Rezultat se stvara

Svatko od nas u poduzeću ima jednu ili više kolegica ili kolega koje promatra kroz kritičke naočale. I ne, nemojte se zavaravati da nije tako! Koliko god nastojali to ne činiti, nemoguće je u svim situacijama i prema svim zaposlenicima biti podjednako kritičan. Ipak smo svi mi samo ljudska bića, sa svojim pristranostima. Tako su i ljudi koji čine menadžment neke organizacije u konačnici samo ljudi. No, vratimo se na ove kolege prema kojima smo često (opravdano ili neopravdano) kritični. Mi mislimo da bi oni mogli bolje obavljati svoj posao. Smatramo da mi sami, kao pojedinac, obavimo više radnih zadataka i učinkovitiji smo od te osobe. Zašto smo takvi?

Razlozi mogu biti različiti. Primjerice, često vidimo tog kolegu kraj uređaja za kavu ili u prostoriji za pušače. Zatim, možda nam se razina kvalitete njihovog rada čini lošijom od potrebne. Neke od njih s vremenom počinjemo promatrati i kao problematične za rezultat i uzrok nezadovoljstva ostalih radnika.

Kad promislimo malo bolje, čini li vam se zaista moguće da ti ljudi ranom zorom otvore oči i pomisle: "Kako je i danas prekrasan dan za zabušavanje na poslu!"? A ako se ukaže prilika i napravi neka šteta? Naravno da ne! Naravno da se tu i tamo mora pojaviti neka trula jabuka s očajnim stavom spram posla. Ona će nastojati obaviti što manje zadataka, no svejedno, velika većina nas ipak želi biti uspješna i ostvariti rezultat. Pa zašto se onda svakodnevno susrećemo s tolikim ljudima koji posao obavljaju kao da je rezultat sporedan? Zašto generalno mislimo da je u našem radnom kolektivu više onih „nesposobnih“, lijenih i bezobzirnih, nego produktivnih i transparentnih radnika?

U čemu je ključ naših (pogrešnih) uvjerenja?

Mnogi smatraju da je problem u samim tim ljudima. Velika je vjerojatnost da takvo ponašanje počiva na ponašanju njihovih menadžera. Kako će radnik biti motiviran i davati svoj maksimum na poslu, ako mu njegov menadžer nije primjer? Sasvim legitimno pitanje, na koje svi imamo logičan odgovor.

Menadžment ima ulogu da vodi, da pokazuje, da modelira radna ponašanja svojim podređenima. Menadžment, kao što i sama riječ kaže, je taj koji upravlja. Stoga, cjelokupni menadžment treba prvenstveno krenuti od vlastite radne pozicije, pa se tek onda spuštati na pozicije podređenih. Pojednostavljenom usporedbom može se reći da je menadžment podređenom isto kao roditelj djetetu. Menadžeri su ti koji, svjesno ili ne, sabotiraju uspješnost članova vlastitog tima i potiču takva ponašanja na sljedeće načine:

Povjerenje i rezultat se grade svjesno!

Povjerenje je temelj bilo kakvog, a posebno uspješnog poslovnog odnosa. Ne postoji strategija ili marketing koji će nadomjestiti manjak povjerenja između menadžera i članova tima. Učinkovitost tima će ostati ograničena sve dok voditelj tima ne izgradi povjerenje. Na žalost, najveći broj menadžera misli da se povjerenje jednostavno – samo po sebi događa. Onda imaju i objašnjenje za njegov nedostatak, kao npr. "nismo se kliknuli" ili "ne postoji kemija". Istina je potpuno drugačija!

Povjerenje se gradi vrlo specifičnim ponašanjima i ako ga voditelj propusti izgraditi, loš rezultat tima će biti njegov maksimum. Primjerice, davanjem određene autonomije i pružanjem specifične podrške podređenima zaposleniku se daje do znanja da menadžment cijeni njegove sposobnosti, ali da je prisutan i „kad zagusti“. Također, za povjerenje je važno dati do znanja podređenima da je njihovo mišljenje važno, isto kao i njihove individualne potrebe i želje. I možda najključnija stvar u povjerenju – obostrani osjećaj sigurnosti i poštivanje dogovora.

