Učinkovito upravljanje učinkom

Procjenitelji nečijeg rada susreću se s velikim problemom pristranosti i subjektivnosti. Ovoj poteškoći je teško doskočiti jer nikad ne možemo ostati u potpunosti objektivni. No uz malo truda možemo naučiti prepoznati pogreške kao što je pristranost i s vremenom eliminirati subjektivnost u ocjenjivanju učinka na radu. Tradicionalni načini za upravljanje učinkom su često neučinkoviti i ne motiviraju zaposlenike. Zašto bi nam to uopće trebala biti toliko bitna informacija? Zato što angažman zaposlenika označava glavni indikator za uspjeh i izvedbu cijele organizacije.

Ako se potrudimo staviti naglasak na poboljšanje učinka, uz slušanje onoga što nam zaposlenici imaju za reći, možemo puno toga postići. Možemo reći da je jedan od glavnih čimbenika rukovođenja za upravljanje učinkom, ali i općenito upravljanje ljudima – upravo ljudskost. Kada prepoznajemo ljudskost i individualnost svakog člana našeg tima, tada stavljamo fokus na ono što je stvarno bitno. Svi smo mi ljudi i svi griješimo. Tako i na radu mnogi od nas naprave greške koje utječu na izvedbu. Kako ćemo mi kao menadžeri i rukovoditelji reagirati na takve trendove, ovisi prvenstveno o trudu koji ćemo uložiti u stvaranje procesa upravljanja učinkom. Ako se potrudite učiniti sistematski, pravedan i učinkovit proces praćenja izvedbe na radu, uvidjet ćete lakoću s kojom se stvari mijenjaju.

Točnost obavlja pola posla za vas

Vjerojatno je poprilično zdravorazumski zašto je točnost jedno od važnih načela za upravljanje učinkom. Jednako tako, poštenje i transparentnost cijelog procesa je nešto na što svi zaposlenici obraćaju pažnju. Pa tako postoje tri ključna faktora koja utječu na percepciju upravljanja učinkom. Prvi faktor stavlja fokus na proces kao takav. Odnosno, bavi se pitanjima vezanim uz pravednost procesa – jesu li sva pravila kod donošenja odluka jasna i konzistentna kroz čitav proces za upravljanje učinkom. Zatim, jesu li sve moguće pristranosti identificirane i maksimalno smanjene kako bi proces bio pošten? I zadnje, jesam li ja kao zaposlenik imao priliku dati svoje mišljenje vezano uz proces? To sačinjava prvi faktor. Dakle, naglasak je na pravilima, manjku pristranosti i mogućnosti davanja povratnih informacija kroz vlastita zapažanja.

Drugi faktor su interakcije. Interakcije se primarno odnose na mišljenja zaposlenika o tome kako su tretirani tijekom procesa. Jesu li tretirani s poštovanjem i suosjećanjem ili se na njih gledalo kao na statistiku i samo broj? Jesu li bili informirani oko toga kako funkcionira sam proces? Zaposlenici žele prije svega biti cijenjeni. To se može postići tako da pazimo da ih uključujemo u sve dijelove upravljanja učinkom koliko god je to moguće. Kada imaju osjećaj da sudjeluju tada će i više biti angažirani i uvjeriti se da je cijeli proces dobro osmišljen.

Zadnji faktor su ishodi i s njima povezane nagrade koji nam govore je li zaposlenik dobio ono što je htio i je li to bilo dovoljno prikladno. Valja naglasiti kako nagrade u obliku bonusa ili povećanja plaća mogu biti korisni, no ne predstavljaju pravi put prema učinkovitom upravljanju učinkom koji će svi prihvaćati i cijeniti.

Što očekivati?

Rukovoditelji trebaju i moraju raditi jednu stvar. To je postavljanje i komuniciranje u jasnim i detaljnim ciljevima. Ciljevi su glavna tema svih razgovora vezanih uz učinak. Oni postavljaju mapu pomoću koje možemo s jednostavnošću pratiti gdje se nalazimo i kada ćemo stići do odredišta. Zbog toga su toliko popularni u organizacijskom svijetu. Očekivanja i savjeti vezani uz upravljanje učinkom opisuju kako se određene dužnosti i odgovornosti trebaju obavljati. One se direktno fokusiraju na krajnji rezultat i pomažu svim članovima tima razumjeti što se očekuje od njih.

