično uočena i potpuno točna.