Pomanjkanje ciljeva i očekivanja

Članovi tima trebaju imati vrlo jasnu sliku o tome što su njihovi ciljevi i što voditelj očekuje od njih. Dakle, menadžment mora jasno dati do znanja kakvo je stanje, koji je očekivani cilj i koje ponašanje zaposlenika će dovesti do tog cilja. Važno je da podređeni znaju i koja je korist od pojedinog radnog zadatka koji im je dodijeljen. Tako će moći spoznati i važnost onoga što rade, ali će bolje razumjeti i svoju vlastitu ulogu u cijelom poslu. Drugim riječima, stvorit će osjećaj odgovornosti i nastojanja da kvalitetno obave ono što im je zadano.

Ukoliko se rezultat u timu mjeri na nekoliko načina, sigurno je da će biti dosegnut na način različit od željenog. Isto tako, ako voditelj misli da je svima jasno što misli pod dobro obavljenim poslom, onda će se sigurno susresti s loše obavljenim poslom. Svaki član tima će posao koji treba obaviti doživjeti na svoj način. Stoga, voditelj treba uporno ponavljati što smatra dobro obavljenim poslom te kako za nju ili njega izgleda ostvaren rezultat.

Pogrešni stilovi rukovođenja

Kad kupujete, ponekad naletite na neki komad rublja ili odjeće na kojem piše da jedna veličina odgovara svima. S vođenjem je pak drugačije! Nemoguće je da jedan stil rukovođenja odgovara svim zaposlenicima, pogotovo ako ih je puno i ako su heterogena skupina. Postoje različiti stilovi rukovođenja i njihova primjena ovisi kako o voditelju, tako i o onima koje vodi. Neovisno o tome kojem je stilu rukovoditelj naklonjen, njegov je zadatak da spozna koji stil odgovara njegovim podređenima u danom trenutku. Dakle, stil rukovođenja ne bi nikako trebao biti fiksiran, već prilagodljiv. Ipak, u realnosti nije uvijek tako.

Voditelji se obično ponašaju ekstremno: ili kontroliraju svoje ljude previše ili premalo. Premalo kontrole je pogrešan način vođenja, jer radnik treba usmjeravanje i pomoć prilikom ispunjavanja ciljeva i očekivanja. Previše kontrole je također pogrešno u slučajevima kad radnik pokazuje dovoljno sposobnosti i predanosti. Tada ga voditelj obično gnjavi s nepotrebnim uputama kako bi on, voditelj, to radio. Voditelj se treba koristiti raznim rukovoditeljskim stilovima i vještinama između ta dva ekstrema i dati radnicima pravu količinu podrške u pravo vrijeme! Dakle, kao i u svemu ostalom u životu, treba pronaći zlatnu sredinu, u skladu sa specifičnom situacijom, radnim zadatkom i ljudima koje vodi.

Menadžeri zanemaruju rezultat

Menadžeri iz niza razloga zanemaruju rezultat svojih radnika. Nedostatak vremena, preokupiranost drugim obavezama, odrađivanje stvari koje nisu u opisu posla za vrijeme radnog vremena… Ima još bezbroj razloga zašto menadžment ne daje povratnu informaciju svojim podređenima o njihovom radu. Ako banaliziramo ovu situaciju i maksimalno pojednostavnimo, vratit ćemo se na onaj primjer menadžer – podređeni = roditelj – dijete. Zamislite da ste dijete i napravite po prvi put nešto u svom životu, primjerice prvi samostalni korak. Taj prvi korak roditelj pohvali, nagradi, potakne vas da to opet učinite i napredujete. U koliko situacija menadžer pohvali i ohrabri svog podređenog nakon što dobro obavi neki radni zadatak? Ili da bilo kakvu povratnu informaciju? Možda bolje da i ne govorimo koliko je to malen broj.

