Tiho odustajanje od posla i njegov utjecaj na zaposlenike i organizaciju

Kad osjete da je njihova taktika razotkrivena i da se od njih traži promjena ponašanja, mijenjaju posao (great resignation). Sam pojam „quiet quitting", za koji i nemamo definiran hrvatski izraz, je postao poznat za upravljanje talentima 2022. pa ga zbog toga mnogi pripisuju mlađim generacijama, posebice generaciji Z. Tada ga je serijom TikTok videa popularizirao Bryan Creely, nekadašnji suradnik za upravljanje talentima u korporativnom odjelu za ljudske resurse.

Međutim, koncept tihog odustajanja od posla nije nova pojava za HR profesionalce kojima je upravljanje talentima u fokusu. Zapravo, prisutan je među zaposlenicima ​​otkako postoji koncept radnog odnosa, što znači da se i danas prakticira, bez obzira na generacijsku pripadnost. Poznato je da su najčešći razlozi za tiho odustajanje generacije X, pa čak i starijih generacija, osjećaj podcijenjenosti, preopterećenosti ili nepovezanosti s misijom i vrijednostima organizacije u kojoj su zaposleni.

Budući da organizacije svojim upravljanjem talentima nastoje privući i zadržati vrhunske zaposlenike te uspostaviti konstruktivnu organizacijsku kulturu, bitno je pozabaviti se temeljnim čimbenicima koji pridonose tihom odustajanju, umjesto da se ono jednostrano označava kao problem Z generacije. Razumijevanjem stvarnih uzroka ovog fenomena i provedbom strategija za rješavanje potreba zaposlenika, poslodavci mogu stvoriti angažiranu i produktivnu radnu snagu te sebi osigurati dugoročno održivo poslovanje.

Utjecaj tihog odustajanja na poslodavca i ostale, angažirane zaposlenike

Organizacije u svom poslovanju moraju pronaći brojna rješenja za različite nepovoljne utjecaje na angažiranost zaposlenika i ukupnu produktivnost. Tiho odustajanje se može naizgled činiti kao bezazlen izbor pojedinih zaposlenika, s kojim bi se upravljanje talentima trebalo nositi na relativno jednostavan način. No to nije tako, jer učinci tihog odustajanja mogu pustiti korijenje vrlo duboko te tako nepovoljno utjecati na sve zaposlenike, potkopavajući njihovu motivaciju i produktivnost, kao i cjelokupni organizacijski imunitet.

Smanjeni angažman te smanjena usmjerenost na kvalitetu ili rokove „tiho odustalih“ zaposlenika, neminovno prebacuju teret povećanog angažmana na pleća onih koji osjećaju odgovornost za prihvaćene zadatke ili organizaciju u cjelini. Angažirani zaposlenici su izloženi teretu većeg opsega posla, jer pokušavaju začepiti rupe koje se sve više pojavljuju u obavljanju svakodnevnih zadataka. To  dovodi do povišene razine stresa, osjećaja ogorčenosti prema njihovim neangažiranim kolegama, pa čak i do izgaranja, pri čemu im je često potrebna i psihološka podrška.

Time se nagriza duh suradnje, koji je nužan za uspjeh organizacije. Stvara se osjećaj nepovjerenja i razočarenja među zaposlenicima, jer su svjesni niske razine predanosti i lojalnosti svojih kolega. To dovodi do raspada društvenog tkiva organizacije, jer minira osjećaje pripadnosti i zajedničke svrhe, koji su ključni za angažiran rad zaposlenika i uspjeh cijele organizacije.

Kada zaposlenici više nisu posvećeni zajedničkim ciljevima, postaje im sve teže koordinirati zajedničke napore, dijeliti znanja i međusobno se podržavati. To sprečava kvalitetno donošenje odluka, rješavanje problema te unazađuje komunikaciju i suradnju. Često dovodi i do iznimno lošeg upravljanja emocijama zaposlenika te povećanih konflikata unutar i među timovima, pa i čitavim odjelima.

