Kako uspješno implementirati upravljanje učinkom

Ključna svrha sustava za ocjenu učinka je procijeniti koliko su dobro radili zaposlenici tijekom godine. Sustavom se ocjenjuje uspješnost zaposlenika u skladu s ciljevima i ciljevima poduzeća, on pomaže identificirati i kategorizirati zaposlenike. To, pak, pomaže poduzeću da za njih osmisli odgovarajuće razvojne planove i programe obuke. Sustavi za upravljanje učinkom mogu se pokazati vrlo razočaravajućima za poduzeća ako su očekivanja postavljena vrlo visoko, vrijeme provedbe sustava je pogrešno tempirano ili ako ne postoji redoviti dijalog između lidera i članova njenog tima.

Mnogo sustava upravljanja učinkom i ocjenjivanja dolazi s različitim značajkama, ali to ih ne čini uvijek učinkovitima. Određene značajke primijenjene zajedno mogu stvoriti učinkovit sustav ocjenjivanja učinka. Naša Martina s vama dijeli bogato iskustvo u provedbi implementacije sustava upravljanja učinkom i razvoja karijere, savjetuje kako izbjeći najčešće greške i uspješno implementirati sustav upravljanja učinkom u poduzećima različitih djelatnosti i veličine.

Dobro došli na Ramiro online predavanje. Drago mi je što vas mogu pozdraviti i podijeliti s vama naše iskustvo o jednom vrlo važnom procesu za razvoj organizacije - procesu upravljanja učinkom. Moje ime je Martina Trboglav Podvorac i bit ću vaša voditeljica na ovom putovanju. Kroz sljedeći sat vremena ćemo razgovarati i promišljati o tome kako uspješno provesti i unaprijediti taj proces u vašim organizacijama. Također ću vas zamoliti da razmišljate i o svojim iskustvima i da na kraju predavanja postavite pitanja i podijelite svoja razmišljanja. Ramiro je poduzeće koja se bavi organizacijskim razvojem i pomaganjem organizacijama u boljem upravljanju ljudskim potencijalima. Imamo preko 15 godina iskustva i preko 300 organizacija s kojima smo surađivali, između ostaloga i u vezi upravljanja učinkom. Volimo dijeliti naše bogato iskustvo i poticati druge na razvoj i uspješnu provedbu promjena. Upravljanje učinkom je tema koja me osobno jako zanima i u koju jako vjerujem jer znam koliko može doprinijeti razvoju poticajne i kvalitetne organizacijske kulture i klime. Također, kroz naš rad smo naučili puno toga o tome što funkcionira, a što ne, i zašto nekad nismo postigli ono što smo željeli. Danas ću s vama podijeliti 12 lekcija koje smo naučili tijekom vremena. Nadam se da ćete uživati u ovom predavanju i da ćemo zajedno naučiti nešto novo. Krenimo s prezentacijom.

Koja je svrha sustava za upravljanje učinkom?

Tema uspješnog sustava upravljanja učinkom je često kritizirana u zadnje vrijeme kao nešto što je zastarjelo, nešto što više ne treba organizacijama, nešto što treba mijenjati. Ako pogledate neke članke na internetu, na primjer na portalima kao što su Forbes ili LinkedIn, vidjet ćete da mnogi autori tvrde da je upravljanje učinkom nešto što je prošlost. Međutim, ako malo bolje pročitate te članke, vidjet ćete da oni ne osporavaju samu ideju upravljanja učinkom, nego način na koji se on provodi u mnogim organizacijama. Oni razlozi zašto je taj sustav uveden i što se njime želi postići i dalje su vrlo relevantni i važni.

Koji su to razlozi? Jedno istraživanje je pokazalo da samo 2% rukovoditelja redovito odvaja vrijeme za analizu timske dinamike unutar sustava upravljanja učinkom. Daljnja istraživanja su pokazala da samo 10% rukovoditelja ima razvijenu samosvijest o tome kako svojim ponašanjem utječe na druge. Također, 70% rukovoditelja je često odsutno pažnjom u komunikaciji. To znači da se s višom razinom hijerarhijskih pozicija smanjuje kapacitet za informacije koje možemo probaviti, pa se menadžeri više usmjeravaju na ono što ih u tom trenutku okupira, a manje na njihov tim. Isto tako, 89% rukovoditelja izbjegava teške razgovore, iako je njihov zadatak rješavati probleme i donijeti stabilnost i kvalitetnu komunikaciju unutar tima i organizacije.

Trendovi u Hrvatskoj

To su problemi s kojima se mi susrećemo i u Hrvatskoj. U svakoj organizaciji u kojoj smo radili vidjeli smo puno vrhunskih stručnjaka, ljudi koji znaju svoj posao, imaju odlične ideje i znaju što žele i kako to provesti. Međutim, najčešći problemi nastaju u međuljudskom funkcioniranju, u tome da se kvalitetno i konstruktivno rješavaju problemi, da postoji kvalitetno međusobno usklađivanje, da se otvori komunikacija, da znamo reći kad nam nešto smeta, da se dogovorimo što su naša pravila ponašanja i naši standardi. To je tema kojom se najčešće mi bavimo kad nas organizacije pozovu.

Naš primarni fokus na početku moje karijere su bili treninzi i edukacije, jer smo kao psiholozi znali da ako želimo mijenjati način razmišljanja i rada, trebamo dati ljudima nova znanja i nove vještine. Međutim, isto tako smo vidjeli, a i istraživanja su to potvrdila, da ako samo pošaljemo ljude na edukaciju ili trening, često se događa da se vrate u stari sustav upravljanja učinkom i tim gdje su navikli funkcionirati na određeni način, i vrlo lako se vraćaju starim obrascima i načinu ponašanja.

Upravljanje učinkom kao alat promjene

Ljudi možda saznaju nove informacije i dobiju inspiraciju koja kratko traje, ali kad se vrate u stari sustav, jako je teško mijenjati svoje ponašanje. Zato smo naučili da, ako želimo potaknuti promjenu, ako želimo da se stvari dugoročno mijenjaju na svim razinama, nije dovoljno ljudima dati znanja i vještine. Potrebno im je dati vrlo konkretan sustav, procese, metodu rada koja će ih motivirati i poticati da primjenjuju znanja i vještine, da ih bruse i da vide rezultate toga. To je bila ideja zašto smo od samo edukacija na početku počeli baviti tim kompleksnijim poslom koji uključuje promjenu cijelog sustava.

