U uspješnim poduzećima zaposlenici zajedno rade prave stvari na pravi način

Mnogi od vas, točnije vas 292, sudjelovali su u našem istraživanju o proaktivnosti. Proaktivnost je ključna za uspješnost kako pojedinaca, tako i organizacija, i često se u kontekstu organizacija naziva poduzetničkom orijentiranošću. Bit proaktivnog pristupa je u tome što osobe ili organizacije razmišljaju o svojim postupcima i ponašanjima s ciljem postizanja ciljeva, umjesto jednostavnog obavljanja posla. Uspješna poduzeća prepoznaju važnost team buildinga i proaktivnosti među svojim zaposlenicima jer znaju koliko su oni važni za razvoj organizacije. Oni potiču svoje zaposlenike da budu aktivni sudionici u postizanju organizacijskih ciljeva. To znači da se od zaposlenika očekuje da ne samo obavljaju svoje redovne zadatke, već da aktivno razmišljaju o tome kako mogu doprinijeti poboljšanju rada i postizanju ciljeva na organizacijskoj razini.

Ciljevi našeg istraživanja bili su:

1. utvrditi u kojoj mjeri su proaktivni zaposlenici u hrvatskim organizacijama
2. utvrditi postoje li razlike u proaktivnosti zaposlenika s obzirom na njihov položaj u hijerarhiji te na karakteristike organizacije u kojoj rade

Proaktivnost

Zaposlenici koji su proaktivni imaju sljedeće karakteristike:  

• jasna im je vlastita uloga i ciljevi
• entuzijastični su i predano rade na ostvarenju ciljeva
• analiziraju vlastitu učinkovitost i stalno rade na njenom unapređenju
• aktivno traže povratnu informaciju o vlastitoj uspješnosti od kolega, korisnika i nadređenih

Drugim riječima, proaktivni zaposlenici rade pravu stvar - jasno im je koji su njihovi ciljevi i predano rade na njima. Rade to na pravi način - analiziraju vlastitu učinkovitost te traže povratne informacije od drugih kako bi ju stalno unapređivali. Proaktivnost možemo najbolje opisati kao postavljanje i ostvarivanje ciljeva na raznolike načine. To jest, one načine koji su zaposleniku ili nekoj osobi pomogli kako bi ona došla do željenog cilja.  Jedan primjer proaktivnosti u organizaciji je team building kojim zaposlenici nastoje ostvariti dodatnu povezanost jedni s drugima.

Rezultati ukazuju da se hrvatski zaposlenici općenito doživljavaju visoko proaktivnima – aritmetička sredina rezultata najbolje procijenjene tvrdnje (na skali od 1 do 5) iznosi 4,65, a najlošije 3,06. Tvrdnje s kojima se najviše slažu su da im je potpuno jasna vlastita uloga u organizaciji, kao i ciljevi koje trebaju ostvariti. Puno manje se slažu da entuzijastično i predano rade na ostvarenju tih ciljeva. Ono što najmanje rade jest analiza vlastite učinkovitost i stalno traganje za novim informacijama kako da ju unaprijede. Analizom učinkovitosti inače postižemo uvid u naše prednosti i mane pri radu te iz njih možemo dodatno odlučiti koje aspekte trebamo unaprijediti.

Razlog tome može ležati u sljedećim činjenicama:

• zaposlenici su previše usmjereni na operativno izvršavanje zadataka pa im nedostaje vremena za odmak od situacije, u kojem bi analizirali svoja ponašanja te se informirali o novima, učinkovitijima ili
• zaposlenici možda imaju očekivanje da su za analizu učinkovitosti odgovorni rukovoditelji te da su oni ti koji trebaju predlagati nova, učinkovitija rješenja.

Važnost povratne informacije

Posljedica toga je da zaposlenici mogu velike količine energije i entuzijazma ulagati u aktivnosti koje ih ne dovode do rezultata te se onda osjećati bespomoćno pred zahtjevnijim, preprekama ili pred činjenicom da su daleko od ostvarenja ciljeva, unatoč velikom trudu. To bi sve mogli spriječiti redovitom analizom učinkovitosti vlastitih aktivnosti i stalnim radom na razvijanju veće profesionalne kompetentnosti uz pomoć ostalih kolega i organiziran team building. Team building bi im pomogao u uspješnom suočavanju i sa zahtjevnijim poslovnim izazovima te u kvalitetnijoj fokusiranosti na ostvarenje rezultata. U suprotnom bi takvo nepotrebno iscrpljivanje moglo nepovoljno utjecati i na poslovni entuzijazam i predanost ostvarenju ciljeva (način rada popularno nazvan kao „puno zuji, malo meda daje“).

