Važno da svaki menadžer u poduzeću to bude! Ukoliko menadžer nije angažiran, radnici će imati osjećaj da niti oni ne moraju biti angažirani.
Svaki poslodavac želi da su njegovi radnici angažirani. Prije svega je važno da svaki menadžer u poduzeću to bude! Ukoliko menadžer nije angažiran, radnici će imati osjećaj da niti oni ne moraju biti angažirani. Samo su angažiranošću dolazi i uspjeh što nam potvrđuje i sljedeća priča! Drogerije Walgreens postavile su si ambiciozan cilj: 7.000 ljekarni do 2010. u svim saveznim državama Amerike. Nisam pronašao podatak koja je bila početna točka. No, cilj su ostvarili i premašili pa ih je krajem prošle godine bilo više od 8.000. Kroz proces povećanja prisutnosti shvatili su da tako zamišljena poslovna strategija nije dovoljna u današnjem rapidno mijenjajućem okruženju. Istraživanje koje su proveli pokazalo im je značaj emotivne vezanosti potrošača te su strategiju doradili upotpunili je unapređenjem doživljaja potrošača na prodajnom mjestu.
Osnovni cilj je izgraditi kulturu velike učinkovitosti na svakoj razini. Određeni su prioriteti kako bi se to ostvarilo. Provedene su strukturne promjene kako bi se menadžerima omogućilo više vremena i prava za donošenje odluka. Tako bi se problemi rješavali na pravim mjestima. Unaprijeđen je način motiviranja i nagrađivanja djelatnika s ciljem povećanja zadovoljstva potrošača. Time se željelo kreirati mehanizme i podržati promjenu dotadašnjeg načina razmišljanja i pripremiti Walgreens za novo razdoblje.
Priprema li menadžer svog nasljednika?
Pet mjeseci trajala su nagađanja tko će biti sljedeći glavni direktor Microsofta. Napokon smo i to doznali - direktor dolazi iz redova samog poduzeća. Pet mjeseci trajala su nagađanja tko će biti sljedeći glavni direktor Microsofta. Strasti i predviđanje mogu se usmjeriti na to hoće li novi CEO opravdati svoju poziciju. Čini se da je takva situacija u poduzetničkom svijetu ipak rijetka. Puno je više onih koji se iznenade kad moraju naći novog čelnog čovjeka. Nedavno objavljeno istraživanje koje su proveli Rock Center for Corporate Governance Sveučilišta Stanford i Institute for Executive Development otkrilo je da svega polovica menadžera smatra da njihovo poduzeće unaprijed zna tko će biti CEO i pripremaju određenu osobu za tu poziciju.
Istraživanje, provedeno putem dubinskih intervjua s menadžera 20 poduzeća, također je otkrilo nešto zanimljivo. Trebalo bi oko 90 dana za pronalaženje novog direktora ako bi sadašnji tog trena otišao. Svega 25% ispitanika izjavilo je da imaju odgovarajuću grupu kandidata unutar poduzeća spremnih da budu glavni direktor. Drugo povezano istraživanje pokazalo je kako nadzorni odbor vrlo slabo poznaje čak i svoje više menadžere koji se nalaze svega jednu ili dvije pozicije ispod direktora. Samo je 7% poduzeća dodijelilo određenog višeg menadžera nekom članu Uprave, izvršnom ili glavnom direktoru radi mentorstva. Društvena odgovornost je ovdje potpuno zaboravljena jer bi u najboljem slučaju poduzeće bilo 90 dana bilo bez glavnog direktora!
Dominantni menadžer ubija produktivnost
Menadžer koji puno priča, pun je sebe i zanemaruje doprinos članova svog tima uspjehu tima. Na taj način ubija produktivnost kojoj bi trebao težiti. Dominantnost koja se pojavljuje iz poznatih razloga pokazuje drugima da su zapravo nevažni iako od njihovog posla ovisi rezultat tima. Ako niste sigurni je li vaš menadžer dominantan razmislite samo - sluša li vas. Istraživanje koje su profesorica Francesca Gino s Harvard Business School i njezin tim proveli na menadžerima dokazalo je velik značaj sposobnosti slušanja. Zaključak provedenog istraživanja otkrio je da dominantni lider koči kreativnost koja bi inače izronila iz grupne rasprave i tako povećala produktivnost.
U zadacima koje su zadali testnim grupama bilo je i prilika i zamki. Timovi u kojima su njihovi vođe dominirali diskusijom 33% vremena ostvarili su 59% postavljenih ciljeva, naspram timova u kojima su vođe tima pričale skoro dvostruko manje, tj. 19%, koji su ostvarili čak 76% ciljeva. No, drugo je ispitivanje pokazalo da su timovi koji su imali formalne vođe, ali koji nisu unaprijed bili potaknuti da se nametnu kao vođe, u čak 80% slučajeva riješili zadatak. Drugim riječima, lideri mogu poboljšati uspješnost tima, ali samo kada određenoj situaciji pristupaju s dozom poniznosti. Kako kaže prof. Gino, to su lideri koji orkestriraju razgovorom, ali drže se u pozadini.