Već prije petnaestak godina smo krenuli s prvim projektima gdje smo pomagali organizacijama i ljudskim resursima, ako su postojali u tim organizacijama, da počnu razvijati sustav i procese koji će motivirati ljude, koji će im dati okvir što se očekuje od njih, kako se trebaju ponašati i koji će biti postavljeni na takav način da potiču ono što se želi i očekuje od njih.

Proces upravljanja učinkom

Kad razmišljamo o procesu upravljanja učinkom, njegova temeljna funkcija je da kroz procjene i razgovore s ljudima damo povratnu informaciju o njihovim prošlim postignućima, da ljudi dobiju nagradu, priznanje, da osjete da netko prati njihov rad. Drugi cilj je potaknuti buduća postignuća, da na temelju zajedničke analize menadžera i zaposlenika vidimo što možemo naučiti iz iskustva i na čemu je potrebno dalje raditi da bi se razvijali i napredovali. Međutim, proces upravljanja učinkom ima i širu funkciju od samo upravljanja karijerom i razvojem zaposlenika. To je proces koji postavlja standarde, koji promovira željenu organizacijsku kulturu, koji je u skladu s vrijednostima organizacije, koji je zajednički osmišljen, koji nam je potreban da kao tim ostvarujemo ciljeve koje smo postavili.

Često mislimo da razmišljamo na sličan način, da imamo iste ideje, iste ciljeve, samo zato što smo u istom timu. Međutim, u praksi to nije tako. Jedan menadžer može biti usmjeren na rezultate, na profitabilnost, na odraditi posao. Drugi menadžer može biti usmjeren na odnose, na ljude, na stvaranje pozitivne atmosfere u timu. Nijedna od te dvije stvari nije više ili manje važna, ali jednostavno postaje njihov fokus zato što je to više u skladu s njihovim karakterom i interesima. Zato nije dovoljno ljudima prepustiti i pretpostavljati da ćemo imati slične vrijednosti. Jako je bitno na tim vrijednostima i standardima vrlo svjesno i ciljano raditi i jasno ih definirati, da bi oni uistinu postali naš zajednički način rada. To je jedan od ciljeva sustava upravljanja učinkom.

Ciljevi upravljanja učinkom

Uz već navedeni cilj, druga stvar je da dobro postavljen i dobro implementiran sustav upravljanja učinkom uči ljude kako komunicirati. Ono istraživanje koje sam vam maloprije pokazala, koje je rađeno na Zapadu, je pokazalo da većina ljudi izbjegava teške razgovore. Rekla bih da je kod nas to još izraženije. Često se problemi stavljaju pod tepih i rješavaju nekim posrednim načinom. A to nije dobro, jer time gubimo energiju, resurse i ne dolazimo u poziciju da se međusobno usklađujemo, što je danas izuzetno bitno. Danas organizacije i poduzeća ne mogu ovisiti samo o nekim pojedincima, o nekim stručnjacima, o nekim menadžerima da bi bili uspješni, da bi se prilagođavali nepredvidivom vremenu u kojem živimo. Moramo biti vrlo agilni, vrlo složni kao tim i povezani. Svatko postaje bitan u toj situaciji. Taj timski rad, međusobno usklađivanje, otvaranje komunikacije, traženje zajedničkih standarda koji će biti naš kompas je nešto što je izuzetno bitno, a to traži jednu stalnu, kontinuiranu i kvalitetnu komunikaciju.

Proces upravljanja učinkom motivira i potiče menadžment i zaposlenike da se usmjere na konkretne rezultate, ne samo na ono što trebaju napraviti, što im piše u opisu posla, nego i na to kakav efekt ima njihovo ponašanje i način rada. Upravljanje učinkom nudi sustav kroz koji možemo izmjeriti i nešto što nam se čini vrlo neopipljivo, možda nikad to nećemo izmjeriti kao neke fizičke stvari. Ali kad počnemo mjeriti, dogovaramo se kako ćemo mjeriti i usklađujemo se oko toga. Naš fokus više nije samo da nešto napravimo, nego i kako to radimo i kakve rezultate ostvarujemo. To je izuzetno bitno da bismo bili efektivni, učinkoviti i postizali željene rezultate. To nam donosi proces upravljanja učinkom.

Utjecaj upravljanja učinkom na pojedince

Također, s ljudske strane, ipak smo mi psiholozi, proces upravljanja učinkom, kad je dobro postavljen, šalje kvalitetnu i temeljnu poruku, a to je da možemo i trebamo se razvijati. Tu postoje razna osobna uvjerenja. Često možete čuti onu rečenicu: “Ma, on je takav, ne možeš ništa s njim napraviti, ne možeš drugačije očekivati, on cijeli život tako funkcionira.” Međutim, istraživanja su pokazala da ako se fokusiramo na promjenu, ako se fokusiramo na ono što želimo, na ono što trebamo, ako imamo dovoljno čest podsjetnik zašto je to bitno i poticaj da se stvarno ponašamo na takav način, mi se itekako mijenjamo. Samo kad razmislite kakvi smo bili prije desetak godina i kakvi smo danas, vidjet ćete da je promjena itekako moguća.

Kroz ovaj sustav mi tom promjenom upravljamo i potičemo ljude da brže dolaze do svojih potencijala, da ih otkrivaju, da ih razvijaju i da uče ono najvažnije, a to je da je promjena moguća kad imam fokus, kad imam jasnoću i kad se disciplinirano držim toga. To je jedan od razloga zašto mi i dalje vjerujemo i znamo iz svog iskustva da je proces upravljanja učinkom sjajan alat koji, ako se dobro postavi, ako se dobro implementira, može donijeti fantastične rezultate i biti temelj mijenjanja organizacijske kulture i razvoja cjelokupnog načina razmišljanja unutar organizacije, gdje stalno gledamo u budućnost i kako timski možemo napredovati. To je bio moj cilj danas da vam prenesem.

