Zadovoljstvo radnika ne garantira njihovu angažiranost

Kako definirate fenomen „quiet quitting“ i koje su njegove ključne manifestacije u modernom radnom okruženju?

Pojam „quiet quitting“ je 2022. u poslovni svijet uveo TikTok influencer Zaid Khan, opisavši ga kao: „… stanje u kojem ne napuštate posao, ali odustajete od ideje da stremite više i dalje.” Iste godine masovno ga je popularizirao Hunter Ka’imi, gostujući u Dr. Phil emisiji, u kojoj je javno obznanio da posao nije najvažnija stvar u njegovom životu te da ne misli da bi trebao biti ikome. Također je izjavio da radi samo ono što mu piše u opisu posla i unutar radnog vremena, za što je plaćen. Snimka njegovog gostovanja uskoro je dosegnula vrtoglavih 900 milijuna pregleda.

Izjave navedenih influencera dovele su do masovnog „izlaska iz ormara“ zaposlenika, odnosno dale su dozvolu za javno istupanje svih onih koji nisu zadovoljni kako se poslodavac odnosi prema njihovim resursima: vremenu, energiji, doprinosu i ljudskom dostojanstvu. Konkretno, nešto što se do tada smatralo legitimnim zahtjevom poslodavca, kao što je prekovremeni rad ili značajno dugotrajno energetsko iscrpljivanje u svrhu ostvarivanja ciljeva, sada se javno deklariralo kao neprihvatljivo, odnosno nešto čemu je potpuno ispravno odlučno se suprotstaviti.

Koliko je učestala pojava „quiet quittinga“ i na koji način ju identificirate?

Razlozi za ovu glasnu pobunu protiv tretiranja zaposlenika kao objekata, koji svu svoju energiju i vrijeme trebaju dati na raspolaganje poslodavcu, su i više nego legitimni. Mnogi poslodavci diljem svijeta se stvarno potpuno neosjetljivo i bezobzirno odnose prema svojim zaposlenicima. Očekuju da zaposlenici istovremeno pokrivaju više radnih mjesta, da privatni život podrede karijeri te da redovito prelaze preko granica svojih objektivnih mogućnosti. To radnike često dovodi do raznih akutnih i kroničnih psihofizičkih tegoba, pa i do burn-outa. Spomenute negativne posljedice se još češće javljaju ako su, osim s iscrpljujućim poslom, povezane i s osjećajem besmisla, strahom od gubitka posla, reputacije, karijere i sl.

Dobro je da je loše ponašanje poslodavaca deklarirano kao loše i da su radnici shvatili da se moraju zaštititi od njegovih razornih posljedica jasnim postavljanjem granica. Međutim, quiet quitting ponašanje je loše rješenje i za radnika i za poslodavca. Za radnika je u prvom redu psihološki nezdravo, a za poslodavca financijski neodrživo.

Quiet quitting je prilično čest, samo se manifestira u različitim oblicima. Neke oblike je lakše, a neke teže identificirati. Najlakše je identificirati njegov „tipični“ oblik, a to je kad radnik izvršava samo minimum zadataka koje dobije, u svome tempu i na svoj način. Ako vidi neku grešku u radu, neće reagirati na nju, već će ju pasivno proslijediti dalje, jer smatra da nije u njegovoj odgovornosti da ju riješi ili da upozori na nju. Ako mu se neki zadatak čini nedovoljno definiran ili logičan, neće postavljati dodatna pitanja, već će ga samo izvršiti na način kako ga je razumio, bez razmišljanja hoće li rezultat njegovog rada ostvariti željeni cilj. Ako nešto ne stiže napraviti, jednostavno će to pustiti, bez da nekoga obavijesti. Ako nema što raditi, neće o tome informirati voditelja ili kolege niti aktivno razmišljati kako bi mogao doprinijeti području svoje odgovornosti. Povratne informacije o svome radu će ili ignorirati ili doživjeti kao napad, što će ga dodatno demotivirati za rad.

Mnogi radnici savjesno pristupaju poslu koji rade

Međutim, imamo i radnike koji će savjesno pristupati svome području odgovornosti i nastojati napraviti zadatke u skladu sa svojim znanjima i iskustvom. Ipak, kada se susretnu sa zadatkom koji zahtijeva neku prilagodbu novim okolnostima ili suradnju s kolegama u zajedničkom pronalaženju nekog rješenja, to mogu doživjeti kao dodatno nepotrebno opterećenje, za koje smatraju da izlazi iz okvira opisa posla za koji su plaćeni.

Mnogi stručnjaci smatraju da su plaćeni da kažu svoje stručno mišljenje o nekom problemu te naročito da upozore na probleme i prepreke, a ne da pronađu rješenje. Smatraju da su za pronalaženje rješenja odgovorni viši menadžeri ili Uprava. To su također quiet quitteri, jer odbijaju razmišljati o kompleksnijim problemima i pronalaziti rješenja za njih, već se ograničavaju na rješavanje onih zadataka koje mogu riješiti standardnim uhodanim načinima, bez obzira što njima ne postižu željene rezultate.