Sigurni smo da ste čuli za SMART način postavljanja ciljeva. Recimo da opis posla nekog zaposlenika obuhvaća stvaranje dokumenata i pisanje dopisa. Ono što bi se očekivalo od osobe koja radi na ovoj poziciji jest stvaranje točno određenog dokumenta do određenog vremenskog roka. U isto vrijeme takvi dokumenti moraju odgovarati navedenom formatu koji se koristi u organizaciji. Osim toga, svi dokumenti moraju biti gramatički ispravni i provjereni prije nego što krenu na svoje putovanje unutar ili izvan organizacije. Odnosno, cilj tog zaposlenika zadovoljava sve dijelove SMART kratice – on je specifičan jer dokumentacija ima format, vremenski je ograničen jer postoji rok. Mjerljiv je jer znamo točno kada je ispunjen, zaposlenik ga može izvršiti što znači da je i ostvariv, a samim time i realističan.

Uz očekivanja je dobro imati i identificirane specifične vještine, to jest kompetencije da bi se opisali svi atributi koje osoba mora imati kako bi bila uspješna na svom radnom mjestu. Kombinacija očekivanja vezanih uz izvedbu i očekivanih kompetencija čine implementaciju modernog upravljanja učinkom jednostavnom. Zaposlenici od početka znaju prema čemu trebaju težiti i tako lakše izvršavaju svoje dužnosti, čime je i izvedba na poslu izvrsna.

Ne biti samo šef, već i kolega

Uloga menadžera je dugo godina bila jednostavno biti šef koji nadgleda i prati što zaposlenici rade te izdaje naredbe. Takav stil vođenja je bio vrlo raširen i popularan, no danas se vide brojni nedostatci tog pristupa. U današnje vrijeme je puno češći stil vođenja gdje je rukovoditelj neka vrsta mentora ili uzora čije ponašanje zaposlenici trebaju modelirati. Često je slučaj da su zaposlenici u onim organizacijama u kojima rukovoditelji uče članove svog tima i prenose im vlastito znanje puno angažiraniji pa je njihova povećana produktivnost direktan rezultat upravljanja učinkom.

Kako bi imali utjecaj na zaposlenike nužno je da rukovoditelji uključuju povratne informacije i zauzmu ulogu mentora. Kada se govori u kontekstu pozitivnih posljedica za organizaciju (posebice financijskih), jedan od ključnih čimbenika je upravo povratna informacija. Važno je da se ne zanemari čestina ili frekvencija davanja povratnih informacija. Što više rukovoditelji uspiju uključivati povratne informacije u svakodnevne razgovore, to je ishod bolji. Osim rukovoditelja, kolege i voditelji timova bi također trebali češće davati povratne informacije kojima pomažu zaposlenicima orijentirati se gdje se nalaze u odnosu na postavljene ciljeve.

Tijekom davanja povratnih informacija bitno je zadržati i pozitivne čimbenike. To znači da rukovoditelji trebaju naglasiti i postignuća zaposlenika, a ne samo identificirati slabe strane. Uz to, svako davanje povratnih informacija trebalo bi završiti s pružanjem potpore ili vodstva ako to zaposlenik želi. Otvorena komunikacija i dijalog može stvoriti kulturu poboljšanja u kojoj svi jednako sudjeluju. Upravljanje učinkom nikad nije bilo lakše, zar ne? Kada ljudi vide druge da traže i pružaju feedback, onda pojave kao što su učenje i napredak nisu više iznimka od pravila, nego norma koje se svi pridržavaju.

Živimo u skladu

Za organizaciju i za upravljanje učinkom nije bitno samo postavljanje ciljeva, već i razumijevanje koliko su ciljevi organizacije usklađeni sa svakodnevnim radom zaposlenika i cijelih timova. To je glavna stavka kreiranja motivacije za što bolju izvedbu. Općenito govoreći, već je poznato da one osobe koje si postave ciljeve postignu bolje rezultate od onih koji ne postavljaju ciljeve.