Kurt Lewinov model upravljanja učinkom

Kad na internetu potražite upravljanje učinkom, pogotovo na engleskom jeziku, dobit ćete puno primjera i savjeta kako to može izgledati, kako napraviti obrazac, kako definirati kompetencije, kako provesti procjenu i tako dalje. Međutim, ono o čemu se rjeđe govori je upravo taj proces, što napraviti, kako napraviti, koje su nam zamke, kako im doskočiti da bi taj proces zaživio u praksi. Onih 28% organizacija koje kažu da su zadovoljne svojim procesom upravljanja učinkom su one organizacije koje su dobro upravljale implementacijom. To je ideja ovog našeg današnjeg razgovora, gdje ću vam prenijeti naše iskustvo, što smo mi naučili, a naučili smo i iz pokušaja, i iz pogrešaka, i iz stalnog promišljanja kako postaviti cijeli taj proces da bi on uistinu zaživio u praksi.

Kad sam razmišljala kako prezentirati naše znanje, pao mi je na pamet Kurt Lewinov model, koji sjajno prikazuje što je potrebno napraviti da bi se neka promjena stvarno dogodila. Dakle, prvi korak je odmrzavanje, drugi je promjena, a treći je zamrzavanje. Kroz prezentaciju ćemo upravo pričati o tome koje su to aktivnosti, što je to što vi u ulozi upravljanja ljudskim resursima ili menadžera možete napraviti da biste prošli kroz te tri faze i uspješno implementirali proces upravljanja učinkom.

Tri faze upravljanja učinkom

Jedna od zamki u procesu upravljanja učinkom je da svi su za promjenu i svi znaju da trebamo napraviti promjenu, ali kad se trebamo mijenjati, onda se svi povuku. To je važan dio procesa koji se često zanemari. Drugi korak je sama promjena ili u ovom slučaju implementacija procesa, učenje kako ga koristiti i primjena. Međutim, sigurno ste se i vi susreli s primjerima u svojoj organizaciji i oko vas, gdje ste možda nešto implementirali i možda je privremeno zaživjelo, ali ako nije bilo sustavnih aktivnosti, nakon toga takve stvari najčešće zamru. To je bila jedna od naših najvažnijih lekcija, da je upravljanje učinkom puno više od samog osmišljavanja obrasca, kompetencija, procedure kako će se to raditi. To je upravljanje cjelokupnim procesom promjene i intenzivan rad s ljudima, ne samo na usvajanju novih znanja i vještina, nego i na promjeni načina razmišljanja. U tom kontekstu, idemo mi na naše lekcije. 

Lekcija 1: Korisnici sustava kreiraju sustav

Jedna od čestih grešaka koju smo imali priliku vidjeti je da organizacije u najboljoj namjeri da što prije krenu u akciju, da naprave što kvalitetniji proces, vrlo često unutar ljudskih potencijala naprave svoj sustav ili možda preuzmu sustav koji im se svidio od drugih organizacija. Međutim, to je jedna od velikih i čestih pogrešaka, jer HR nije vlasnik tog procesa, nego je to odjel ljudskih resursa. To je kao s psihologom škole, kad imamo problem s nekim djetetom, pošaljemo ga psihologu i on će taj problem riješiti. Ali se problem ne rješava, jer se problem događa u učionici i uloga školskog psihologa je pomoći učeniku i profesoru, koji onda ima i najveću odgovornost u toj priči, da pronađu rješenje kako bi taj odnos bio kvalitetniji i kako bi se dijete razvijalo na pravi način. Isto vrijedi i u ovoj situaciji.

Ako to postane alat odjela za razvoj ljudskih potencijala, još jedna stvar koju ljudski resursi traži od nas, vjerujte mi, teško će uspjeti. I vrlo često smo vidjeli stručnjake iz ljudskih resursa koji su se osjećali jako frustrirano u toj situaciji, jer su oni bili svjesni važnosti i vrijednosti i uložili su jako puno truda da to uspije, a s druge strane, reakcija je bila otpor, nezadovoljstvo i izostanak svijesti da je to suštinski menadžerski alat. Da bismo to promijenili, ono što smo naučili je da ljudski resursi trebaju sebe doživljavati kao podršku, kao stalni izvor energije, kao sunce, kao facilitatora cijelog tog procesa i kreatora toga da utječe na druge i na njihovu svijest, da ih educira.

Upravljanje učinkom je intenzivan rad i s menadžerima i s zaposlenicima od samog početka

Međutim, da bi stvari uspjele u tom procesu, u jednom trenutku njegovi nositelji moraju postati menadžeri i zaposlenici. I u konačnici, to je cilj svakog odjela za ljudske resurse, da ono što ljudski resursi rade, pripremaju, daju podršku, osmišljavaju, da to organizacija prihvati na način da razumije važnost toga i da stvarno primjenjuje na adekvatan i učinkovit način. Zato je važno razumjeti svoju ulogu, bez naše uloge, bilo da smo vanjski konzultanti ili da iznutra radimo i potičemo tu promjenu. Bez našeg guranja, bez naše energije, bez našeg utjecaja na sve ostale, vjerojatno proces neće zaživjeti. Ali istovremeno, važno je biti svjestan da ono što želimo postići je i naš krajnji cilj, da ljudi koji su korisnici tog sustava uistinu razumiju njegovu važnost. A to će najlakše moći ako su upravo oni i kreatori sustava.

Jedno od temeljnih načela upravljanja učinkom kad mi pomažemo organizacijama kreirati ovakav proces je da nikad to ne radimo samo u suradnji s odjelom za razvoj ljudskih potencijala ili negdje u svojim uredima, pa dođemo s gotovim procesom. Nego to je intenzivan rad s menadžerima i s zaposlenicima od samog početka, jer u konačnici oni najbolje znaju što im treba, što su im problemi i oni su jako bitan izvor informacija. Koji će nam onda pomoći da ono što smo zajednički identificirali stavimo na papir i donesemo im kao alat koji će kasnije koristiti u svom radu.