Utjecaj tihog odustajanja na zaposlenike koji ga prakticiraju

Iako se čini da tiho odustajanje rješava mnoge probleme onih koji su mu pribjegli, stvarnost je puno drugačija. Imajmo na umu da svatko od nas na poslu, bez obzira koliko smo angažirani u obavljanju zadataka, provodi veliki dio dana, tjedna i godine.

Distanciranje od tolikog dijela vlastitog života je uistinu loše rješenje, jer ne predstavlja odustajanje od posla, već odustajanje od sebe. To mnogi izbjegavaju nazvati tim jedinim ispravnim imenom. Štoviše, ponose se svojom „mudrom“ taktikom i smatraju da je dovoljno živjeti onih nekoliko preostalih sati u danu i vikendom. Tako se izbjegavaju iskreno suočiti sa svojom osobnom i profesionalnom situacijom te ju kvalitetno riješiti.

U toj svojoj taktici fokusiraju se isključivo na okrivljavanje vanjskih čimbenika koji su doveli do takve njihove odluke. Zanemaruju vlastitu slobodnu volju i odgovornost za osobni razvoj, napredak u karijeri jer upravljanje talentima omogućuje cjeloživotno obrazovanje ili, jednostavno, životnu harmoniju.

Vjeruju da se mogu neopaženo provući radeći od kuće ili hibridno. Svjesno umanjuju važnost područja vlastite kompetentnosti koja trebaju unaprijediti, poput manjka stručnosti, rukovoditeljskih vještina, loše komunikacije ili kritičkog razmišljanja. Često gube iz vida kako njihove postojeće destruktivne navike, način razmišljanja i loše odabrani prioriteti narušavaju njihov profesionalni i privatni razvoj. Loše upravljanje vremenom, nedostatak samosvijesti ili spremnosti da se izađe iz vlastite zone udobnosti ih nužno dovodi do dodatnih frustracija i još slabijeg učinka, koji sve više isplivava na površinu.

S vlastitim nedostacima se treba hrabro suočiti

Ta nespremnost da se otvoreno, hrabro i iskreno suoče s vlastitim nedostacima i nedoumicama može ozbiljno usporiti i ograničiti njihovu sposobnost da ostvare wellbeing te žive ispunjavajuć i dugoročno održiv život.

Da bi mogli donijeti kvalitetne profesionalne i privatne odluke za smislen i uspješan život, zaposlenici trebaju biti spremni na osobnu i profesionalnu introspekciju. To znači da trebaju iskreno, samostalno ili uz pomoć stručnjaka, procijeniti svoju kompetentnost, identificirati područja za rast i posvetiti se ciljanom osobnom razvoju - čak i ako to znači preuzimanje izazovnijih zadataka od onih koje imaju u njihovoj trenutnoj ulozi. Samo rješavanjem ovih temeljnih pitanja zaposlenici mogu izgraditi sposobnosti potrebne za postizanje uspjeha u različitim radnim okruženjima te harmoniju privatnog i poslovnog života.

Mnoge organizacije su, da bi doskočile ovom problemu tijekom procesa koje primjenjuju u upravljanju talentima, primijenile odgovor u obliku još jednog popularnog izraza, a to je „employer branding“. Brendiranje poduzeća kao poželjnog poslodavca pa i upravljanje talentima se u najvećem broju slučajeva, nažalost, svelo na površne pogodnosti, poput veće plaće, društvenih prostorija sa stolovima za stolni tenis ili biljar, besplatnog doručka ili beskonačnih after-hour okupljanja.

Iako ovi vanjski motivatori mogu u početku zaposlenicima biti atraktivni te privući i nove, oni ne mogu dugoročno održati njihov angažiran pristup i lojalnost. Nedovoljna povezanost osobnih vrijednosti zaposlenika i organizacijskih vrijednosti u pravilu brzo dovodi do njihovog nezadovoljstva, neangažiranosti te naposljetku do tihog odustajanja ili stvaranja želje za promjenom radne okoline.