Najslabije zastupljeno područje proaktivnosti je aktivno traženje povratne informacije o vlastitoj uspješnosti od kolega, korisnika i nadređenih. Povratna informacija uključuje svaku informaciju koju dobivamo od kolega ili nadređenih osoba, a u kojoj se govori o našem radu u prethodnom razdoblju. Povratna informacija  može biti pozitivna i negativna. Ovaj aspekt proaktivnost je iznimno važan budući da je za poslovnu uspješnost ključna usklađenost ciljeva zaposlenika s poslovnom vizijom i ciljevima vlastitog tima, odnosno organizacije. Uskladiti se možemo jedino tako da tražimo povratne informacije od svih uključenih u dolazak do zajedničkih ciljeva. U suprotnom, organizacija može postati skup pojedinaca koji svaki za sebe misli da odlično radi svoj posao, ali ih to zajednički ne dovodi do uspjeha, već do sukoba i prebacivanja odgovornosti. Kako bi se izbjeglo prebacivanje odgovornosti, korisno je i održati dobre međuodnose u timovima. Najčešće se to radi uz team building.

Dakle, hrvatski zaposlenici vjeruju da rade pravu stvar, ali propuštaju propitkivati i sebe i druge je li to što rade uopće prava stvar iz aspekta tima i organizacije. A ako to jest prava stvar, rade li ju na pravi način (dovode li ih aktivnosti koje rade do željenih rezultata). Stoga je važno razvijati svijest zaposlenika o važnosti traženja i davanja povratne informacije, jer aspekti proaktivnosti koji se odnose samo na vlastitu usmjerenost na svoj posao sami po sebi neće stvoriti pobjednički tim, odnosno dovesti do uspjeha organizacije u cjelini.

Proaktivnost s obzirom na položaj u poduzeću

Najviše razlika u našem istraživanju je pronađeno upravo s obzirom na položaj zaposlenika u organizaciji. Zaposlenici koji rade operativni posao, odnosno koji nemaju rukovodeći položaj se statistički značajno razlikuju od direktora i članova Uprave po sljedećim karakteristikama:

• imaju manje jasnu predodžbu zašto je posao koji rade važan za organizaciju
• manje razumiju povezanost svog posla s poslom ostalih u organizaciji
• manje znaju koje ciljeve trebaju ostvariti na poslu koji rade
• imaju manje jasnu viziju u kojem pravcu razvijati posao koji rade
• manje vole svoj posao i rade s manjom dozom energije i entuzijazma
• manje se razvijaju sukladno viziji stručnosti koju žele doseći
• smatraju da ih drugi manje doživljavaju kao stručnjaka kojem vjeruju,
• značajno manje traže povratnu informaciju o vlastitom radu od kolega, nadređenog i/ili korisnika, kako bih se mogli dalje profesionalno razvijati
• izbjegavaju team building i druženja
• svojom stručnošću značajno manje aktivno utječu na nadređene i kolege kako bi zajednički donijeli najbolje odluke za poslovanje
• smatraju da organizacija u kojoj rade slabo potiče i cijeni proaktivan pristup poslu
• smatraju da teže surađuju s kolegama na međusobnom usklađivanju i dostizanju zajedničkih ciljeva
• teže donose odluke i preuzimaju odgovornost za njihove posljedice.