Lekcija 2: informirajte se, ali ne kopirajte

Ovo je bila moja osobna lekcija. Naravno, kao što sam rekla, u raznim literaturama na internetu, znanja su dostupna, informacije su dostupne i možemo bez problema pronaći jako puno dobrih primjera, korisnih praksa. Svakako je važno i informirati se i vidjeti koje su sve mogućnosti koje nam stoje na raspolaganju. Međutim, velika zamka je uzeti nešto gotovo i samo primijeniti u našoj organizaciji, jer neće naići na plodno tlo. Drugim riječima, jedan od najvažnijih dijelova procesa je stvarno vidjeti koje su potrebe našeg poduzeća, gdje najčešće dolazi do nesporazuma, gdje postoje različite perspektive, kako doživljavamo posao i što smatramo da bi trebao biti naš fokus da bismo ostvarivali ciljeve koji su nam ciljevi. I onda su to sve informacije gdje kroz intenzivan razgovor i s zaposlenicima i s menadžerima, koji su svakodnevno do grla u aktivnostima koje nose organizaciju, onda tek možemo govoriti njihovim jezikom i staviti na papir nešto što će njima biti prepoznatljivo, nešto što će biti njihov jezik, a istovremeno što će odgovarati upravo na te potrebe.

Lekcija 3: Proces je važniji od ishoda, odustanite od traženja savršenstva

Jedan od zahtjeva koji se nama pokazao jako bitan i to je jedna od lekcija je da cijela ta priča, a mi često upadnemo u tu zamku kao stručnjaci, ne mora biti savršena. Dapače. Jednom sam čula super komentar od jedne kolegice koja je rekla: “Ja vas psihologe jako volim, vi imate jako puno znanja, ali nekad trebamo biti brži i ne moramo sve detaljno proučavati, ne moramo sve detaljno razrađivati, jer u konačnici ne postoje savršena rješenja. I možete imati fantastičan sustav koji neće funkcionirati u praksi. I jednako tako možemo imati dovoljno dobar sustav koji je, ako je na pravi način i u pravom trenutku implementiran, može donijeti fantastične rezultate.” I ono što je u tom smislu važno znati je da trebamo odustati od traženja savršenog obrasca i savršenih kompetencija i odustati od toga da očekujemo od ljudi da će na savršen način to raditi.

U principu cijeli taj proces, i implementacije i korištenja, je ono što je bitno. Manje je bitan onaj krajnji rezultat. Naravno, bitno je da imamo rezultate, ali ono što je ključno je da ljudi počnu razgovarati, da se počnu usklađivati, da počnu dobivati povratnu informaciju, da osjećaju da se netko bavi s njima, da se menadžeri otvore u komunikaciji, u radu sa svojim ljudima i da se postave standardi koji će biti vodič kojim se svi usmjeravamo i koji su naš kompas u svakodnevnom radu. I jako je bitno vraćati se stalno na tu temeljnu svrhu i ne ući u detaljiziranje i traženje nečega što će izgledati fantastično, jer često tu onda propustimo imati fokus na ono što je najbitnije, a to su ljudi koji to trebaju provesti. I puno više energije moramo unijeti u taj dio pripreme sustava, nego da potrošimo dane tražeći savršene kompetencije ili savršene obrasce koji će na najbolji mogući način stručno pokriti ovu priču.

Lekcija 4: Jednostavnost i primjenjivost

Ova lekcija je u skladu s prošlom. Što god napravite, to mora biti vrlo jednostavno i vrlo primjenjivo, pogotovo u današnje vrijeme kad imamo malo vremena i trebamo biti brzi u onome što radimo. Ali ne samo to, mi kao psiholozi znamo da naš mozak ima ograničenu mogućnost fokusiranja na previše informacija i zbog toga je bitno da to bude nešto što je vrlo jednostavno, vrlo konkretno, a istovremeno vrlo primjenjivo. To znači da ono što ćete kreirati mora imati jednostavne rečenice i vrlo jasne poruke. Evo, dat ću vam jedan primjer, primjer iz vlastitog iskustva.

Opis jedne kompetencije, odnosno ponašanje koje opisuje tu kompetenciju, kaže: uspješno predviđa i rješava probleme. Zvuči vrlo jednostavno i vrlo jasno, međutim ono što sam naučila je da kad to date ljudima, onda se oni zbune. Pa čekajte, on predviđa probleme, ali ih ne rješava? Ili on rješava probleme, ali ih prekasno uoči? I već to stvara jednu zbunjenost. Drugim riječima, ova naizgled jednostavna rečenica već je previše informacija odjednom. Dakle, nju ćete riješiti na način da se odlučite: hoćete li reći da uspješno predviđa ili uspješno rješava probleme? Ali to je jako važno, jako je važno ne ući u to kompliciranje i traženje nekog izraza koji će savršeno sve opisati, a puno važnije je da ljudi dobiju vrlo jasan osjećaj, da ne gube energiju gledajući velike rečenice i gubeći se u njima, nego da lako prepoznaju što one znače, koje su poruke ključne.

Design thinking unutar upravljanja učinkom

Vezano za prošlu točku, bolje je manje poruka nego više, kako bi se fokusirali na prave stvari. Danas se to naziva design thinking, a to je da napravimo prototip i testiramo ga. Znači, umjesto da odradimo cijeli proces negdje u našim uredima i onda ga idemo implementirati, idemo korak po korak. Napravimo jedan prijedlog, vidimo u kojem smjeru to ide i odmah idemo u komunikaciju i s menadžmentom i s odabranim zaposlenicima, da vidimo kako to s njima rezonira i kako to funkcionira. Primjerice, povratna informacija. To što vidite na terenu, to je nešto što je neprocjenjivo. Ja se dan-danas sjećam jednog profesora na našem fakultetu, koji nam je jednom rekao: “Kad god kreirate nešto što bi drugi ljudi trebali sutra koristiti, prvo dajte to svojoj baki, pa ako je njoj jasno što treba činiti, onda ste napravili dobar posao.” I u tom smislu je jako važno je ta povratna informacija i komunikacija, jer uostalom, mi to radimo za druge ljude, mi to pripremamo za druge ljude na temelju njihovih inputa i izuzetno je bitno onda i provjeriti kako to doživljavaju.

