Iako u našem društvu postoji poslovica "Šutnja je zlato", komunikacija se uglavnom više vrti oko osoba koje su glasne i ekstrovertne.
Iako u narodu postoji poslovica "Šutnja je zlato", komunikacija se uglavnom više vrti oko osoba koje su glasne i ekstrovertne. Čak im dajemo za pravo da se deru koliko ih grlo nosi jer na taj način, navodno, izražavaju svoje emocije. Svi znamo da dernjava nema veze s izražavanjem osjećaja, no te je osobe teško u to uvjeriti. Jedan je direktor odlučio testirati vrijednosti šutnje te provesti cijeli tjedan što manje pričajući. Na sastancima je govorio što manje. Tijekom javnih izlaganja uzimao je pauze kako bi pažljivo formulirao svoje misli prije nego ih izgovori.
Amber Wright, stručnjakinja za komunikacije, smatra da govornici koji su u stanju šutjeti djeluju samopouzdanije i više im se vjeruje. Komunikacija sa ženama posebno je bitna. Jedan od takvih primjera je i Steve Jobs koji je često radio pauze šećući po pozornici. Kao rezultat toga ljudi su ga pažljivije slušali. Naš direktor također je postao bolji slušač, ali i suosjećajniji prema drugima. Kada ne počinjemo pričati odmah čim drugi završe to nam omogućuje da stvarno čujemo ono što govore. Mi često slušamo kako bismo odgovorili, umjesto da slušamo kako bismo se povezali, kaže Wright. Također je uzimao pauze da dobro promisli. Zato tijekom tog tjedna nije imao niti jednu situaciju gdje je rekao nešto što je poslije zažalio.
Snažna priča za snažno vodstvo
Priče su oduvijek bile ona vrsta komunikacija koja je temelj prenošenja znanja i iskustava sa starijih generacija na mlađe. Ovo je priča o tome kako je vodstvo puno lakše uz pomoć priče! Bruce Van Horn je trener i voditelj popularnog podcasta Life is a Marathon. On smatra da riječi određuju naš uspjeh. Priče koje pričamo sebi samima postaju priče koje pričamo drugima. A bez obzira jesmo li toga svjesni, utječu i na naš leadership i sve naše odnose. Previše je poduzeća kojima je jedini cilj povećavati profit za svoje dioničare. Njihova je priča proizvoditi nešto što zauzvrat proizvodi više novaca nego konkurencija. Van Horn tvrdi da poduzeća posluju najbolje kada imaju širu viziju od samog profita.
On ohrabruje radnike da stalno propituju žele li sudjelovati u priči koja je nije dorasla onome što oni teže biti. Za lidere još je veći izazov pronaći dovoljno inspirativnu viziju. Ona im treba da potaknu sve one koji nemaju velike snove i ne sanjaju postati dio velikog uspjeha poduzeća. Van Horn smatra da lideri trebaju biti poput roditelja: voditi na svim razinama. Oni moraju imati potpuno jasnu viziju o tome gdje njihovo poduzeće ide, što radi te koja je vrijednost koju njihovo poduzeće pridodaje svijetu i svima njima kao timu. A zatim poput roditelja moraju sličnu viziju usaditi u djelatnike kako bi ih potaknuli i osnažili njihovu kreativnost.
Kontinuirana komunikacija umjesto godišnjih procjena
Razgovor se sve više i češće svodi na pisanje e-mailova ili poruka putem aplikacija na pametnim telefonima. Postavlja se pitanje je li to uopće komunikacija. Čini se puno lakše napisati poruku. Ukoliko je pogrešno shvaćena lakše je napisati još desetak njih koji će je obrazložiti nego sjesti licem u lice i razgovarati. Ima i onih koji misle da razgovarati treba češće od jednom godišnje. Jednom godišnje barem neki od nas imaju obavezu razgovarati s radnicima o godišnjoj procjeni. Prošlogodišnje istraživanje Deloittea otkrilo je da čak 70% organizacija diljem svijeta razmišlja o promjeni načina procjenjivanja djelatnika. Prema istraživanju Brandon Hall Grupe učinkovito provođenje ocjenjivanja kompetencija je važno. Može polučiti i do 20% bolje rezultate u zadržavanju i angažmanu djelatnika na svim razinama. Djelatnici su istovremeno proaktivniji, produktivniji i fleksibilniji. Kako onda procjene djelatnika učiniti učinkovitijima? Dobro je promijeniti učestalost razgovora.
Tradicionalne godišnje procjene neki sada pretvaraju u kontinuirane dijaloge sa zaposlenicima.Tako paralelno obuhvaćaju povratne informacije i coaching. Ciljevi i očekivanja tako postaju jasniji, što djelatnicima pomaže kod prioritiziranja zadataka. Feedback treba biti personalizirane, a ne standardizirane. Trebaju obuhvaćati osobne talente i motivaciju, kao i područja interesa. Menadžeri na svim razinama moraju biti obučeni kako davati učinkovit feedback te biti osjetljivi na potrebe pojedinaca. Isto tako bi bez problema trebali postavljati pitanja o rezultatima djelatnika. Iako kontinuirano, prikupljanje informacija treba biti redovno i sustavno.