Zamislimo zaposlenika koji radi u tvornici koja se bavi stvaranjem reciklirane odjeće. Ako je taj zaposlenik upoznat samo sa svojim dijelom posla i sa svojim radnim zadacima, on možda neće biti svjestan šire vizije koju cijela organizacija ima. Ako mu se objasni da je poanta stvaranja reciklirane odjeće u smanjenju negativnih učinaka bacanja odjeće i čuvanju planete, možda će zaposlenik uvidjeti veću svrhu u svom poslu te time biti i angažiraniji. Njegovi ciljevi ipak moraju biti usklađeni s ciljevima kompanije. Ako njemu nije dovoljno stalo do te vizije i krajnjeg cilja, onda se stvara problem u motivaciji i angažmanu. Zato je bitno odmah na početku objasniti zaposlenicima radne zadatke, ali i zašto ih čine, kome pomažu i kako doprinose cijeloj organizaciji.

Uvijek valja imati na umu da se ljudi vole osjećati korisno. Kada se mi kao rukovoditelji potrudimo objasniti zaposlenicima koja je važnost njihovog radnog mjesta, oni se mogu osjećati viđeno i cijenjeno u organizaciji. Samim time se više i trude ostvariti potreban i željeni učinak. Upravljanje učinkom u tom slučaju nije više toliki problem jer je učinak sam po sebi izaziva zadovoljstvo kod radnika. Uvijek imajte na umu potrebnu fleksibilnost i prilagodbu ciljeva kako biste ciljeve organizacije lakše uskladili s osobnim ciljevima zaposlenika. Prioriteti se često znaju mijenjati unutar organizacija pa je iznimno važno da rukovoditelji imaju sposobnost vlastite prilagodbe na novonastale situacije kao i prilagodbe ciljeva organizacije. Posljedično, potrebno je nove ciljeve organizacije predstaviti zaposlenicima te pronaći način kako njihove ciljeve prilagoditi novoj situaciji.

Upravljanje učinkom je dio organizacijske kulture

Generalno govoreći, stvaranje učinkovitog sustava za upravljanje učinkom je odrednica u stvaranju kulture visokog angažmana i izvedbe. No mali detalj kojeg svi rukovoditelji moraju biti svjesni jest da taj sustav mora biti prihvaćen od strane zaposlenika. Ako ono nema privolu i prihvaćanje zaposlenika, teško da će se postići efekti o kojima je bilo riječi u ovom članku.

Moglo bi se reći da je stvaranje sistema za upravljanje učinkom kontinuirani ciklus koji se sastoji od više komponenti. Jedna od njih je stvaranje jasnih ciljeva koji će se zatim i uskladiti s očekivanjima i ciljevima zaposlenika. Zatim, davanje povratnih informacija kao i neke vrste coachinga koju rukovoditelj možete pružiti. Osim toga, bitno je i davati ljudima pohvale i potvrde njihovog rada i truda kada su zaista postigli iznadprosječne rezultate, a uz to i davati im podršku i pomoć kada zapnu. U centru tog ciklusa je pravedan i transparentan proces kojeg zaposlenici prihvaćaju.

Učinkovito upravljanje učinkom je dinamičan proces. Ono zahtijeva predanost određenim principima. Neki od tih principa su individualni napredak, kontinuirana potpora, prilagodba i angažman. Ta načela, u kombinaciji s tehnološkim naprecima, omogućuju organizacijama da stvaraju atmosferu uspjeha, napretka i ispunjavanja ciljeva.

Iako postoje određeni izazovi koji idu uz upravljanje učinkom, njih se može prebroditi. Ako identificiramo sve pristranosti, ne bismo trebali imati problema sa subjektivnošću prilikom evaluacije izvedbe zaposlenika. Ako imamo dobar pristup, lakše ćemo rješavati probleme vezane uz zaposlenike koji postižu ispodprosječni rezultate. Proaktivne strategije su od iznimne važnosti kada je riječ o nadilaženju ovih izazova. Svaki rukovoditelj sanja o stvaranju organizacije i timova koji daju iznadprosječne rezultate i to u kontinuitetu. No da bi to postigli treba implementirati sve navedene strategije i paziti prvenstveno na zadovoljstvo zaposlenika sa sustavom za upravljanje učinkom.