Možda neke stvari možemo i promijeniti ili pojednostaviti, a možda ćemo uočiti da neke stvari trebamo dodatno naglasiti u edukaciji, kako bi bile shvaćene na najbolji mogući način. I ono što definitivno danas svi znamo, da nešto što smo napravili nije zacementirano, da već i nakon prvog iskustva i nakon testa ili prve primjene možemo itekako vidjeti što je funkcioniralo, što je bilo problematično i onda dodatno to usavršavati. I to je jedna velika vrijednost, jer onda ljudi vide da to nije nekakvo mrtvo slovo na papiru, nego da živi, da se prilagođava, da učimo. I to je definitivno vrijednost danas, što god radili, a jednako tako i kad uvodimo ovakav proces u svakodnevicu organizacije.

Lekcija 5: Važnost uprave

Peta lekcija je često povezana s jednim argumentom koji se spominje među kolegama, a koji je i težak i oduzima energiju. To je da ne možemo ništa napraviti ako uprava ne stoji iza nas. To je vrlo logičan argument, jer uprava, vlasnici, direktori, top menadžment su oni koji kreiraju atmosferu u organizaciji. I ako zaposlenici vide da oni nešto ne smatraju važnim, da oni ne stoje iza toga, jako teško možemo očekivati da će to zaživjeti u praksi. Međutim, isto tako, ono što je važno, ono što smo naučili je da treba postaviti realna očekivanja. Malo smiješno, ne očekujte čuda. Mi smo jako duboko u toj temi, kao stručnjaci, i razumijemo njezinu važnost. Međutim, do tih zaključaka smo došli kroz iskustvo, kroz edukaciju, kroz promišljanje, kroz promatranje onoga što bi našoj organizaciji bilo vrijedno. I mi smo prošli kroz taj proces uvjeravanja da je to važno.

Isto tako je normalno očekivati i od uprave i od bilo koga drugoga, da neće odmah, na prvu, kad im spomenemo da bi to mogli napraviti, reći: “Može, super, jedva čekamo.” Nego da je i to jedan proces gdje je potrebno utjecati, ne odustati, ne reći: “Jednom sam pokušala, nije uspjelo.” Nego tražiti prilike, tražiti načine, razvijati odnos s menadžmentom, uključiti ih u promišljanje, vidjeti što je njima važno i kako bi taj sustav odgovorio na njihove potrebe, na njihove ciljeve. I na taj način ih malo po malo pridobivati.

Važnost suradnje u implementaciji sustava upravljanja učinkom

Sjećam se jednog projekta, bila sam malo i nadobudna. Upravo smo radili na razvoju tog procesa u jednoj velikoj hrvatskoj organizaciji i iskreno, oni su krenuli u taj proces jer su vidjeli da to druge organizacije rade, pa im se činilo da bi bilo dobro i da oni to imaju. I imali smo radionicu s njima, ja sam tad bila više u jednoj asistentskoj ulozi i sam bila iznervirana i ljuta, kako oni to nisu ozbiljno shvatili. Imala sam osjećaj da je to sve pomalo nevažno za njih. I sjećam se tada lekcije od naše direktorice Tanje, koja je rekla: “Gle, mi smo ih uključili, mi smo ih potaknuli da razmišljaju o tome, oni vjerojatno nikad prije toga nisu raspravljali i razgovarali o toj temi. I već je to jedna velika promjena u odnosu na to kako je bilo.” I onda malo po malo, kroz iteracije, kroz razgovore, kroz konkretne primjere, kad smo dobili i rezultate kad smo počeli primjenjivati taj sustav, oni su počeli uviđati njegovu važnost.

Drugim riječima, što je cilj? Cilj je što više ih uključivati, informirati, pitati za mišljenje, objašnjavati, prezentirati, utjecati, stvarati taj odnos i nikad se ne ljutiti ili odustajati ili odlaziti u neku pasivu, ako odmah niste dobili željenu reakciju. Znači, važno je pridobiti, važno je uključiti ih, ali jednako tako je realno i potrebno neko vrijeme kod većine, kod nekih ne, vrijeme da i oni razumiju važnost ovog procesa i da mu daju podršku. Naravno, u tome vam može pomoći i vanjski konzultant, vanjska pomoć. Postoji ona dobra stara izreka koja kaže: “Nitko nije prorok u vlastitom selu.” Tako da ponekad se uistinu događa da kad dođu stručnjaci izvana i kad kažu ponekad i iste informacije koje vi pokušavate možda već mjesecima i godinama prenijeti svojem menadžmentu, da oni to čuju na drugačiji način. Ali vrlo često čuju na drugačiji način, zato što ste vi pripremili teren. Tako da je to dobra kombinacija koju uvijek treba dobro razmotriti, barem iz našeg iskustva.

Lekcija 6: Educirajte i trenirajte korisnike na svakom koraku.

To je možda jedna od najvažnijih lekcija. Drugim riječima, ono što smo naučili je da ljudima treba dati strukturu, treba dati jasnoću kako će nešto raditi, što će napraviti, uključiti ih u kreiranje toga. Međutim, onda slijedi drugi dio, a to je stvarno poticanje promjene. I tu dolazi do izražaja trening, zajednički rad, vježbanje, i to na različitim kompetencijama koje su bitne da bi ovaj sustav funkcionirao. Ono što je moje iskustvo je da, iako su sudjelovali u njegovom kreiranju, ponekad je potrebno i vrijeme i rad s menadžmentom, da stvarno razumiju kompetencije, da stvarno razumiju što znači angažiranost, što znači utjecaj, koje god kompetencije se definiraju kao ključne za organizaciju. Ili ako pričamo o ključnim pokazateljima poslovanja. Dakle, ta edukacija počinje od samog kreiranja, međutim jako je potrebno i ono što smo naučili pratiti menadžment, pripremiti ih, proći s njima kroz te kompetencije. Čak i kad su one vrlo jednostavno postavljene traže jednu raspravu, komunikaciju, primjenjivanje toga u svakodnevnim primjerima i situacijama. To nam pomaže kako bi dobili pravo razumijevanje što svaka kompetencija ili ključni pokazatelj poslovanja znači, zašto je važan i kako ga razvijati. Da bi se dobilo pravo razumijevanje, a onda i primjena.