Rješavanje negativnog utjecaja tihog odustajanja unutar organizacija

Kako bi se obranile od pojave ili dubljeg ukorjenjivanja prakse tihog odustajanja, organizacije se moraju aktivno angažirati na propitivanju i sustavnom reorganiziranju svojih temeljnih postavki. Zaposlenici danas da bi prihvatili važnost upravljanja talentima trebaju i traže više od same materijalne naknade i benefita. Žele osjećati da njihov rad ima smisla u kontekstu ostvarenja ciljeva organizacije te da se njihov doprinos vidi i cijeni.

Uspješno brendiranje poslodavca treba biti sustavno promišljeno i temeljeno na motivirajućoj i smislenoj viziji, misiji i strategiji  te na poticajnim vrijednostima. Jedino tako poduzeća mogu stvoriti organizacijsku kulturu u kojoj se svi, ili barem najveći dio zaposlenika, osjeća cijenjeno, osnaženo i motivirano za aktivan doprinos uspjehu organizacije.

Na taj način poduzeće može objasniti svojim zaposlenicima zašto je njihov angažiran pristup poslu važan, odnosno koju vrijednost njime stvaraju za korisnike. Tada će zaposlenicima biti stalo ostvarivati zajednički uspjeh te aktivno pridonositi rastu i razvoju organizacije, kako bi dugo trajala i omogućavala im sigurnost zaposlenja. Bit će im istinsko zadovoljstvo pripadati organizaciji čije upravljanje talentima omogućuje da s njom dijele iste ili slične vrijednosti i za čije se očuvanje vrijedi potruditi osobnim angažmanom.

Organizacija koja se ne uspije pozabaviti ovim intrinzičnim motivatorima teško će zadržati zaposlenike ili održati njihovo zanimanje za ostvarenje njenih ciljeva, bez obzira na to koliko impresivno izgledali upravljanje talentima i povlastice koje im se nude. Ipak, svakako je jako važno da organizacije objektivno preispitaju koliko su paketi plaća i povlastica koje nude konkurentni i usklađeni s tržištem te da ih po potrebi korigiraju.

Upravljanje talentima uz jasne opise poslova

Pritom je važno da ti paketi budu temeljeni na pravednosti, jer je osjećaj nepravednosti jedan od najsnažnijih uzroka gubitka motivacije i odlaska kvalitetnih stručnjaka iz organizacije. Ujedno povećava vjerojatnost pojave tihog odustajanja kod onih zaposlenika koji nisu spremni za profesionalno ulaganje u sebe. Sljedeći čimbenici na koje se organizacije trebaju usredotočiti su postavljanje jasnih opisa poslova i radnih procesa, definiranja ciljeva koji se trebaju postići te standarda radnog ponašanja prema kolegama i korisnicima. Redovite provjere radnog učinka, povratne informacije i otvorena konstruktivna i učinkovita komunikacija pomažu u prepoznavanju temeljnih uzroka neangažiranog rada zaposlenika te u njihovom pravovremenom sustavnom rješavanju.

Aktivnom dvosmjernom komunikacijom sa svojim zaposlenicima, poduzeća pokazuju da cijene njih i njihovu dobrobit te da su predana rješavanju njihovih potreba. Na to se nadovezuje i posvećeno sustavno ulaganje u profesionalni i osobni razvoj zaposlenika. Omogućavanjem da zaposlenici izgrade vještine, napreduju u karijeri te rade na ispunjenju vlastite profesionalne svrhe, organizacija im pokazuje da će inzistirati na očuvanju pravih vrijednosti na kojima se temelji njeno postojanje, smanjujući tako rizik i od tihog odustajanja.

Ulaganje u sveobuhvatnu strategiju, koja usklađuje vrijednosti i potrebe organizacije s vrijednostima i potrebama zaposlenika, kao i ostalih dionika, ključno je za izgradnju lojalne i angažirane radne snage. Istinsko zadovoljstvo zaposlenika i dugoročna predanost mogu se postići samo njegovanjem okruženja koje ispunjava materijalne i emocionalne potrebe zaposlenika. Poduzeća kojima je to prioritet u boljem su položaju da spriječe tiho odustajanje, pa i fluktuaciju zaposlenika, da privuku vrhunske talente i tako pozitivno utječu na svoje poslovanje.

Dijelovi ovog teksta korišteni su za članak u časopisu Story.