Imamo i quiet quittere koji odlučuju raditi samo zadatke koji su im ugodni i u mjeri koja im je ugodna. Zahtjeve poslodavca za profesionalnim razvojem doživljavaju kao napad na svoje psihofizičko zdravlje i dobrobit. U tom kontekstu svaki stres i izlazak iz zone udobnosti doživljavaju kao štetan i očekuju od poslodavca da ga onemogući i da ih zaštiti. To je životno nemoguće i poslovno neodrživo, jer se tržište stalno mijenja i poslodavac treba odgovoriti na te promjene.

Ako neće moći tražiti od svojih zaposlenika da se zajedno fleksibilno prilagode promjenama, onda neće moći opstati. Nije održivo da zaposlenici odgovornost za rezultate poslovanja, pa tako i za svoje plaće, prebacuju na mali broj ljudi u menadžmentu.

Radnik treba biti svjestan da njegov rad utječe na rezultat poduzeća

I menadžeri su ljudi, s istim psihofizičkim ograničenjima kao i zaposlenici, ali su svejedno odlučili aktivno tražiti odgovore za izazove i promjene na tržištu, kako bi osigurali resurse za opstanak i razvoj cijele organizacije. Ideja da to zaposlenici vide potpuno normalnim, dok svoj angažman u ostvarenju tih istih ciljeva doživljavaju stresnim i neprihvatljivim, a menadžere koji ih na to potiču kao neke koji im ne žele dobro, je nepravedna i neodrživa.

Cilj je u zajedničkom sinergijskom radu pronaći rješenja za poslovne izazove, uz razumijevanje da je pritom nužno da svaki zaposlenik izađe iz zone udobnosti te profesionalno i osobno raste, ali na način koji se temelji na uvažavanju psihofizičkih potreba i mogućnosti svih ljudi na svim hijerarhijskim razinama.

Quiet quitting je uvijek prebacivanje odgovornosti, što znači da quiet quitteri smatraju normalnim da netko preuzme njihov dio odgovornosti. To nije normalno i o tome treba jednako tako javno pričati kao i lošem ponašanju poslodavca kada odgovornost za poslovanje nastoji prenijeti isključivo na radnike. U tom slučaju poslodavac quiet quitta od svoje odgovornosti, kao što i radnici quiet quittaju od vlastite odgovornosti za poslovni rezultat, kad se ponašaju po staroj komunističkoj paroli: radim koliko želim i mogu, a dobivam koliko trebam. Tko će nadoknaditi tu razliku, ne znaju – bitno je da to nisu oni, kao što je bitno da na sva zvona proglasim nepoštenim i nemoralnim svaki pokušaj da to poslodavac zatraži od njih.

Koju ulogu u pojavi „quiet quittinga“ imaju voditelji timova, srednji i visoki menadžment?

Voditelji timova mogu pridonijeti pojavi quiet quittinga na način da zaposlenike ne doživljavaju kao ljude koje treba tretirati s poštovanjem i davati im punu pažnju kod dodjeljivanja zadataka i praćenja rezultata rada. Ako voditelj ne razmišlja o tome koliko su mu radnici opterećeni, je li im dao realne rokove i imaju li sve potrebno za rad, onda je logično da će kod radnika stvoriti otpor i demotiviranost. Također, voditelj treba redovito primjećivati i pohvaljivati dobar rad. Srednji i visoki menadžment radnicima treba dati informacije o viziji, misiji i ciljevima, kako bi radnici mogli vidjeti svoju jasnu ulogu i doprinos svog rada ostvarenju rezultata organizacije.

Kako stil vođenja i komunikacija menadžera utječu na angažiranost zaposlenika i njihov osjećaj pripadnosti organizaciji?

Stil vođenja i komunikacija menadžera značajno utječe na angažiranost zaposlenika i njihov osjećaj pripadnosti. Pritom su najvažnije tri karakteristike dobrog menadžera:

• vjera u sebe i svoje sposobnosti, što se vidi u zdravom ili realno utemeljenom samopouzdanom stavu
• vjera u suradnike, što se vidi u njegovom načinu obraćanja zaposlenicima kao osobama u čije sposobnosti vjeruje
• vjera u ciljeve, što se vidi u tome koliko ih razumije i koliko ih inspirativno prenosi na kolege.

Ako voditelj nema te tri vjere, ljudi se ne mogu poistovjetiti s ciljevima koje treba ostvariti, niti se mogu s povjerenjem prepustiti njegovom vodstvu.

Na koji način organizacijska kultura može spriječiti ili potaknuti „quiet quitting“ među zaposlenicima, ali i druge oblike nezadovoljstva?