 Isto tako, vrlo važna vještina je proces procjenjivanja. Naravno da smo subjektivni i naravno da na tome treba raditi. I tu se isto pokazalo jako bitnim prolaziti kroz konkretne primjere. Sjećam se svog prvog treninga na tu temu, gdje sam menadžere učila o halo efektu, nepristranom sudu i tim nazivima. Oni su me gledali, to im je sve zvučalo fora, ali bilo im je daleko. Dakle, potrebni su konkretni primjeri, konkretne procjene. Gdje onda ljudi počinju učiti kakvim su pogreškama skloni i svjesno upravljati tim procesom, da bi on bio što kvalitetniji i objektivniji.

Vještine razvoja ljudi unutar edukacija za upravljanje učinkom

Znanje i vještina kako postavljati ciljeve je definitivno vrlo važna vještina koju nikako ne smijemo prepustiti slučaju, jer zvuči logično i racionalno. Nažalost, puno voditelja i puno menadžera, a i zaposlenika koji sudjeluju u tom procesu, ne znaju kako postaviti pravi, mjerljivi, poticajni, realan cilj. I to je jako važno ne prepustiti samo njima, nego ih voditi kroz taj proces, dati što više primjera, da bi razumjeli i kako to napraviti, a onda i kroz to vidjeli benefit toga. Vještina vođenja razvojnih razgovora, možda i najzahtjevnija vještina, upravo zbog straha kako će ljudi reagirati. Kako ću im reći, kakvu ću reakciju dobiti? Tako da kroz te treninge radimo i na njihovim uvjerenjima, i na njihovom menadžerskom identitetu, ali i na konkretnim vještinama koje im onda pomažu da što vještije, što pozitivnije i motivirajuće daju povratnu informaciju i stvarno potaknu promjenu kod ljudi s kojima razgovaraju.

Lekcija 7: Ne dajte se impresionirati prigovorima i otporima

Isto tako, ono što smo naučili je da nije dovoljno samo ih naučiti i pokazati im kako voditi razgovor ili procijeniti ljude. Jednom kad krene proces i njegova implementacija, oni nose cijeli taj projekt unutar svog tima i susreću se s mnogim otporima i prigovorima. I moraju naučiti kako interno komunicirati o tome, kako se suočavati s prigovorima, a da s druge strane ih ti isti prigovori koji dobivaju od svog tima ne pokolebaju u smislenost procesa. I to je važna tema koju svakako isto tako preporučujemo uvijek proći kroz treninge.

Procjena je prvi dio procesa upravljanja učinkom i analiza trenutačne situacije. Ključno je kako dalje razvijati ljude, a to je temeljni cilj svakog menadžera. To podrazumijeva rad s ljudima, razvoj tima, razumijevanje kompetencija i postavljanje ciljeva. Na taj način se razvijaju kompetencije, rad i produktivnost zaposlenika. Snaga ovog sustava je što potiče pravi menadžerski rad i vođenje ljudi. Važno je implementirati ga na pravi način da ne bi bio samo još jedan proces koji ljudski resursi traže, nego da bi se razumjela njegova važnost. U tom kontekstu, naići ćete na mnogo prigovora i otpora. Neki će reći da je sve preapstraktno, drugi da je predetaljno. Neki će se buniti da ljudi ne znaju procjenjivati jer su subjektivni ili da ovo nije točan pokazatelj njihovog rada, nego tuđa percepcija. Neki će reći da ne možemo stavljati ljude u kategorije ili da je naš posao prekompleksan da bi se mogao opisati samo brojkama ili procjenama. Neki će reći da to neće uspjeti, da ljudi neće prihvatiti, da neće biti iskreni, da će muljati ili da nemamo vremena za to. To su samo neki od prigovora s kojima se često susrećemo.

Lekcija 8: Ljudima je potrebna podrška

Ono što je važno je da se vratimo na svrhu i smisao i na ono što želimo postići. Želimo da ljudi počnu razgovarati, komunicirati, usklađivati se. Naravno da ne možemo ljude staviti u kategorije i naravno da smo svi pomalo subjektivni u tom procesu procjene. Naravno da ne možemo u taj naš sustav staviti svaki detalj onog što čovjek radi, ali cilj je početi razgovarati o tome. To je ono na što se moramo stalno vraćati i podsjećati ljude. Svi ti prigovori su racionalni, ali iza njih stoji strah. Strah kako će dati nekomu povratnu informaciju, kako će taj netko reagirati ili strah zaposlenika što će čuti ili otkriti o sebi.

Zato je potreban pozitivan pristup, motivacija i rad s ljudima da dobiju potrebne alate, vještine i emocije. Da se osjećaju ugodno i dobro i da imaju našu podršku da se upuste u tu pomalo hladnu vodu na početku, koja onda s vremenom postaje sve toplija i ugodnija. Evo ukratkog opisa procesa koji ćemo provesti. Mi menadžere i zaposlenike na tom putovanju pratimo stalno, od pripreme, preko samih razgovora do follow up-a i analize nakon razgovora. Tako da stvarno imaju osjećaj da u tome nisu sami i da imaju pravu podršku i da znaju da mogu dobiti odgovor na svoja pitanja koja će se sigurno pojaviti.

Lekcija 9: Stalno imajte na umu i govorite o svrsi

Kao što sam maloprije rekla, ponovit ću još jednom. Ključno je stalno imati na umu unutar sebe, a onda to prenositi na druge, koja je temeljna svrha upravljanja učinkom. Temeljna svrha je razvoj ljudi, međusobno usklađivanje, postizanje boljih ciljeva, zajedničko ostvarivanje rezultata, razjašnjavanje kriterija i osjećaj pravednosti u organizaciji. Zato što imamo svi neke slične kriterije koje moramo zadovoljiti i to je ono zašto to radimo da bi ljudi bolje funkcionirali i bili zadovoljniji. Svaki put kad se susretnete s prigovorima, otporima, samo se sjetite svrhe i bit će vam lakše, ali jednako tako ćete moći dati odgovor na bilo koje pitanje.