Menadžer treba jednom tjedno razgovarati s radnikom o njegovim rezultatima i aktivnostima koje stoje iza njega. Takav razgovor u četiri oka pomaže voditelju da prepozna trendove u ponašanju radnika. Upozna ga sa svojim radom. I obrnuto. Stvori se odnos. Omogući radniku potrebnu podrške i usmjerenje. Prečesto voditelji koriste tzv. galeb menadžment. Ulete u prostoriju, naprave puno buke i smeća i odu. A podređeni ostanu u šoku od onoga što se upravo dogodilo. Bez znanja o tome što i kako trebaju dalje i je li uopće ono što su dosad napravili dobro. Stoga, menadžeri, ostanite u redovitom kontaktu s radnicima i dajte im feedback o tome idu li u pravom smjeru i pravom brzinom. Odnosno, kako da to postignu ukoliko im i jedno i drugo izmiče.

Bježanje od povratne informacije

Menadžeri izbjegavaju povratnu informaciju iz dva razloga. Jedan je vjerovanje da za dobro napravljen posao nije potrebna pohvala. Smatra se da je ta pohvala sama po sebi razumljiva, odnosno da je to ionako radnikov posao za koji je plaćen. Nisu dovoljno educirani o tome koliko pohvala može utjecati na osjećaj kompetentnosti kod zaposlenika. Ili su svjesni toga, ali ih pak nije previše briga. To je šteta, jer pohvala koja dolazi u pravo vrijeme je odličan način za izgradnju povjerenja!

Drugi razlog je taj što je za loše obavljen posao lako izigravati galeba. Teže je razmisliti što je radniku potrebno i pomoći mu da to nauči kako bi sam kvalitetno obavljao posao. Dakle, menadžment tu ide linijom manjeg otpora. Lakše mu je izgrditi radnika i misliti da je ovaj tako naučio svoju lekciju. Teži put je sjesti, razgovarati s radnikom, analizirati njegov obrazac obavljanja radnih zadataka i detektirati problem. Potom ga pokušati riješiti zajedničkim snagama. Zaista, u očima mnogih, to je previše ulaganja truda za nešto što možda neće imati nikakav učinak.

Ali feedback treba postojati, pa makar i bio negativan i zahtjevan. Takav feedback treba davati kako bi se radniku opisala očekivanja i ciljevi. Odnosno, kako bi sam radnik znao gdje se nalazi u odnosu na njih. Najgluplje što voditelj može učiniti je dati radniku nisku procjenu na kraju godine ili otkaz, a da on ne zna što je tome uzrok. Tada se odnos s poslovnog prenosi na osobnu razinu, a to je pogubno za povjerenje preostalih radnika. Na taj način, menadžment počinje rušiti svoju ulogu vodstva, kao domino kocke.

Menadžment i njegovo ogledalo

Za kraj, vratimo se na početak i prvu rečenicu ovog teksta. Prvo što menadžer treba učiniti kad radnici u njegovom timu imaju loše rezultate jest pogledati svoj odraz u ogledalu. Treba se upitati što jest ili nije učinio da radnici obave posao kako treba. Opet ćemo povući paralelu s roditeljstvom – za djecu se kaže da su ogledalo svojih roditelja. Menadžeri, vaši podređeni su vaše ogledalo! Pokušajte si to češće osvijestiti.

Sigurno je da će postojati situacije u kojima je menadžer obavio sve što je potrebno da radnik postigne zadovoljavajući rezultat, a da je taj rezultat izostao. Tada je najbolje razići se. Ipak, najčešći je slučaj u kojem menadžeri, svjesno ili ne, sabotiraju rezultate vlastitog tima zanemarujući upravo ova pravila.

Da vas pitamo: kako je u vašem timu? Ponaša li se vaš menadžer u skladu s ovim pravilima? Koja od njih najčešće izbjegava? A vi menadžeri, preispitajte gore navedena pravila i pokušajte se pronaći u greškama koje vi sami radite. I najvažnije, ne sramite se priznati ako griješite u vodstvu. Ljudski je pogriješiti, a na vama je kako ćete (ili nećete) pokušati ispraviti tu grešku.