Organizacijska kultura treba biti pomno osmišljena i odražavati temeljne vrijednosti poduzeća. Jako je važno da poduzeće jasno da svojim zaposlenicima do znanja kakva ponašanja među kolegama očekuje i potiče, a koja su ponašanja nepoželjna i podložna sankcijama. Ako poduzeće ne kreira i stalno promovira svoju kulturu, onda svaki zaposlenik donosi svoju kulturu, koja ne mora uvijek biti u skladu s kulturom koja je dobra za poduzeće. Štoviše, tada je sukob raznih pojedinačnih kultura zaposlenika vrlo čest, jer ne postoji referentna točka, zajednička kultura, koja bi služila kao kompas u međusobnom usklađivanju ponašanja. Takva kultura kolektivne aktivne ili pasivne agresije značajno pogoduje razvoju svih oblika quiet quittinga.

Koje su ključne prilagodbe u radnom okruženju koje mogu poboljšati angažiranost zaposlenika i smanjiti rizik od „quiet quittinga“?

Ključno je stvoriti jasnoću u sustavu, što znači jasno definirati viziju, misiju, ciljeve i vrijednosti. Zatim ih treba sustavno promovirati i dosljedno ih se pridržavati, kako bi zaposlenici zadobili povjerenje i sigurnost u organizaciju za koju rade. To će im dati jasan kompas za donošenje odluka u području u kojem rade.

Sljedeće najvažnije je razviti menadžere koji njeguju spomenute tri vjere te koji zaposlenicima redovito daju konstruktivne povratne informacije. Tako se razvija angažiranost zaposlenika!

Kako kontinuirano obrazovanje i profesionalni razvoj mogu utjecati na razinu angažiranosti zaposlenika?

Obrazovanje i profesionalni razvoj na puno načina podižu razinu angažiranosti. U prvom redu, baš kao što je to slučaj i razvojem kompetencija kroz timski coaching, radnici postaju kompetentniji, pa se smanjuje strah od pogreške te povećava uživanje u radu i postizanju rezultata. Nadalje, kroz obrazovanje i profesionalni razvoj radnici postaju znatiželjniji i otvoreniji za prihvaćanje promjena, isprobavanje novih tehnologija, osmišljavanje novih ideja i sl. što sve povećava razinu angažiranosti.

I najveći izazovi tada postaju zanimljiva zagonetka koju treba riješiti, a neuspjesi se prihvaćaju samo kao povratne informacije za bolji uspjeh u novim pokušajima, a ne kao odraz nesposobnosti. Sve to je vrlo zdravo, jer omogućuje radnicima uspješno i motivirano nošenje i s najzahtjevnijim promjenama te davanje aktivnog doprinosa opstanku i uspjehu poduzeća.

Međutim, danas mnogi zaposlenici nisu motivirani razvijati se, jer razvoj iziskuje napor i stres, za koji nisu spremni ili ga smatraju čak i štetnim, kako sam već navela. Mnogi bi da tijekom radnog vijeka imaju radno mjesto na kojemu mogu pokazati već stečena znanja, a ne da moraju stjecati nova. Oni misle da je njihovo vrijeme učenja završilo stjecanjem diplome koja potvrđuje da je njihova stručnost već neupitna. Ne razumiju da je diploma dokaz ili garancija spremnosti na učenje i razvoj, a ne potvrda koja ih amnestira od daljnjeg učenja.

Koji su najučinkovitiji oblici nematerijalnih benefita koji potiču zaposlenike na veći angažman?

U prvom redu to su sve karakteristike koje sam navela u pitanju o ključnim prilagodbama. Najvažnije je da voditelj svakom zaposleniku pristupi s punom pažnjom i istinskom znatiželjom da ga upozna i razumije njegove stvarne potrebe i mogućnosti te da osmisli individualizirani pristup njegovoj motivaciji i razvoju, u skladu s organizacijskim potrebama, mogućnostima i vrijednostima.

Kako fleksibilnost u načinu rada utječe na osjećaj zadovoljstva i motivaciju zaposlenika?

Ako je ta fleksibilnost temeljena na dobrom promišljanju o tome kako ju uklopiti u postojeći poslovni model i ako odražava stvarne potrebe zaposlenika na objektivan i pravedan način, onda može imati značajan utjecaj. U promišljanju o fleksibilnosti nije dobro povoditi se za trendovima, već stvarno pronaći vlastitu dobitnu formulaciju, koja će omogućiti i ostvarivanje poslovnih rezultata i maksimalnu prilagodbu radnicima u okviru mogućnosti. Ako se pritom ide na štetu bilo koje strane, to ne može biti održivo.

Razgovor je izvorno objavljen na portalu ICT Business
https://www.ictbusiness.info/poslovanje/kako-sprijeciti-quiet-quitting-i-potaknuti-angaziranost-zaposlenika