Lekcija 10: Komunicirajte uspjehe

Ovu lekciju često zaboravimo u životu, pogotovo u složenim procesima poput ovoga koji je pun otpora i poteškoća. Ne ide sve jednostavno i zato je važno biti onaj koji će primijetiti svaki pomak u pozitivnom smjeru i naglasiti ga. Drugim riječima, jako je bitna interna komunikacija. Jako je bitno stalno komunicirati s menadžerima, top menadžmentom i zaposlenicima. Bitno je reći bravo, hvala i odlično ste to napravili, ali i pokazati konkretne rezultate i pomake i usmjeriti pažnju ljudi na to. Naravno da proces neće biti savršen, ali to ne znači da ne postiže svoju svrhu. Zato morate biti vječiti pozitivac i izvor energije i sunca, jer je to ključno da bi stvari zaživjele, da bi se pokrenule, da bi se ljudi otvorili.

Lekcija 11: Planirajte sve faze upravljanja promjenama

Lewin je dobro rekao da se promjena događa kroz tri faze i važno je planirati svaku od njih. Pokazat ću vam konkretne načine kako mi to radimo, ali razmišljajte i iz svoje perspektive što moramo napraviti da bi potaknuli timove, menadžere i zaposlenike da razumiju da je to dobro za nas, da postojeći način rada nije održiv i da ga moramo zajedno mijenjati i da ćemo svi profitirati od toga.

Prva faza je priprema terena, odnosno kad pripremamo ljude za promjenu. Druga faza je osmišljavanje procesa, treniranje, provedba i implementacija da bi vidjeli konkretne rezultate. Treća faza je osiguravanje da taj impuls koji se stvorio ne zamre, nego da postane novi, uobičajeni način rada. Po našem iskustvu, cijeli proces traje barem dvije do tri godine intenzivnog, aktivnog rada. Rezultati se vide vrlo brzo, pogotovo ako ste dobro isplanirali i krenuli u promjenu i uključili ljude u nju. Međutim, prva provedba je samo početak i potrebno je nastaviti raditi na vještinama, procesu i komunikaciji s ljudima da bi to postalo uobičajeno, normalno i koristilo se na pravi način.

U tom procesu je definitivno važno stalno komunicirati i uključivati sve razine. To nije utrošeno, nego uloženo vrijeme, jer je to ulog u budućnost i aktivnosti koje vam pomažu da stvarate novu organizacijsku kulturu.

Uobičajen Ramiro proces upravljanja promjenama

Evo kako izgleda tipičan proces upravljanja promjenama i uvođenja sustava za upravljanje učinkom koji mi radimo. Naravno, on se uvijek prilagođava poduzeću, fazi razvoja i situaciji unutar koje se nalazimo, ali evo neke prilike da vidite kako to mi radimo. Vjerujem da će vam i vama pomoći kad ćete razmišljati o sebi.

Dubinsko upoznavanje s organizacijom i ljudima, identificiranje svrhe i stvaranje odnosa povjerenja

Kod nas, prvi korak je uvijek dubinsko upoznavanje s organizacijom i ljudima. Želimo dobro razumjeti njihov jezik, izazove i probleme, da vidimo zajedno s njima zašto bi uveli proces upravljanja učinkom. Bitno je uključiti što više zaposlenika, menadžment definitivno, a idealno i sve zaposlenike. Jer od vizije, od osvješćivanja zašto nam je to potrebno i što ćemo dobiti, s time je potrebno krenuti da bi imali energije, da bi ljudi bili racionalno i emocionalno spremni, da bi osjetili da je to smisleno, da ima svoju svrhu i da može pomoći u radu i zajedničkom napretku.

Kroz to stvaramo i odnos povjerenja jer smo u kontaktu s ljudima, jer slušamo njihove potrebe, slušamo njihove probleme i zajedno osmišljavamo što je to što možemo napraviti i kako bi ovaj sustav mogao im pomoći u njihovom svakodnevnom radu. To povjerenje je izuzetno bitno jer kad se krene u sustav, naići ćemo na probleme. Možda neke stvari neće funkcionirati savršeno i zbog toga je bitno da taj ljudski odnos nosi cijeli projekt i da budemo povezani sa ljudima, da imaju povjerenja u nas, da znamo što radimo, čak i onda kad se oni osjećaju nesigurno.

Strateške radionice s top i srednjim menadžmentom

Nakon toga radimo strateške radionice s menadžmentom, nekad odvojeno, a nekad zajedno top i srednji menadžment. Cilj je identificirati zajedno što nam je cilj, što je svrha, što želimo postići s novim sustavom i povezati to s vizijom i strategijom organizacije. Ponekad na taj način i potaknemo promišljanje o viziji i strategiji, ako nam još nije definirano, i onda kroz to utječemo na cijelu organizaciju. Isto tako, dogovaramo i gledamo što će za nas značiti uspjeh, na temelju čega ćemo odlučiti da smo napravili dobar posao, što očekujemo nakon prve procjene. Tu je važno postaviti realna očekivanja kroz komunikaciju i dijalog, i da vi znate što menadžment očekuje, da se znate na to fokusirati.

Definitivno je važno educirati menadžment da razumije logiku sustava upravljanja učinkom, da prođe kroz konkretne primjere i da razumije da je riječ o cijelom procesu upravljanja promjenama i što taj proces nosi. Ponovno, da stvorimo realna očekivanja i da oni osvijeste koja je njihova uloga u cijeloj toj priči. Možda neće odmah razumjeti što to znači, ali imamo još vremena ispred nas i sve što posijemo na početku kasnije će to biti sjajna informacija koja će nam pomoći da kad trebamo podršku, angažman, da onda imamo legitimitet i to tražiti, jer smo to postavili kao standard na samom početku projekta.

Osmišljavanje plana aktivnosti i upoznavanje s rizicima

Isto tako je jako važno odmah na početku vidjeti koji su nam rizici, zašto bi projekt mogao propasti, što je to što bi nam moglo stati na put i dogovoriti se kako ćemo time upravljati. Na taj način uključujete menadžment u cijeli proces, pomažete svima da razumiju što nas čeka i da budemo spremni. A opet, vrlo jasno, s vizijom i zašto idemo u to i što ćemo kroz to dobiti.

Nakon upoznavanja s organizacijom i ljudima, slijedi vrlo konkretan plan aktivnosti, kako ćemo ići kroz proces, što ćemo raditi, koji će biti terminski plan. Onda kreću radionice, aktivan rad sa zaposlenicima gdje im prezentiramo projekt, upoznamo njihove poslove, zahtjeve, odgovornosti, jer će nam to sve biti važne informacije kad ćemo kreirati sam sustav na temelju svih tih informacija. Tada sjednemo zajedno, vidimo koje su nam ključne informacije, koje su nam ključne kompetencije. To nikad ne radimo samostalno, uvijek radimo u intenzivnoj suradnji s menadžerima, sa stručnjacima unutar konkretnih područja vaše organizacije, jer samo tako možemo napraviti nešto što će biti relevantno, primjenjivo i korisno.