Slične razlike postoje i između srednjeg menadžmenta i Uprave. Srednji menadžment također ima manje jasnu predodžbu zašto je posao koji rade važan za organizaciju. Uz to, smatraju da organizacija u kojoj rade slabo potiče i cijeni proaktivan pristup poslu. Pritom, svojom stručnošću značajno manje utječu na nadređene i kolege kako bi zajednički donijeli najbolje odluke za poslovanje te također teže donose odluke i preuzimaju odgovornost za njihove posljedice. S obzirom na to da je upravo srednji menadžment ključan za aktivan rad i osnaživanje nižih razina u organizaciji, jako je važno da Uprava s njim intenzivno radi kako bi povećala jasnoću njihove uloge i učinkovitost. Ako imamo slabu komunikaciju srednjeg menadžmenta i uprave, znači da imamo slabu kariku u lancu komunikacije između najviših i najnižih stupnjeva hijerarhije u organizaciji. To automatski znači da se poruke i želje ne mogu prenositi kako bi se trebalo.

Opasnost i rješenje

Sve gore navedene karakteristike mogu značajno umanjiti učinkovitost cijele organizacije u postizanju ciljeva. Važno je prepoznati što se događa te osvijestiti da se one mogu značajno unaprijediti aktivnim radom svih rukovoditelja sa zaposlenicima na svim razinama.  Kako bi mogli skupiti više razina vodstva na isto mjesto te kako bi se njihova komunikacija mogla osnažiti i poboljšati može pomoći team building. Team building može služiti kao proces kojim će se slabija karika u lancu osnažiti i postati kamen temeljac organizacije.

Zamislimo team buidiling na kojem će se moći upoznati svi stupnjevi zaposlenih. Proaktivnim radom svih njih u organizaciji kroz team building osiguravamo prvi korak pri poboljšanju njihove komunikacije. Na događaju kao što je team building postižu se ostali aspekti, od mogućeg upoznavanja pa do razvijanja neke komunikacije i razgovora o potencijalnim problemima s kojima se sreću, a o kojima prije nisu imali prilike razgovarati.

Proaktivnost zaposlenika s obzirom na uspješnost organizacija

Zaposlenici koji rade u organizacijama koje su u 2016. ostvarile i premašile svoje prodajne ciljeve se statistički značajno razlikuju od onih koji rade u onima koje nisu ostvarile svoje ciljeve po sljedećim karakteristikama:

• znaju koje aktivnosti trebaju raditi kako bi ostvarili svoje ciljeve
• stalno su maksimalno predani postizanju kvalitete usluge koju trebaju njihovi korisnici
• lako surađuju s kolegama na međusobnom usklađivanju i dostizanju zajedničkih ciljeva
• redovito traže povratnu informaciju o vlastitom radu od kolega, nadređenog i/ili korisnika, kako bih se mogli dalje profesionalno razvijati
• svojom stručnošću aktivno utječu na nadređene i kolege kako bi zajednički donijeli najbolje odluke za poslovanje
• smatraju da organizacija u kojoj rade potiče i cijeni proaktivan pristup poslu

Rezultati ovog istraživanja ukazuju na to da se hrvatski zaposlenici puno više usmjeravaju na razvoj vlastite vizije poslovanja i ostvarivanje vlastitih ciljeva nego na usklađivanje s kolegama oko zajedničke vizije i ciljeva. Upravo je ta suradnja ono što razlikuje uspješne organizacije od onih koje nisu ostvarile svoje ciljeve. Ta suradnja može se postići kroz team building. Team building daje svim zaposlenicima opušteno okruženje na kojem mogu dijeliti svoje ideje jedni s drugima i ostvariti poboljšanje u međusobnoj komunikaciji, sigurno će dovesti do bolje usklađenosti između njih. Kako bi organizacija funkcionirala izvana i kako bi svaki pojedinac u njoj mogao gurati svoje ciljeve i vlastiti uspjeh, tako mora shvatiti da uspjeh u jednoj mjeri mora biti guran i kolektivno suradnjom s ostalim zaposlenicima te organizacije.

Što ovi rezultati znače za vas?

Da bismo postigli uspjeh, važno je aktivno provoditi samoispitivanje o kvaliteti našeg rada i ciljeva zajedno s kolegama, kako bismo se zajedno razvijali i djelovali usklađeno. To znači da trebamo zajedno s kolegama razmišljati o tome jesmo li na pravom putu u vezi s našim osobnim i organizacijskim ciljevima, te jesmo li na pravi način postavili plan za njihovo ostvarenje. Samo na taj način možemo postići ciljeve koje želimo! Kao što kaže stara poslovica: "Ako želiš brzo ići, idi sam. Ako želiš ići daleko, idi s nekim."