Osmišljavanje procesa i procedura i testiranje sustava na terenu

Nakon toga ide proceduralni dio, vidimo kako će proces funkcionirati, da se to razjasni, da se vidi hoćemo li imati softver, sustav. I ono što smo naučili je da je prije nego što krenemo u pravu implementaciju, jako važno to testirati na terenu. Meni se jednom dogodilo da sam osmislila proces koji mi se činio savršen, ali kad sam ga probala primijeniti u konkretnom dućanu, s konkretnom prodavačicom, smo shvatili da je prekompleksan. Onda smo išli gledati kako ga skratiti, kako ga optimizirati, jer tek kad nešto primijenite i tek kad dobijete povratnu informaciju i osjetite kako funkcionira u realnosti vaših korisnika, onda možete vidjeti koliko će biti efektivan. Na temelju toga se osmišljavaju edukacijski materijali i upute koje će biti stalni vodič.

Stvaranje edukacijskih materijala i trening menadžmenta i zaposlenika

Nakon toga je definitivno nužan kontakt u živo, treninzi, kako za menadžment, tako i za zaposlenike, da bi dobili znanja, vještine, podršku, podsjetnik na ono zašto to radimo, koji je smisao i u konačnici da bi bili uključeni u cijeli proces. I ono što je važan korak je da ih ne puštamo da sve samostalno odrađuju jednom kad su prošli treninge, nego uvijek se dogovorimo i uvijek smo podrška i menadžerima i zaposlenicima na prvim razgovorima. Ljudi to sjajno primaju, žele podršku, žele imati stručnjaka kraj sebe, žele imati osobu s kojom su stvorili odnos povjerenja. Često nam se dogodi da nam kažu kad ćete nam opet doći, da zajedno prođemo kroz taj razgovor. Njime dobiju i pozitivu i podršku te konkretnu pomoć kako da taj razgovor bude što kvalitetniji, što učinkovitiji i da stvarno postigne dobre rezultate.

Follow up analiza i stalan rad na razvoju

Nakon toga uvijek radimo follow up analizu da vidimo što im se svidjelo, što im je bilo korisno, uvijek pitamo i dobre strane, ali gledamo što se može poboljšati i razmišljamo kako to dalje implementirati. I ono što sam već spomenula, apsolutno sve to komuniciramo, pogotovo dobre stvari, kao i planove za dalje, jer je to bitno da ljudi osjete da su sudjelovali u nečem važnom i da to ima smisla.

Sljedeći korak je izuzetno važan, da to ne bude nešto što će se jednom događati godišnje ili možda i dvaput godišnje, nego da vidimo kako taj cijeli sustav koji smo zajednički osmislili, kako da on postane nešto što je dio našeg svakodnevnog rada. Pa osmišljavamo zajedno s menadžmentom kakve radionice, recimo sa zaposlenicima, može imati interno da bi bolje razumjeli kompetencije, da bi zajednički postavljali ciljeve.

Naš cilj je da proces upravljanja učinkom ne bude samo jednokratna aktivnost, nego da postane dio naše svakodnevice. Zato smo postavili standarde i ključne kriterije koji nas vode u radu i na koje se stalno vraćamo. Završni razgovor je prilika za pregled, ali već smo u samom sadržaju vrlo intenzivno. Cilj nam je da kroz to razvijamo kulturu kontinuirane povratne informacije, rada sa zaposlenicima i stalnog rada na razvoju komunikacijskih i menadžerskih vještina, kako grupno, tako individualno, kroz konkretne primjere. Nema tog treninga koji može to zamijeniti.

Drugi ciklus procjenjivanja i prenošenje ekspertize na interne stručnjake

Kad dođemo na drugi ciklus procjenjivanja, ne puštamo da se dogodi sam od sebe, nego pripremimo ljude za to, jer on donosi drugačija očekivanja, drugačije reakcije. Dobro je pripremiti ljude za to, razgovarati, vidjeti koje su specifičnosti novih razgovora, novih procjena. To je prilika da sve što smo radili kroz prvu godinu sjedne i da onda tu promjenu stvarno zamrznemo, kako to Lewin kaže.

Jedan od zadnjih koraka je vidjeti kako taj sustav koji smo osmislili povezati sa svim HR procesima i menadžerskim alatima, da on bude sustavan, da razvoj ljudi i edukacije budu povezani s upravljanjem učinkom, i da to čini jednu cjelinu koja prožima organizaciju u svakodnevnom radu. Naš cilj kao vanjskih konzultanata je da u jednom trenutku odemo i da interni stručnjaci preuzmu cijeli taj proces i suvereno upravljaju njime. Jako je važno da uvijek postoji onaj koji će pratiti situaciju, pratiti što se događa, podsjećati ljude, motivirati ih, voditi ih, davati im znanja, davati im podršku, kako to ne bi zamrlo.

Lekcija 12: Promjena je proces i traži fokus, strpljenje, kontinuirani trud i nepokolebljivu vjeru u pozitivan ishod

To je to što bih na kraju rekla da je najvažnija lekcija cijelog procesa i ovog petnaestogodišnjeg iskustva, nešto što se provlači kroz cijelih ovih sat vremena. Meni je bilo izuzetno bitno osvijestiti i u ovom projektu, i općenito u radu sa ljudima i provođenju organizacijskih promjena, da je to proces koji traži vrijeme. Mi smo tu da damo tome fokus, da budemo strpljivi, da se kontinuirano trudimo, radimo na tome, ali jednako tako da imamo nepokolebljivu vjeru da će na kraju to dovesti do jako puno dobrih rezultata i pozitivnog ishoda. To je ono što je naš najvažniji zadatak.

Nadam se da sam vam prenijela korisne informacije o upravljanju učinkom i motivirala vas da promislite o svojim procesima i što je to što možete napraviti u vašim organizacijama.